今天小編分享的财經經驗：人均40的薩莉亞，年銷百億的秘密，歡迎閱讀。
文 | 餐觀局，作者 | 宋一程
4 月 12 日，日本平價餐飲連鎖品牌薩莉亞，發布了 2024 财年第二季度（2023 年 9 月 1 日～2024 年 2 月 29 日）的合并财報。報告期内薩莉亞營業收入為 1046 億日元，同比增長 24.8%；營業利潤達 59.34 億日元，淨利潤 25 億日元，較上年同期增近 6 倍。
薩莉亞，一個讓中國餐飲人即熟悉又陌生的日本餐飲企業。
熟悉的是它在餐飲圈無人不知無人不曉，是每一個餐飲人都想學習的優秀餐飲企業。
陌生的是無論餐飲人如何用盡渾身解數，依然無法接近并學習它，就像錢鍾書的《圍城》一樣，不同點在于，城外的人拼命地想進去，城裡的人卻把大門牢牢鎖住，不給一絲機會。
餐觀局通過獨家渠道，首次接近薩莉亞，試圖用最短的時間最直白的語言向餐飲人解讀薩莉亞成功密碼，卻發現薩莉亞的成功原來很簡單——大道至簡！
拖地時每塊地磚不能托兩次、擦桌子按方向順序、為節省供應鏈成本菜單五年不換、每家門店只有店長是正式工、寧可不開店也不承擔高房租… …這些在國内餐飲人中被傳神的精細化管理能力，其實都是網絡杜撰的神話——謠言！
餐觀局獨家獲悉，五秒十步、不空手移動、使用大量小時工的情況在薩莉亞的确存在，但并沒有像網絡上傳的那麼神。在薩莉亞，所有制度只有一個目的，讓一線高效運轉。
那麼，薩莉亞靠什麼制度能讓餐廳高效運轉呢？每一項制度與本土餐企有何不同？薩莉亞成功密碼有什麼值得學習？
01 靠低價一躍成名？
薩莉亞，因為價格便宜一躍成名。而此前，沒有吃過它的人絕大部分不知道它，甚至路過店門口也很難知道裡面賣什麼，因為它摳門到店門前幾乎不擺易拉寶、大幅海報、旗幟等，甚至一些餐飲人都沒聽說或完全不了解薩莉亞。
在消費者緊衣縮食的大環境下，薩莉亞靠着 10 塊錢的朝日啤酒、12 塊錢的披薩，14 塊錢的意面，42 塊錢的原切牛排… …成為餐飲圈最亮的仔。
圖｜來源薩利亞官網
顧客争相線上種草線下打卡，吃到撐後仍然很難相信這麼便宜的價格是否真實，有人一度懷疑薩莉亞用了最差的原料做成預制菜來降低成本。
餐飲圈的老板們也沒閒着，大家托關系找朋友，只想跟這位優秀的餐飲同行學習，雖然很多餐飲老板曾經嘲諷過薩莉亞傻，暴利時代只知道賺辛苦錢。如今，那些嘲諷的人卻已高攀不起。
薩莉亞内部人士告訴餐觀局，薩莉亞北京、上海、廣東等門店經常出現兩三百桌排隊的情況，個别門店甚至全天排隊近 400 桌。一些門店單日堂食營業額紛紛衝破 5 萬元。
2022 年，薩莉亞公布了一組數據，大陸市場就為薩莉亞全球營收貢獻占比達到 22.9 %，同比更是增長了 21.9 %。而在 2021-2022 年，很多國内餐品牌正是舉步維艱之際。
需要注意的是，薩莉亞目前在國内只有廣東市場開通了外賣，北京地區、上海地區的門店營收全部依靠到店堂食。
前述内部人士透露，薩莉亞北京、上海門店曾經做過外賣，顧客收到食物後會因為運輸產生溫度、遺散、包裝等問題，從影響口感和品質，更會直接影響口碑，這不符合薩莉亞的理念。再加上平台抽傭等問題，除廣東市場不再做外賣，但整體生意并未受影響。
薩利亞的一戰成名絕不是只靠便宜二字，更不是靠網絡的吹捧，它脫穎而出根本原因是長期主義的堅持，堅持性價比、高品質、精細化管理、極致的務實主義等等。
一棵參天大樹，百年千年的屹立，不是靠枝繁葉茂，而是牢固且堅實的根基。
02 賣格局的餐廳
4 月的一個工作日，薩莉亞新奧天虹店，下午五點多就已開始排隊等位。參觀局在現場看到，就餐和等位的顧客大多為學生及 30 歲以下的年輕人，有些是幾人小聚，有些顧客只是一兩個人滿足晚飯需求。偶爾有一倆個 80 後的顧客，年齡卻顯得有些格格不入。
圖｜薩莉亞新奧天虹店｜餐觀局攝
薩莉亞内部人士告訴餐觀局，這家 230 多平米的門店投資 160 萬左右，工作日營業額平均在 2 萬元左右，周六日可以誇張的達到 5 萬元。
打開菜單，十幾塊錢的披薩、沙拉、意面… …便宜的讓人難以相信，一塊原切牛排加上各種配菜不過 42 元。
有餐飲人曾質疑，薩莉亞一定是大量使用預制菜，否則不可能把客單價做到如此低還能賺錢。
薩莉亞内部人士對餐觀局表示，五十元以下客單價，沒有一個餐飲品牌的進口食材有薩莉亞多。
挪威的蝦、澳大利亞的醬、意大利的面粉、西班牙的薩拉米… … " 這個價格帶，薩利亞的食材品質絕對非常高，大部分食材都是現場加工，只有個别的湯品是提前熟制。" 前述内部人士說，" 創始人正垣泰彥創業的初心是想讓顧客‘用最少的錢，吃到高品質的食材，品嘗最美的味道’，所以薩莉亞不僅堅持廚房現做，還大量使用全世界各地高品質食材。"
好食材配上便宜的價格才具有超級性價比，因此薩莉亞對定價有着極其嚴苛的要求。
薩莉亞產品定價邏輯分公司自主授權，日本總公司嚴格審批。舉個例子，一款披薩上新產品，任何一個地區的分公司可以根據當地行情自主定價，然後報給總公司審批。如果價格過高超過總公司的定價規則，無論這款產品的利潤有多高，都不會得到批準。
不僅如此，薩莉亞全世界的產品定價都有區别，同一款產品會根據當地的購買力、居民收入、房租運營等成本核算後再定價，比如北京分公司的沙拉會比廣州的價格貴，東京的產品價格會比廣島的價格貴，絕不會靠着品牌影響力收割全世界。例如漢堡品類，1-18 線城市幾乎都一個價格，對低收入地區顧客極其不友好。
此外，薩莉亞的食材加價也有着嚴格标準，以朝日啤酒為例，日料、燒烤等品類售價普遍為 18-28 元區間，薩莉亞卻只賣 10 元。即便是超市的售價，也要 7-8 元左右。
薩利亞内部人士告訴餐觀局，按創始人的要求，酒水食材加價不能超過 1 倍，否則讓顧客體驗不到性價比。随着各項成本的增加，有些加價肯定超了，但整體控制的價格空間依然很小。
餐飲意見領袖、餐觀局首席顧問韓東評價：" 薩莉亞，一個賣格局的餐廳 "。
03 恐怖的精細化管理
精細化管理是這幾年眾多餐飲老板讨論最多的話題，也必将成為餐企做大做強必由之路。薩莉亞卻在精細化管理上有着豐富的經驗。
餐觀局在新奧天虹探店期間，整個店内晚高峰期員工大約 12 人左右，正式員工 2-3 人，小時工 8-9 人，前廳後廚分配比例 5:5 左右。
前述内部人士介紹，薩莉亞在小時工排班有一套自己的邏輯，把營業數據拆分後進行統計再分析，就可以計算出每個門店在什麼時段什麼崗位最忙，最後再精确到 30 分鍾時間格來排班。比如某家門店前廳中午 12:30-13:30 最忙，店長絕對不會讓小時工 12:00 來上班。" 數據分析精準匹配小時工不僅可以提高效率，更能節省成本。"
更精細化的還有，以廚房為例，只要不是傻子，誰去薩莉亞都能做出一樣品質的美食。
在薩莉亞的後廚，每一個產品都有詳細的操作說明，第一步做什麼、第二步做什麼，炸多久、烤多久，甚至放調料的先後順序都有詳細的操作明細或要求。即使第一天上班的員工，如果嚴格按照手冊來做，都能做出跟老員工一樣水準的出品。
這種看似嚴格的标準化，實際是長期精細化管理的優秀成果。
再以對人的管理為例，薩莉亞要求員工在高峰期間全力動起來，手冊明确要求走十步的時間不得超過 5 秒 . 手冊上最經典的四個字就是不得徒手移動，只要在午餐或晚餐期間，員工移動時手裡必須有東西，無論是上菜還是撤盤子，亦或是拖把、抹布，只要動起來，手裡就不能閒着。
即便是選址，薩莉亞也體現出了精細化管理能力。内部人士告訴餐觀局，薩莉亞選址時會有一份少則十幾頁多則幾十頁調查報告，詳細分析商圈屬性、人口結構、小區房價、公交地鐵站數量等等，甚至一個商場門口每天會經過多少老年人、年輕人、學生、情侶… …就像一份完整的情報資料。" 這些都是人與管理長期扎實融合的結果 "。
04 極致的務實主義
比恐怖的精細化管理更怕的是，薩利亞極致務實主義——一一切以門店需求出發。
在薩莉亞，無論是公司級會議還是部門級會議，每周都只有一次，全部加一起的時間不會超過半天。剩餘時間管理層們并不會進行無休止的營銷、模型、運營等會議，而是全部深入門店一線，現場解決問題，一切以門店需求為導向。
舉個例子，負責運營的部長每日遊走于各個門店時，如果試菜某一款產品時，他能準确說出產品的問題所在，可能少放了調料，或者制作順序不對等，會立即對這個門店產品進行督導。再比如，工程部長深入門店時發現某個燈泡壞了，某個設備出了問題，會在當場立即拿出解決方案，最短時間解決。
薩莉亞的理念是，待在辦公室開會解決不了任何，只有深入門店深入一線，才能發現問題解決問題。" 只要門店有需求，只要能提高門店運轉效率，管理層就必須為門店服務。" 前述内部人士說。
薩莉亞還一個規定，無論是總經理還是各個部門 VP，每天巡店數量不得少于一家，有些分公司甚至要求兩家以上。這導致薩莉亞管理層的微信步數每天最少一萬步以上。
在人才培養方面，薩莉亞也是極其務實。
所有公司管理管理人員全部從門店基層逐級晉升，從服務員到經理到店長到區總，直至到公司管理層，全都内部基層選拔，除了财務專業崗位，所有管理層絕不外聘。
此外，在薩莉亞想長期從事管理工作，必須同意輪崗制，工程部長兩三年後可能就會成為開發部長，開發部長兩三年後可能是商品采購部長，也可能是人事部長，到了新的管理崗位不懂業務怎麼辦？沒關系，從零學起，直至學會學精，這就是出現了一個現象，薩莉亞所有管理人員早晚都會精通任何崗位，也可以任職任何部門，不僅杜絕腐敗滋生，更讓大家看到晉升通道。
薩莉亞有一個在餐飲人看來堪稱奇迹的點，比如開一家新店，最終确定選址的是分公司的日籍老板，即使這個老板是昨天剛剛從日本輪值過來的，只要卻看一眼這個店的位置及報告，就能确定開不開，而且成功率八九不離十，這就是基層晉升＋輪崗培養的結果。
薩莉亞内部人士說，即使在薩莉亞總部日本，全部人員也就 100 人左右，需要管理全球兩千多家門店。想在總公司一次性看到這 100 人，機會極少。
結束語
像這樣的人才培養、運營管理、體制機制的案例在薩莉亞枚不勝舉，正如小菜園董事長汪書高所言，做餐飲沒有捷徑，必須用足笨功夫。薩莉亞也是這個邏輯，從選址、裝修、采購、定價、產品等等，只要能省錢的全部都省，就是把省出來的讓利給顧客，最低的價格、最好的味道、最高的品質，即是薩莉亞做餐飲的初心，也是其最簡單的成功密碼——大道至簡。
當然，薩莉亞也不是神一樣的存在，曾經也因擴張過快關閉了很多店，并在失敗不斷中總結教訓。
但餐飲人更應該學習薩莉亞明确的價值觀和目标，高度關注基本原則。企業文化品牌發展指南針，确保了無論面對多大的市場變動，都能穩步前行。
