今天小編分享的教育經驗：公司最大的内卷，是“過度管理”，歡迎閱讀。
以下文章來源于技術領導力 ，作者 Mr.K
作者：Mr.K
來源：技術領導力 ( ID：jishulingdaoli )
馬雲在某财經節目做嘉賓時，現場一位管理層模樣的人，侃侃而談，一頓輸出。馬校長邊聽邊皺眉，等那人發揮完畢，校長反手一個靈魂拷問 " 你是不是讀過 MBA"，并調侃那位高談闊論的哥們有點 " 輕度 MBA 中毒 "，還指出這一類人的總體 " 特征 " 是，事情說起來又是市場調查，又是自我定位，聽上去邏輯通順，條理清楚，但實際幹起來卻往往全錯。
這是馬雲對 MBA" 偏見 " 的著名場景之一。校長其他版本對 MBA 的 " 批評 " 言論，K 哥也不止一次聽過，但最近卻親眼見證了一個 EMBA 把自家的公司，搞到奄奄一息的真實案例。
M 君是我念 EMBA 的同學，家裡有企業，大概從前年開始，正式從父親手裡接班，然後開始了各種大刀闊斧地改革，從企業文化的建設，到審批流程的調整，再到考核機制的完善，都事無巨細，親自參與，各種細節上也都有着肉眼可見的 " 學院派 " 風格。但正是在 M 君管理下的這幾年，企業狀況卻每況愈下，當然有眾所周知的外部環境的影響，但公司員工怨聲載道、消極怠工、内部混亂、人才流失等，也确實和他的管理有着直接的關系。
上個月月底，在和 MBA 同學的一次聚會上，聽說 M 君的管理權被他家老爺子收了回去，現在 M 君更多的是寄情山水，優哉遊哉。席間大家讨論 M 君的問題到底出在哪，一個平時和 M 君走的很近的朋友給出了四個字的答案：過度管理。啥事都覺得不完善，都不符合 EMBA 課堂上講的規則和原理，都需要自己親自整改，結果改來改去，把一個原來運轉挺順暢的企業，弄得到處不兼容、到處是 Bug，差點給折騰黃了。
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過度管理能有多奇葩？
傑克韋爾奇曾經說過：管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規範化。而過度管理一個顯著的特點，就是把簡單的事情復雜化，把單純的流程繁瑣化，而且還非常教條，不知變通。
有一次 K 哥到一位創業的朋友公司拜訪。發現朋友不大的辦公室裡，卻有一個碩大的檔案櫃，裡面滿滿登登全是貼着标籤的藍色檔案夾。我問朋友這都是啥機密材料。朋友很自豪地告訴我，這是他們的公司的各種規章制度，然後還拿出幾本給我展示，什麼财務制度、人事制度、固定資產管理制度…我當時有點懵，朋友的公司加他一起也才 5 個人，有必要這樣嗎，這架勢是直奔公司上市去的吧。我又想起這位朋友經常找我訴苦，說他公司的人員流動嚴重，抱怨現在的年輕人太不穩重。看着這一櫃子的管理制度，我忽然有點理解那些年輕人了。
K 哥還看過一個更奇葩的故事，某公司為了提高員工工作效率，對員工的如廁時間，做了具體規定，還專門引進一套特殊設備，衛生間的門有計時功能，從人進去關上門的那一刻開始計時，5 分鍾後門會自動打開，人不出來，門就一直開着，還會不停發出提示聲。有不少員工覺得這套措施太過分，太不尊重人。但老板卻說，規定 5 分鍾是為大家好，他專門找專家咨詢過，專家說如廁控制在 5 分鍾之内最佳，時間長了對健康不利。好家夥，員工上廁所 5 分鍾，回到工位上在心裡罵老板 50 分鍾，這樣真能提高工作效率嗎？
過度管理還有一種重要表現，就是管理者喜歡親力親為，事必躬親，讓自己忙到停不下來，只相信自己的能力和眼光，不信任員工能夠做好，認為少了自己啥事都做不好、做不成。
K 哥的自媒體公司以前有位合夥人，就是這種滿滿控制欲的類型，不僅對員工的創作習慣，寫作方式處處幹預，甚至連大家用什麼字号、字體大小行距多少、配圖人物的臉是要朝左還是鏡像處理為朝右，都要下指導棋。很多員工向我抱怨，我也多次勸那位合夥人，每個人都有自己的個性和創造力，用戶的審美也不是單一的，我們認為的标準也未必就是對的，要給大家一些創造、嘗試的空間。後來那位合夥人慢慢淡出了日常管理，團隊也比以前更穩定，更有活力了。
彼得德魯克曾說過：管理是一種實踐，其本質不在于 " 知 "，而在于 " 行 "，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。這句話對于 " 過度管理 "，是一個很好的提醒。證明你做的對、決策科學的，不是什麼先進的管理模型、前沿的 MBA 課程，也不是冗長的會議，感動自己的忙忙碌碌，而是結果。如果你管的越多，團隊向心力越差，人員流失越嚴重，經營業績也下滑，你就停下你的 " 管理 "，好好反思自己是不是哪裡 " 過度 " 了，會更有意義。
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過度管理的危害都有多大？
1、信任缺失，員工離心離德
不少企業之所有認為只有靠嚴格無死角的管理制度、強制的手段才能讓員工認真工作，才能讓下屬在自己預設的軌道上，服服帖帖的幹活。其中一個深層原因，就是和員工之間的互信缺失。
K 哥看過一個段子，某公司老板外出休假，恰好在此期間公司門鎖壞了，導致不少公司資產被盜。老板休假歸來質問員工，門鎖壞了為什麼不修，行政人員回答，因為修鎖要老板批準，要走流程，而老板不在，無法申請審批。老板又問，為什麼不給我打電話請示，行政回答，因為公司規定，上班期間不允許使用手機…好嘛，妥妥的邏輯閉環，沒毛病。都把員工管這麼嚴了，作為老板還好意思追問 " 你為啥不下班後給我打電話 " 嗎？
貌似可笑的故事背後，其實反映的是老板和員工之間的信任危機，上班期間不準打電話（免杠，特殊行業除外），其實和規定員工 " 如廁不得超過 5 分鍾 " 是一個意思，就是赤裸裸的不信任。這樣的老板可能認為在自己 " 買斷 " 的 8 小時内（不考慮加班時間），但凡員工花 1 分鍾時間處理和工作無關的事，就是占自己的便宜。為了最大程度避免被員工 " 揩油 "，就會用各種所謂的 " 制度 "、" 流程 " 來加以限制，
久而久之，就會在不知不覺間把員工推到自己和企業的對立面，造成員工各種口服心不服，出工不出力，變相劃水摸魚（請相信，道高一尺魔高一丈）的現象。讓那些看似有理有用的制度、規定，成了讓員工離心離德，讓企業不斷消耗生命力、戰鬥力、向心力的罪魁禍首。
2、迷信權威理論，讓企業失去自我
聽說外企、大廠都用 PPT 匯報工作，就趕緊要求自己公司的員工以後也要用 PPT；後來又聽說亞馬遜、馬斯克都對 PPT 嗤之以鼻，連國内的美團都 " 抛棄 "PPT 了，就馬上跟風，要求員工以後不要花大把的時間在制作 PPT 上，用 word 就挺好；聽說阿米巴模式好，就馬上阿米巴；聽說六西格瑪有效，又上馬六西格瑪，總之啥流行、啥來頭大就用啥。而不管和自己的企業、員工适不适配、合不合用。最後讓員工無所适從，讓企業進退失據。
K 哥一個朋友是劉潤老師的粉絲，知道我也做自媒體，就問我認不認識劉潤老師，原來這位朋友想請劉潤老師給他們做個内部培訓，還很豪氣地說 " 錢不是問題 "。不管這位朋友說 " 錢不是問題 " 是不是真的，但他的想法多少有點問題。這個朋友公司去年 8 月份成立，目前團隊也就 7、8 個人，業務主要靠以前在行業中的資源沉澱，規模體量還沒超過 500 萬，他想請劉潤先生培訓什麼呢，又想對标哪家大企業呢？後來這位老兄請了另一位知名度同樣很高的管理培訓師，前前後後花了小 10 萬，還真按照這位名師給的咨詢意見，做了公司 " 整改 "，後來我問他整改後的效果如何，他回了 8 個字 " 一塌糊塗，一言難盡 "。
不同的企業，有不同的發展階段，有不同的員工群體和不同的執行力、業務模式，忽略這些現實因素，大搞理論崇拜，名人崇拜，把企業當成試驗田，幻想有人給一個放之四海而皆準的法則，讓自己的企業朝夕之間就能改頭換面，是不切實際的。只會來回折騰員工，甚至壓抑大家的自主性和創造力，最後得不償失，甚至一無所獲。
3、缺乏有效溝通，造成官僚主義滋生
獵豹 CEO 傅盛曾在《如何用溝通解決 80% 的工作問題？》寫到：" 工作中絕大部分問題，不來自于技能本身，而來自于溝通。溝通難在它不以你說了什麼為達成标準，而是以對方懂了多少為準繩。" 而過度管理，則把 " 溝通 " 這一極有意義的行為，在不知不覺間抹殺掉了。就像學生做題時遇到問題，想向家長請教，家長直接回一句 " 不是有答案嗎，去看答案 " 一樣，想想這是一種什麼體驗，而且這個所謂的 " 答案 "，還不一定是對的。
諾基亞公司董事長兼首席執行官沙馬 · 奧利拉，也曾說過：管理者有兩個技能很重要：第一是溝通能力，第二是人才管理的能力。過度管理，就是試圖通過 " 畸形 " 地強化 " 第二能力 "，來彌補 " 第一能力 " 的缺失。但大多數情況下，過度管理不但不能彌補溝通的作用，還會滋生各種不該出現的官僚主義。很多管理者可能會拿着各種 " 制度 / 規定 " 這個 " 雞毛 "，對員工上綱上線，吆五喝六，對企業氛圍和文化建設帶來重大負面影響，甚至會出現 " 劣币驅逐良币 "，造成人才流失而不自知的情況。
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如何避免出現過度管理？
1、敢于信任，合理授權
馬雲曾在某次演進中說過：管理最大的挑戰和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
正如 K 哥在上文中談到的，信任的缺失是引發過度管理的重要原因。我們的古人就有 " 疑人不用，用人不疑 " 的說法。如果我們對自己的員工在上班期間，上個廁所、打個電話都不放心，都要過分幹預，這種場景下的員工和管理者，是不是都太累了點，這樣的措施能不能取得預期的效果（尤其面對 95 後、00 的職場人），也值得懷疑。
管理大師德魯克有句名言，卓有成效的管理者必須懂得授權給下屬。真正的管理是通過他人完成工作。K 哥這裡并不是說管理不重要，必要的管理對任何企業、組織都需要，這是毫無疑問的。而是說，管理不必無線上綱，包山包海，還要敢于授權，善于授權。
K 哥在上市公司做高管時，就一直在踐行合理授權的理念。舉個例子，按規定有員工請假，需要先向團隊主管審批，然後再交給我審批。但 K 哥把這個流程簡化了，團隊主管自己批準就可生效，主管定期到我這裡集中報備一下就夠了。K 哥為什麼這麼做？因為我相信我下面的主管，知道他們能把握好一個度，如果這點信任都沒有，我早就把他拿掉了；另外，我要強化主管在一線員工心中的威信，要給他更多和員工 " 議價 " 的籌碼。碰到急的項目，我一聲令下，我的主管要能号召他下面的人随時戰鬥。主管平時沒點威信，沒點籌碼，下面的人會這麼配合？不太容易吧。
2、控制好 " 管理粒度 "
管理粒度，可以簡單理解為管理者對各業務節點的把控細致程度。不同的領導者有不同的管理風格，有的是粗放型，注重結果導向，只要能完成指标，其他均可自便。但有的管理者偏 " 細節控 "，匯報的 PPT 是不是做的精致，項目管理用沒用甘特圖、設計產品的按鈕位置對不對，顏色行不行，事無巨細，都喜歡插手。
每個員工在各自領網域都有擅長的技能，和不同的風格，要給與起碼的尊重和空間，而不能過分要求 " 整齊劃一 "。如果管理顆粒太細，就很容易限制其他人的發展空間，讓别人失去創新的意願和自驅力，這就不再是對工作的 " 極致追求 "，而是名副其實的 " 過度管理 "。控制管理粒度，給下屬更大的發揮空間，才可能出現充滿活力，百花齊放的場面和氛圍。
3、優化組織結構，簡化管理流程
衙門一多，做事就難，職場上也是如此。管理的根本目的，是更好地提高工作效率，但有些企業的組織結構卻非常復雜，甚至某件事出現 " 多頭管理 " 的局面。下面的員工誰都得罪不起，只能每家的廟都要拜，每家的香都要燒，做很多無意義的重復工作，搞得身心俱疲。這就需要優化企業組織機構，避免 " 各有一把号 " 的情況出現，也就一定程度避免了過度管理的隐患。
此外，在管理流程上，能優化的也應該盡量優化。創維前 CEO 楊東文曾談過一件管理中的小事。他們的業務人員在和經銷商或終端門店的客戶打交道時，難免會產生吃飯、喝茶一類的社交費用。但這種營銷費用有時候會因為缺少票據，被會計、财務一刀切地拒絕報銷，或者報銷的流程極其繁瑣，導致一線業務員，工作積極受挫。楊東文做 CEO 後，想出了一個變通的方法。直接把業務人員銷售收入的一定比例，當差旅費承包給他。這樣既解決了報銷的問題，又激勵了業務員的工作積極性，一舉兩得，公司員工都省心。
4、構建制度保障和良性企業文化
華為基本法關于自身的經營模式是這樣描述的：我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間裡形成正反饋的良性循環，充分獲取 " 機會窗 " 的超額利潤。雖然篇幅不長、字數不多，但目标、路徑、實現方式卻極其清晰。
在管理上，企業也要有清晰、簡潔的管理思路和基本模式，要想清楚管理目标，實現的方法論，參與的人群，在此基礎上制定明确的制度和準則，以及清晰的管理邊界，不讓這些制度準則，侵犯員工該有的自主空間。并以此為 " 底座 "，構建适合公司發展階段的企業文化，工作氛圍，為員工徹底解除 " 過度管理 " 的桎梏，提升他們的工作動力和創造力，實現企業和員工的 " 輕松 " 雙赢。
道德經有雲：" 太上下知有之，其次，親而譽之，其次，畏之，其次，侮之。" 這段話我們可以理解為管理的四重境界：最好的管理者，下屬只知道有他的存在；次一等的管理者，下屬們願意親近他、稱贊他；更次一等的管理者，下屬都害怕他、躲着他；最次的管理者，下屬都輕視他、辱罵他。遠離過度管理，是提升我們管理境界的重要一步，雖然知易行難，但卻可以事半功倍，值得嘗試。（本文完）
介紹：Mr.K，黃哲铿，國内知名 IT 管理專家，「頓悟山丘」咨詢 創始人，科技媒體「技術領導力」創辦人。暢銷書《技術人修煉之道》《技術管理之巅》作者，曾擔任壹藥網 技術 VP、1 号店技術總監、海爾農業電商 CTO。分享個體成長、團隊管理、企業數字化轉型、科技評論。
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