今天小編分享的教育經驗：華為客戶關系的構建歷程和能力階梯分别是什麼？，歡迎閱讀。
來源 | 華為管理手冊，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點，侵删
關鍵客戶關系：構建點的能力支撐單兵作戰
一個以客戶為中心的公司，首先會把客戶關系作為第一生產力， 這個能力階梯就是華為客戶關系能力的構建階梯。華為的客戶關 系體系并非一開始就是一個完整的體系，也是先構建點的能力來支撐其單兵作戰。
客戶關系也是企業的平台能力，華為的起點是比較低的，任老板二萬多塊錢起家，一開始采用的市場戰略是農 村包圍城市。
93 年以前，華為的市場主要圍繞當時電信局的縣 局去做。在當時電話程控交換機是比較稀缺的，只要產品合格、 價格便宜就會有人買。這時候華為訂單基本上都是幾十萬級别的，當時有句名言叫 "選擇我而沒有選擇你就是核心競争力 "。 這時候華為是依賴于銷售天才的，依賴于銷售天才搞定關鍵客戶，這個過程也讨論過提成制。接下來開始做地級市的時候，單子一般是百萬級别的。
華為也成為了電信運營商不可或缺的一個供應商。但是随着競争的加劇，幾十家、幾百家通信廠家進入了 這個行業，包括知名的國際廠家像摩托羅拉、北電、朗訊都進入了中國市場。只要具有交換機產品的資質就可以同台競争了，市場供給開始大于需求。
普遍客戶關系：解決方案的差異化
到 96 年的時候，華為年度銷售目标第一次碰到了巨大壓力，這一年華為發生了通信行業有名的市場部集體大辭職事件。當時以 華為的副總裁孫亞芳為首的華為市場部高層到各個辦事處的主任以上的幹部都主動提出辭職，然後重新競争上崗。大家那個時候都要向公司提交兩份報告，一份述職報告，一份辭職報告。公司以述職報告中定的 KPI 為準，對每個人進行考核，然後做出客觀的評價和安排。決定是批準他的辭職，還是批準他的述職報告。
就在這一年，華為高層組織了市場大辯論，面對西方巨頭，面對國内幾百家同行的競争，競争很激烈，大家都認識到有產品就能賣出去，價格低就有客戶買的時代已經結束了，必須要建立以客 戶為中心的市場體系。為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是那時候提出來。
這樣的話落到具體的工作上面，就必須建立領先于其他對手的客 戶關系管理體系。後來老板在新年市場部大辭職的講話裡面，對這個事情高度的評價：如果沒有市場部集體大辭職對華為文化所帶來的影響，任何先進管理、先進的體系在華為都無法生根。
從這時候開始，華為也有了普遍客戶關系的提法，因為華為產品的覆蓋面廣了，在客戶的合作中，需要注重跟各個層面的相關人員普遍友好交往，注重普遍良好的客戶關系，提升客戶滿意度。
到了 98 年以後，中國電信市場跟全球電信市場都發生了很大的 變化。在原來電信管理局下面單獨組建的移動局，後來成立了中 國聯通。采購模式也發生很大變化，縣局沒有籤單權了，采用的模式基本上叫統談統籤，由省公司統一談判，然後各個地市來籤單。這時候發現客戶關系的變化，需要做關鍵決策者的客戶關系， 要做省公司關系，要做地市的關系，要做縣局的關系，這是客觀 需要做到線和面的客戶關系。那怎樣更高的效率來做呢？這時候 我們引入組織客戶關系的理念。華為在這個階段已經成為在固網領網域裡面的關鍵供應商。像交換機、傳輸、智能網這些產品都成為華為的拳頭產品。但是由于競争激烈，利潤下滑也比較厲害。 所以產品同質化競争在以制造為核心的公司是不可避免的，但是解決方案可以差異化，當時叫同質化的產品加差異化的小創新， 像工程創新之類，加軟服務能力，通過這些方面的組合來解決客戶痛點。
執行解決方案差異化的前提，就是要理解客戶需求、客戶痛點， 為客戶制定涵蓋從運營到使用過程中差異化的能力，讓客戶真正感覺到你在為他們做貼身的服務；準确地捕獲客戶的痛點和需求，就需要做厚客戶界面，要不斷加強客戶關系的建設和管理， 特别是普遍客戶關系、組織客戶關系的建設和管理，要讓產品份額議價能力的提升建立在客戶滿意的基礎上；客戶滿意度提升 了，我們才能賣出更好的價格，組織客戶關系建立了，才能形成良好的合作氛圍，讓客戶的戰略和公司的戰略更加匹配，會提前一步實現產品的規劃，會比别人快一步。
組織客戶關系：客戶關系是第一生產力
标準化產品銷售和解決方案的區别，就像鍾點工和保姆的區别， 鍾點工提供的是按小時計酬的标準化產品，一般人不會對鍾點工 有什麼依賴。但是保姆提供的是一體化解決方案，保姆承擔了一 個家庭的雜物，在雇主的生活中起着很大的作用，所以雇主對好的保姆是非常依賴的。
如何從鍾點工的标準化產品變成保姆式的全方位的解決方案服 務，要做到這一點，僅僅靠維持幾個關鍵客戶是不行的，需要立體式的客戶關系管理。
2000 年以後，華為的客戶關系管理也上了一個新的高度，有不 少好的實踐。比如華為成立了運營商解決方案部，免費為運營商 提供最終客戶解決方案。當時的口号叫幫助客戶成功、顧問式營銷。到 03 年以後，客戶采購模式進了集團集采的時候，我們通過集團和省分公司的組織客戶關系的構建，在我們的集采中加了不少分。同時在一些創新領網域通過長期嵌入式的客戶服務，實你中有我，我中有你。
舉個例子，像運營商面臨互聯網的衝擊，當時經營比較困難，收入增長乏力的時候，華為開始在新的業務領網域像彩鈴、音樂基地、 RPTV 包括公有雲服務幾個領網域，通過運營商采用合營模式，共 同承擔投入，嘗試業務創新，就是為了實現共赢。比如公有雲服 務，最初華為也是猶豫不決，因為運營商相比較亞馬遜、阿裡是沒有任何優勢的，包括在技術儲備、產品體驗、運營能力，還有資本投入等等方面。但是華為為了保障和戰略合作夥伴合作的緊 密性，在 12 年投入巨資和中國電信做了天翼雲的合營。到現在 為止，也成立了一個數百億的一個生意。中國電信也把雲網協同 作為它的重要戰略在執行，這是典型的客戶在新的領網域裡面，不斷成功的典型案例。
在 08 年，華為啟動了 LTC 變革，對 MCR 流程、客戶關系管理 進一步增強。這時候客戶關系管理成了一個公司完整的立體的管 理體系，包括關鍵客戶、普遍客戶、組織客戶關系。為什麼要做客戶關系管理？它有什麼價值？怎麼做？應該如何系統的去管理？這個整體就是華為能力提升階梯。
經過 96 年以後，華為一直把客戶關系作為第一生產力，作為公 司所有營銷活動的基礎。華為有一個營銷四要素，總結出來叫客戶關系、解決方案、交付和商務融資四個方面，在這個激烈的市場競争中，客戶為什麼選擇華為？要從四個角度去回答。而在這四個裡面，客戶關系是第一要素，因為缺少客戶關系的支撐，其他一切要素都無法充分地發揮作用，它是一切的根本。
END
