今天小編分享的互聯網經驗：亞馬遜分倉背後，海外倉供應鏈運營要求越來越高，歡迎閱讀。
2018 年，在一場融資發布會前夕，一份報告中的一個關鍵詞 " 跨境電商基礎設施服務商 "，在無形之中為一家跨境物流公司的未來指明了方向。
這家物流公司是行業内第一家将自己定位為全球跨境電商基礎設施服務商。彼時跨境物流行業被全行業統一定義為貨代行業，它在海外倉領網域也剛開始顯露頭角。正因如此，其飽受非議，" 因為做貨代的人覺得這是唱高調，重資產風險大，相比之下輕資產模式比較快進快出，安全更高。"
它卻也誤打誤撞找準了定位，幸運地吃到行業紅利。
此後幾年間，其在買飛機、租飛機、建航司等決策上，即使過程是糾結的，這個定位也能将其拉回正軌。再之後，各大跨境電商平台分段采購運力、亞馬遜分倉 ...... 每個動向無不在強調物流基礎設施能力的重要性，這就是它最大的市場機會。
這家公司正是頭部跨境物流企業縱騰集團，旗下谷倉海外倉、雲途物流均在各細分領網域做到了 Top1 的成績。在縱騰集團成立十五周年之際，鲸犀和縱騰集團副總裁李聰聊了聊，聽他分享縱騰集團的轉型之路以及關于行業周期的洞察。
以下是對話縱騰集團副總裁李聰的具體訪談内容，雷峰網鲸犀做了不改變原意的編輯和整理。
被迫轉型，物流基因顯現
鲸犀：2013 年縱騰集團轉型，在當時必須要這麼走了？
李聰：現在看起來好像很英明，實際上我們當時是被迫尋找出路的。
2013 年，我們拿了 eBay 全球最大 GMV 獎，老板到海南去領了獎，那是光環的巅峰。我們之前為什麼能在短時間内做到 eBay 多個類目的第一？因為縱騰在 2009 年就誤打誤撞地搭建了海外倉，我們當時認為既然要賣貨，那就把貨先運到美國再賣，所以在美國建立了海外倉。
但是 2013 年亞馬遜已經進入中國，銷量增長明顯強于 eBay。即便我們當時全力衝刺，由于 eBay 走勢下滑，我們的庫存還是滞銷了，進而致使我們整個資金周轉出現問題。而且我們當時在亞馬遜上開的很多店都被封了，因為我們以 eBay 的玩法做亞馬遜，產品供應鏈的品質等，都達不到亞馬遜的要求。
但也沒辦法，海外倉的貨怎麼辦？這都是我們的成本，内部就開始讨論給替一些客戶做海外倉的業務，于是 2014 年我們嘗試轉型，這個業務比電商業務的門檻高，玩家相對少，當時深圳第三方海外倉也不多。
那時流量從桌面端向移動端轉變，我認為縱騰集團的轉型，象征着原本以 eBay 為首的電商平台的霸主地位，逐漸被亞馬遜所取代。
現在回過來看，因為我們當時搭建了海外倉，所以縱騰集團海外倉的基因或者淵源是從 2009 年開始的。
鲸犀：當時我們有多少個海外倉？
李聰：當時美國就一個，在紐約新澤西，後來從一兩千平方一直做到一兩萬平方。
鲸犀：選址為什麼會選在美國的那個區網域呢？
李聰：因為在紐約有個叫做布魯克林的地方，那裡有很多福建人，使用福州話就能正常生活。縱騰在當地的負責人也在那裡，所以我們的海外倉選址就定在了那裡。
鲸犀：轉型第一年擴倉的速度是怎樣的？
李聰：當時尚未擴倉，是利用現有的倉庫開展工作。由于資金匮乏，當時我們在轉型過程中僅依托這一個倉庫，并開展了幾項業務。那時，天貓進口業務極為火爆，例如奶粉之類的商品，我們也有所布局，甚至做到了母嬰類目前三名，這些都屬于轉型突圍的方向之一。
2016 年左右，一個進口新政讓進口業務形勢大變，我們就放棄了這個業務，轉而聚焦到物流業務上，海外倉業務越做越好。
鲸犀：我們的海外倉業務開始擴張或者說有大起色算是從 2016 年開始？
李聰：差不多，那個時候開始擴張，第二個倉庫是在英國搭建的。
鲸犀：為何第二個就到了英國，而不是繼續在美國呢？
李聰：原來做的是美國市場，接下來必然是英國。早在 2013 年，我們在英國就設有倉庫，這意味着在英美兩國同步進行擴張。到 2016 年，我們則開始在澳洲等地區開設倉庫。
鲸犀：當時是不是還有其他的契機，比如大家開始向海外走，所以你們抓住了這一波機遇擴倉。
李聰：我們最初的海外倉客戶實際上是在亞馬遜和 eBay 上進行鋪貨的賣家，涵蓋 3C、汽配、家具等品類。這些客戶的部分訂單可能進入了亞馬遜 FBA，而在 eBay 上銷售的訂單則進入了我們的倉庫，原因是 eBay 原本沒有海外倉，而賣家存在這方面的需求。
當時還有這樣的背景，深圳很多賣家發現做亞馬遜是可以賺錢的，他們的資金來源打開了，規模就上來了。包括當時的華南城四大天王、坂田五虎都是在那段時間起來的，在 2016 年左右他們大量使用海外倉備貨，增速非常快。那時候還有移動端的流量紅利，整個行業都在高歌猛進。
鲸犀：您還記得當時縱騰或者海外倉業務有一個什麼樣的爆發點的數據？
李聰：已經記不清楚，這個經歷過程中其實都是日常。
我們回望過去，總想着從中尋覓閃光點，但當時的情況大多是磕磕絆絆的。就像 2018 年海外團隊遭遇飓風停電，我們只能取出倉庫裡的電池，戴着礦燈撿貨。那時條件很差，遠沒有大家想象的那麼高大上。
誤打誤撞找準公司定位，也承受了很多非議
鲸犀：行業忽高忽低的現狀什麼時候才開始會變得更平穩呢？
李聰：其實這幾年一直在波動。
2020 年疫情剛開始時，大家的貨無法運出。直至 3 月份解封後，才開始大規模出貨，随後倉庫便爆倉，需要不停地開拓新倉庫。然而到 2020 年底，由于海外疫情蔓延，訂單難以發出。例如，我們向某快遞公司預訂 10 輛車來運貨，但結果可能是一天僅給我們派兩輛車，根本不夠。爆倉導致出貨延遲，進而涉及退貨等問題，我們備受困擾，賣家也同樣如此，整個秩序十分混亂。
到了 2021 年 3 月之後再度開始下跌，彼時蘋果發布了新的 iOS 系統，也就是隐私保護系統。由于蘋果手機在海外的份額占到一半，其隐私保護功能将流量攔截了下來。3 月份之後，基本上西方就開始放開了，消費者因在家中隔離太久，紛紛跑去旅遊、吃飯、看電影等等，不再怎麼購物，此時銷量就下降了，大家的庫存又堆積起來了。
我們 2020 年底新建了很多倉庫，在 2021 年 3 月左右到位了。之後我們又新擴充了許多倉庫，卻發現無貨可出，于是開始糾結，而 2022 年的情況最為嚴重。2022 年整個行業的空倉率可能超過 50%，有的地方甚至更高。這便是我們所提及的庫存周期的波動，倉庫就是最為直觀的體現。
鲸犀：我們那時候有做什麼調整？
李聰：有，2022 年下半年開始削減倉庫，但在 2023 年貨量又慢慢恢復了。在這個過程中，我們也要不斷地去探讨出現這種情況的原因。2023 年整個行業都在進行去庫存，我們在 2021 年就提出了電商去庫存的概念。2023 年 3 月我們提出的零售的周期波動，也是為了通過這些來了解和學習，以更好地應對未來的波動，因為未來這種波動仍會持續存在。
鲸犀：2022 年底應該是縱騰業務收縮最大的時候吧？
李聰：對，那也是遭遇最大阻力的時候，即行業停滞不前。賣家庫存積壓，貨物眾多，然而每天出貨量卻少得可憐，跟擠牙膏似的，毫無辦法。那時縱騰也進行了大規模收縮，和其他公司一樣，當時整個行業都在裁員，追求精簡高效的狀态，或者暫時舍棄那些可做可不做的業務，借此熬過難關。
鲸犀：回過來又說到我們當時為什麼會成功。
李聰：2019 年，我們歪打正着地選擇用跨境電商基礎設施服務商這個定位，算是國内第一個。
當時正值縱騰集團第二輪融資發布會的前一周，我們為老板準備 PPT，卻不清楚該準備哪些内容。正巧看到招商證券有個報告提到 " 新經濟的基礎設施服務商 "，這幾個詞讓我們倍感親切，冥冥之中感覺就是為我們準備的，于是就将其用在了 PPT 上。所以，我們從來都不是以貨代的角色來開展這項業務。
當時還有一個媒體評價這個行業都是貨代型的物流企業，我們一開始很不服氣，後來想想也對，因為不夠重，服務不夠落地。但是我們幸運就幸運在這裡，走對了方向，包括現在平台分段采購運力之後，也是要求有基礎設施服務的能力，才有合作可能。你光靠信息差，光打價格戰不行。
鲸犀：縱騰是帶着這個基因成長的嗎？
李聰：我們做了海外倉以後，在基礎設施方面的認知比大多數同行要稍微多一些，不過這種多或許連我們自己都沒有察覺到，我們在基因上已經傾向于這方面了。因此，我們在購買飛機時相對更容易產生這樣的思路。
鲸犀：現在看來，一家企業的發展其實也是一個不斷摸索的過程，你也不知道這個點你能不能踩中，可能在那一刻已經把你逼到那個點，你只能嘗試往前去做。
李聰：跟着市場走還是很有必要的，市場變化太快了。
說到戰略，還是要務實，我們原則裡面的企業價值觀就有一條務實。在我們公司開會，管理層從來沒有固定的座位安排，除了老板可能有固定位置，其他人誰先到就随便坐，其實這也是在減少内耗。許多公司都會強調桌籤，從左到右排列。在國企中尤其盛行，我們接待時也會留意此事，但我們自己内部沒有這些規矩，内耗相對較少。大家的精力更多地放在有價值的地方。
買飛機、租飛機、建航司各種糾結，最後直面現實
鲸犀：縱騰集團是從哪一年開始買飛機？
李聰：2020 年開始構想，2021 年購入，2022 和 2023 年每年一架，2023-2024 年還租賃了兩架。
鲸犀：縱騰現在總共有四架飛機？
李聰：四架波音 777F，其中我們長租了兩架。因為我們自己的兩架飛機只有歐洲的航權，沒拿到美國的航權，所以我們在美國長租了兩架飛機。這兩架飛機與我們自己的無異，運營計劃由我們來制定，所以在空運方面，我們現已初步構建了自己觸達美、歐的航空網，并且該網絡能夠随時進行調整。我們的飛機比包機更為靈活，使用效率更高，關鍵在于自身業務擁有了核心的運力保障，穩定性大幅提高。
我們現今擁有歐美七條航線，未來還将補充新運力并開通新航線。在中國，擁有超過四架 777 飛機的航空公司并不多。因此，我們在專線業務方面是有沉澱的，涵蓋飛機以及我們的轉運體系等方面。
鲸犀：當時内部決策一票通過？還是也有另外的因素？
李聰：我們做得很重，有這點好處，就是很務實，剛開始老板決定了，然後大家在當下一票通過，而是往往會把決策過程拉得很長，等大家反復斟酌利弊，最後才形成共識。
鲸犀：決策周期大概是多久？
李聰：周期很長。
2020 年疫情期間，許多飛機都停飛了。那時我們東莞的貨站，包裹堆積如山，出口包裹尤其多，而老外的航司又進不來，我們很擔心沒有飛機可用。因此，那是我們首次萌生出購買飛機的想法。
還有一點，你購買飛機首先得有飛機可買才行。結果在 2021 年，正巧碰上市場有飛機資源放出，我們兩架都成功搶到了。原本以為最多只能拿下一架，真的挺幸運。當時國内外優秀的快遞企業都想買，我們是從這些企業手中搶來的，确實不容易。
我們也曾考慮過成立航司，甚至還做了諸多的前期準備工作。然而，後續遭遇了眾多問題，發覺許多深水區的難題自身無法解決，于是決定找一家航空公司替我們代運營。
鲸犀：是誰去做這個競标？
李聰：都是老板帶隊。所以整個團隊在購買飛機的過程中，也學到了很多東西。
鲸犀：所以縱騰在 2020 年其實也有考慮過要不要做航司。
李聰：對，買飛機前，你也不知道可以做很多事情。有了飛機之後，别人對你的看法也不一樣了。
舉個很形象的例子，如果航空業是一個圈子，像南航、國航以及外國的一些航司，他們坐在房間桌子邊，其他小航司就坐在邊上，而貨代只能站在屋外，當時的縱騰就只能站在玻璃房外面觀望的份，而你有了飛機之後就有資格進來搬個小板凳在旁邊坐。
鲸犀：租飛機和買飛機兩種選擇各自的成本是怎麼樣的？
李聰：這兩個是财務結構上的不同。買飛機是一次性投入大，當然可以通過租賃等等做一些現金流的操作，但除了油價會波動之外，總體成本比較穩定。它鎖定的好處就是，第一我有一個飛機，鎖定成本之後，如果行情忽高忽低，我的運力成本不會受影響。如果是貨代型的話，就會受到運力波動的影響，就是我今天可能有倉位，明天可能我拿不到倉位，價格太高又不敢跟進。很多同行現在就遇到這個問題。所以我發現賣家選我們就會感覺比較踏實。
價格不等于成本，局部成本也不等于總成本
鲸犀：有了飛機後，時效有什麼變化？
李聰：經過這兩年的努力，雲途的時效和質量有了顯著變化。在諸多環節中，即便市場價格走低，我們仍能盈利，這得益于對每個環節成本的有效控制，同時速度也在逐步提升。前段時間，我們将從收包裹到飛機起飛的這段時效縮短了 20%，這些時效都是從每個環節節省出來的。
此前上門攬收時标準件和快件是一起收的，所以速度快不了。如今我們單獨收取快件，提前收過來，卡車提前到達一個專門的倉庫，該倉庫專門處理快件，處理時效更快，在這個環節節約的時間使得時效整整提升了 20%。
鲸犀：但是對應投入的一些資源不會導致成本更高嗎？
李聰：成本的話，只要規模合适，投入分攤的成本反而會下降。在每個價格背後，我們現在向客戶強調的是價格不等于成本，局部的成本也不等于總成本。一定要樹立這種觀念。我們現在所做的事情，其一就是把價格降低了。
我們當下要達成的便是結構化和精細化。若幹年後，我們堅信即便平台要開展全段業務，我們的全段質量會更為出色，而且我們也會擁有更多的機遇。
我們現在被逼着把航空業務做起來，擁有 7 條航線，這裡面有很多平台客戶。為什麼呢？因為我們對關鍵環節給出了回答。航空本身已經成為了制約直發包裹的一個重要瓶頸。
鲸犀：七條航線能滿足這個需求嗎？
李聰：從我們的角度看，實力有限。
基礎設施存在一個問題，那就是需要大量資金。然而，有時資金投入巨大，但業務量不足，轉載率或運營效率不高也不行。所以，我們只能在既定條件下，盡可能将這些航線運力填滿。倘若我們無法解決客戶的問題，就讓客戶去找其他服務商。目前行業還未高度集中，但回首過往，我們雖然僅有七條航線，卻是從一條、兩條、三條航線逐步發展而來的。此時你會發現，根本沒有時間去紀念每條航線的開通，大家都覺得這是件很平常的事。
等到擁有七條航線再回顧，我們可以說至少已到達半山腰。有七條航線，再加上外圍運力采購，每年有幾千個班機，這個數量在行業内應該算是比較大的，并且我們專注于快遞出口領網域。
鲸犀：有實力的賣家和雲途合作，他們的需求是什麼樣的？他們會不會同時又選其他的同行呢？
李聰：會，我們也鼓勵他們這樣做，因為飛機都會有波動。我們的一些賣家選擇了一個價格便宜但不出名的專線公司合作，因為其價格比縱騰低。
事實上，年底最後一個季度的訂單占比往往要占到全年 35－40%，運力要靠搶的。旺季時，服務商可能無法獲得足夠的旺季倉位，或者獲得的不夠多，這就會對其客戶產生影響。特别是在當前中國平台全托管掌握了很大運力份額的背景下。淡季時，由于沒人飛，所以一些友商能拿到很低的倉位并降低價格。
鲸犀：這些賣家其實還是很認可您說的這個說法。
李聰：對，賣家如果了解飛機的運力結構以及服務商跟航空公司之間是怎麼合作的，邏輯一說就明白了。
鲸犀：這也是雲途物流的實力。
李聰：物流基礎設施服務商這個身份其實是我們背後發展的基因，是成功的一個重大的标籤。這個标籤也意味着未來整個行業可能的一個方向。
現在亞馬遜的發展也好，Temu 的分段采購也好，都證明了我們轉型做基礎設施服務商是對的，是更有價值的。
亞馬遜分倉背後，海外倉供應鏈運營要求越來越高
鲸犀：現在行業都在讨論分段采購，以及半托管，可能還會涉及到品類的變化，之前可能是小件為主力，現在是大件很火。
李聰：半托管模式，從某一角度看就是海外倉發貨模式，只不過在定價權的取舍等方面如何統一的問題需要解決。這對整個行業的影響還是很大的。
第一，幫助賣家傾銷掉賣不掉的庫存。第二，它能夠處理中大件商品，從而增加銷售額。依照行業标準，一個 1 萬平方米的海外倉，一年能夠達成 1 億美金的銷售額。倘若在美國達成 70-80 億美金的銷售額，那就需要 70-80 萬平方米的海外倉。
所以今年海外倉行業會非常繁榮，原因是有很多新的海外倉加入，今年新倉的供給會大幅增加，去年有很多剩餘，因此會出現低價競争。另外，像四小龍這樣的平台都在拓展自己的貨盤，只要是海外倉基本上都讓上。因為平台的競争取決于後面平台儲備貨物量的競争。
鲸犀：所以谷倉對市場的态度，其實是靜觀其變的。
李聰：這就是長期主義合理性存在的道理。長期主義不是讓你一成不變。而是你要跟着周期波動，在上升周期時稍微激進一些，在平緩階段要克制自己的欲望與貪婪。在下行時要果斷決策，同時到底部的時要心存希望。不要一味冒進，抱着賭博的心态。
鲸犀：當亞馬遜分倉策略出來時，谷倉可能是跟着亞馬遜走，其他同行會不會也參考你們這個路線？
李聰：都會，但這裡面就又要考慮到資金實力和補償的能力。縱騰在美國的海外倉規模有将近 120 萬平方，所以亞馬遜分倉政策出來之後，我們在每個區網域都有一定的體量和規模。有的同行就 30-40 萬平方，大部分集中在美東和美西，剩下的區網域就 2-3 萬平方，根本不夠周轉的，而且也沒那麼多客戶一下填滿，你的客戶還得有實力。
亞馬遜分倉策略對鋪貨賣家是致命性的打擊。鋪貨賣家的貨物眾多，但每個貨物的備貨數量不多，一旦分倉，成本就會很高。
長期而言，中國平台或許暫時不會施行此類策略，當下主要着眼于量與低價。然而，待量足夠大之後，便會轉而追求單品的質量與價格。這種轉變不會很久。當前讓你鋪貨，乃是由于平台缺貨。
鲸犀：亞馬遜的訂單會占到我們百分之六七十嗎？
李聰：不會這麼高，但今年亞馬遜分倉，我認為這是一個裡程碑。這背後亞馬遜未來策略的脈絡已然展開，接下來只是它要沿着這個脈絡持續前進。
所以亞馬遜的競争策略應當是：首先，亞馬遜當前若僅在美西和美東設立倉庫，便會出現這樣一種狀況，即兩地倉租已然很高，且倉庫資源匮乏。其次，亞馬遜有一條最高準則，即将貨物放置在更靠近消費者之處，故而其要把倉庫建設在更為分散的、存在消費需求的地方。鑑于美國的倉租水平參差不齊，有的地方偏低，有的地方偏高，分散建倉能夠更有效地降低倉庫成本，獲取更多的倉庫資源。
亞馬遜今年有組數據，次日達和本日達的訂單再度增長了 50%，因而其最終目标乃是借助這種遍及全美國的網絡式倉儲網絡物流設施，與沃爾瑪等線下零售的物流設施相抗衡。達成 40% 的訂單本地配送、40% 的訂單區網域内配送以及 20% 的訂單區網域外配送。倘若後續倉庫進一步下沉，便可開展類似于中國美團等的當地配送業務，屆時亞馬遜的品類還能再度拓展至日用雜貨等領網域。
所以，亞馬遜始終在追逐的是美國電商滲透率 17% 之外那 83% 的線下客戶。倘若能将線下份額再獲取 5% 左右，其或許就能占據主導地位，如此一來，它才有足夠的底氣超越沃爾瑪的銷售額。
鲸犀：亞馬遜分倉策略會帶來什麼影響？
李聰：首先是對行業的影響，它會吸引更多的賣家資源和服務商資源。賣家原本比如 10 個立方、20 個立方的貨，要運往 3 個倉庫，如今可能至少要運往 4 個倉庫才能免費。明年可能會 5 個倉，一定會這樣。然後算法也改成了人工智能算法，也意味不是廣告價高者得，也要考慮你在附近有沒有庫存。
背後即亞馬遜當下已将美國劃分為八個網，等同于八個國家。那您在這八個國家是否都需進行本地備貨？那從事 FBA 頭程的是否在每個區網域都得逐步去備貨？我再講個極端的情況，鑑于備貨頻率愈發增高，對亞馬遜 FBA 運營精度的要求也會愈發提高，倉庫的效率現今已步入一個平緩期，故而它在開展内部的，我們也稱之高質量的、精細化的運營，其整個庫容率達到 80%，差不多始終處于滿倉狀态。極其精細，要求外部的賣家、服務商均要同樣精确運作。
這時候，中國的賣家就得思考相關問題，是選擇在中國發貨，45 天後進倉庫，還是在美國發貨，10 天後進倉庫更為準确？如此一來，便會導致各式各樣的策略變化，包括今後許多賣家或許會在海外設立一個臨時的庫存備貨點，從這裡向不同的倉庫補貨，畢竟不同倉庫的銷售進度存在差異，我們現今一入場就是多倉平行配送，然而倘若那個倉庫已經滞銷，就不能再向其配送了。
這個事件的背後，意味着整個供應鏈的運營要求越來越高。也就是我們所說的，亞馬遜 FBA 的盡頭是數學，是供應鏈規劃。
縱騰當下所做之事，就是讓倉庫的倉網建設盡可能與美國亞馬遜的八個倉網相匹配，成為其影子。你處于這個區網域，我亦處于此區網域，以往或許亞馬遜的 8 個區網域當中僅能覆蓋 3 個，那樣效果欠佳，畢竟當下眾多亞馬遜的賣家也會轉移出來。
因為亞馬遜賣家們認為亞馬遜未來為了加快投資，入倉成本和庫存成本肯定會上升，這将導致大家的成本支出增加。而成本增加對我們不利，我們得幫助賣家降低這一成本。所以賣家轉移出來後，我們既能降低成本，又能滿足亞馬遜的時效要求。否則，即便成本降低了，但跟不上亞馬遜的時效，最終評價不佳，還是會被淘汰。
因此，除了美東、美南、美西，在美南、美東南、美中，我們目前開設了 6 個地區。只有美西北的西雅圖大家還沒涉足，其他區網域我們都能跟上。
我們現在所做的确實能夠實現降本又增效。縱騰的倉網或許會導致備貨成本有所增加，然而投送的效率得到了提高，最後一公裡的費用也降低了，如此一來總成本并未上升太多，甚至能夠保持不變，并且服務質量也變得更好了。
鲸犀：今年的戰略方向是什麼？
李聰：王總說過：" 我們現在要做的事情，做 10 年都做不完。" 從某種意義上說，我們先前進入電商領網域，是經歷過周期的企業，老板也是經歷過起起伏伏、幾輪行業周期的人，他看待事情會更深遠一些。
供應鏈的邏輯總體上皆圍繞庫存、周轉、質量、價格、豐富度等要素，于一個邏輯上產生變化。一個庫存周期通常為 40 到 45 個月。當下眾多傳統外貿企業中留存下來的那些佼佼者，為何規模都頗為龐大？并非因其規模原本就大才得以留存，而是其歷經幾輪周期之後，從中獲取了經驗教訓，在這一過程中逐步發展壯大。
經歷過幾輪周期，并不意味着你肯定能做大，但做大的基本上都經歷過幾輪周期，這樣其經營才會穩定，其老板的認知、整個團隊的認知和能力，也才能夠穩定下來。
你如今看到那些零售商的變化，未來物流架構必定也會随之迎來巨大的颠覆，我們充滿希望，因而投入時就更具信心。有句話我認為非常經典：未來是明晰的，過程是曲折的。 雷峰網
