今天小編分享的教育經驗：包政：年度戰略任務，歡迎閱讀。
以下文章來源于包子堂本質私塾 ，作者包政
作者 | 包政 管理智慧
來源 | 包子堂本質私塾 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
企業戰略以及年度戰略任務的确定遵循的是管理思維，強調的是選擇正确的事情去做，并把事情做正确。注意，是做事情而不是湊指标。
戰略導向是做事情導向，業績導向是完成指标導向，兩者的本質區别在于是關注能力還是關注業績。管理思維強調，業績是能力的結果，要按照提升系統能力的要求去做事情，而不是為了完成業績指标去做事情。
績效最大化
許多企業都在追求績效最大化，強調高績效，追求 500 大、500 強、500 年。其中的原因大家也都知道，不只是為了掙錢，更是擔心破產。
在赢家通吃的社會，只有 20％的企業能夠活下來。進不了第一梯隊，成不了龍頭老大，企業就會活得很艱難，或面臨衰退和淘汰。
企業總希望做一些不一樣的事情，或稱年度戰略任務，使年銷售收入的增長速度保持在 25％（以上），迅速成長為大企業。
但它們在做法上往往不得要領，玩的是資本市場遊戲。諸如，兼并重組、不相關多元化或多角經營，美其名曰，資本運作、集團化運營，與效率、人均效益、創造價值的能力毫無關系。原因在于不懂 " 績效最大化 " 的含義，錯把肥胖當強壯。只有強壯者才能長壽，才有理想的未來。
績效最大化的含義是，使企業擁有的資源發揮出更大的效能，創造出更大的價值，創造出更大的财富。
人類社會擁有的資源是有限的，如何有效利用和合理配置資源，創造出更多的财富，是每一個企業的責任，也是每一個企業的存在價值和理由。否則，就是不經濟，就是浪費社會資源。
總裁必須明确自己的職責是什麼，如何使自己的職位價值充分發揮出來。總裁是業績指标的第一責任者，更是價值創造體系的第一責任者。
企業作為一項事業，靠的是價值創造體系，表現為分工一體化的關系體系，表現為業務流程、價值創造流程或企業内部價值鏈。
總裁的職位價值在于提升價值創造體系的能力。按照資源利用的有效性，提升價值創造體系的能力，實現績效最大化。
在這個過程中，需要關注的是企業的前途、系統的效率和員工的成就。這是高績效和持續高績效的基本面。背離這個基本面，任何業績都是無效的、不可靠的、不可持續的，甚至是有害的，會使企業喪失生命的活力。
很多企業只知道，董事會下達的年度業績指标必須落到實處，落到總裁頭上，并要求以計劃與方案的方式做出承諾。不知道的是，總裁該如何承諾，打算做什麼事情去兌現承諾？是用權宜之計或臨機對策，還是努力強化系統的能力？是業績導向還是能力導向？
總裁必須通過提高價值創造系統的能力去承諾績效最大化，是謂 " 能力導向 "，也可以稱為 " 戰略導向 "；不然，就是 " 業績導向 "。
戰略是一種導向
許多企業不知道如何把戰略與日常業務聯系起來，問題出在對戰略的理解上，誤認為年度戰略任務是從企業的戰略中分解出來的，或者說，經過戰略及路徑規劃，分解出來的。
殊不知，戰略是未來的一種結果及狀态，不是可以規劃或設計出來的，只能在不斷試錯的實踐中演繹出來。
誰知道未來會怎樣？現實中并不存在未來，未來存在于 " 從今以後 " 的變化之中，難以預料、不确定或不可控。企業也不可能對未來進行 " 戰略性 " 規劃，畫出一張藍圖或行軍路線圖。
戰略是未來的一種理想狀态，是企業的一種追求，或是一種企圖心，企圖在未來預期的競争格局中謀求到某種理想的狀态。這種理想狀态中包括了核心能力與護城河，以使企業能夠立于不敗之地，具有不可取代的市場地位。
這種理想狀态的構思來自企業人的想象力，來自企業人對使命與願景的理想和追求。
盡管我們把它稱為戰略，但是以色列的新銳歷史學者尤瓦爾 · 赫拉利認為它是一個故事，一個合乎邏輯與常識的故事，一個可以打動人的故事。而按照德魯克的說法，則是一種事業理論或邏輯。
人類擅長編故事，也樂意活在故事之中。故事令人想入非非，使現實所做的事情變得有意義，變得更具有創造未來的意義。這也許是統一意志的一種方法。
在巴納德看來，一個企業能否存在下去取決于兩個互為因果的條件：共同的目标與協同的意願。因此，企業需要有一個故事，去建立這兩個互為因果的條件。
換言之，按照馬克斯 · 韋伯的說法，調動人們動機的是兩條：理想追求與物質利益。沒有理想追求的物質利益是無力的，沒有物質利益的理想追求是空洞的。人們需要一個故事，去編織他們共同的理想。
所以可以這樣說，戰略是對美好未來的想象與追求，用以喚醒普遍的良知和良心。戰略不是戰争中 " 你死我活 " 的謀略。市場經濟是社會文明的象征，不崇尚動物世界或野蠻社會的叢林法則。
市場競争的作用在于創新，在于鼓勵創新，從而提高資源利用的效率與價值。然而，創新手段是全方位的，沒有企業會知道自己的對手是誰，更不會知道打敗誰或滅掉了誰，自己就可以活下來。
沒有企業是被誰打敗的，打敗企業的一定是自己，忘記了價值創造與貢獻，瞎折騰，最終被顧客或社會抛棄。
企業真正要做的事情是在價值創造的體系上，在產品和服務的供應上，不忘初心，堅守本行，提升系統能力，超越競争對手，令顧客滿意。
戰略導向所強調的，是企業如何才能成為一個具有持續價值創造能力的機構，一個可以依靠自己的能力安身立命于產業社會的機構。
正如日本優衣庫創始人柳井正先生所認為的，" 決定未來命運的是現實中現在的你，以及你親力親為的行動 "。
年度戰略任務
把年度戰略任務看作從戰略中分解出來的任務，這是一種普遍的誤解，有點望文生義。
企業沒有這種想象中的戰略規劃、戰略藍圖或行軍路線圖，也無法從中解出年度戰略任務。
戰略只是一種導向，引導企業通過價值創造和價值貢獻，融入產業社會，獲取自身的長期存在價值。進而，引導總裁及其班子成員積極思考，選擇正确的事情去做，年復一年去提高價值創造的能力，獲取并釋放各種資源的能量，創造出更高的績效。
對于大多數企業來說，年度戰略任務或 " 正确的事情 " 就是強化業務流程及其體系，提高價值創造的品質與速度。
具體而言，通過正确的事情持續改善現有體系，向顧客提供價格公道的優質產品和服務；并在這個過程中積累核心能力，包括經理人隊伍的管理能力，然後不斷探索前行方向，使企業的未來之路越走越寬。
企業只有憑借系統能力，以及強盛的經理人隊伍，才會有未來，才會有未來的想象空間與發展預期。
凡是能改善或強化現有能力體系的事件，都是正确的事情，就可以成為年度戰略任務，并配置資源以及支配資源的權力，安排專人或副總裁去落實。
年度戰略任務的導入不會與現有的業務體系，及業務部門的日常工作相衝突，相反，有利于加強業務體系的能力，消除業務體系内在的障礙或缺陷，能夠使業務體系的日常工作更加順暢、有序與高效。
需要明确的是，導入年度戰略任務不是為了實現未來的戰略狀态，而是為了強化現有價值創造體系及其能力。
在選擇年度戰略任務的時候，必須考慮現有業務體系的承受力，包括資源、條件和基礎的承受力，以及可能達到的預期目标與檢驗指标。
同樣，現有業務體系及其業務部門、團隊與人員必須圍繞着戰略任務，展開日常工作。
人們為什麼稱其為 " 年度戰略任務 "，而不是 " 年度重要任務 "？為什麼要突出 " 戰略 "，而不是冠以 " 重要 " 兩個字？就是因為 " 戰略 " 一詞在大多數人的腦子裡，具有全局性、未來性和根本性的含義，也是在強調企業要做一些不一樣的事情，以強化價值創造體系，确保企業能夠活下來，長期地活下來，由小到大地活下來，同時活出精彩，活出不一樣的未來。
系統解決方案
對于許多企業來講，價值創造體系往往疏于治理、支離破碎、千孔百瘡，到處都是問題，改善與強化的餘地很大。從哪裡入手？如何治理？這是年度戰略任務的關鍵一環，也是擺在每個總裁面前的大問題。按照德魯克的說法，管理者的主要任務是思考。
總裁是操盤手，必須完成系統思考，切忌眉毛胡子一把抓，按下葫蘆浮起瓢。企業中的問題不是孤立的，也不是成堆的，是以系統的方式存在的，背後有着因果關系，必須借助于理論思維進行深入分析，尋求系統解決方案。
普利高津提出 " 七步研究法 "，創立了耗散結構理論，獲得 1977 年的諾貝爾經濟學獎。這個 " 七步研究法 " 值得企業界人士借鑑，有助于完成系統思考。
（1）剖析舊理論，打開突破口。
（2）不斷提問題，尋求要害。
（3）博采眾長，為我所用。
（4）反復思考，分析綜合，抽象概括。
（5）提出方案，嚴格論證。
（6）切實求解，升華理論。
（7）應用實際，以求驗證。
穩定產品的良好品質是一件很重要的事情，可以成為一項企業的年度戰略任務。品質有問題或品質不穩定會引發一系列的問題。
比如，顧客不滿意，口碑不好，銷量下降，價格下滑，交易條件惡化，銷售毛利下降。這會導致生產過程更加困難，產量上不去，產能發揮不出來，生產效率上不去，使品質問題的解決變得更加困難。企業陷入兩難境地，形成了惡性循環。系統解決方案的關鍵在于弄清楚惡性循環背後的邏輯，把握住要害，從兩難境地中走出來。換一種說法，就是在互為因果的狀态中找到突破口，從而擺脫惡性循環。
從理論上來講，要害或突破口就是向品質要成本，向品質要效率。最簡單的手段就是強化工序品質标準，把握各工序發生品質偏差的狀态，然後進行系統治理和整體控制。
如果是随機偏差，就是偶然性或不定性的偏差，只需要依據經驗加強防範，對容易出偏差的品類、工序、時點、行為，等等，重點布防和監控。
如果是系統偏差，就是某些固定原因引起的偏差，具有重復性、單向性、可測性，必須找出原因，找到辦法，予以解決。" 人機料法環 " 針對質量管理中影響產品質量的五大因素，成熟的方法很多，足夠應用。
改善品質與穩定品質是企業價值創造體系的根本，付出多大的努力都不為過。然而，狠抓品質又是要害，可以持續改善與強化企業價值創造體系，使未來有意義，并且可以做到現實見利見效。比如，提高一次通過率，減少返工與浪費，提高價值創造過程的通過速度等等。
持續推進改善
企業是一個整體，牽一發而動全身，只能逐步改善，漸入佳境。奇迹不會突然降臨，理想不能一步到位。
應該像宜家那樣，緊緊抓住顧客及其需求，一步一個台階地往上走，逐層次建立商業帝國，分階段獲取商業價值，直至今天，在零售行當中建立了不可動搖的市場地位，成為產業社會中有價值的商業機構。
沒人見過它的戰略藍圖或行經路線圖，也不可能有這樣的東西，有的只是管理思維與哲學，即把握要害，把握成敗關鍵，選擇正确的事情去做，構建一個為顧客創造價值的體系，謀求高績效。繼而重復這個過程，不斷改善這個價值創造體系，獲取更高的績效。
英格瓦 · 坎普拉德是宜家的創業者。當年，從行商轉向坐商的時候，他考慮的就是一件事情，如何坐堂待客？當然，靠的是能力及吸引力，靠的是存在價值。然而在開店伊始，這一切還無從談起，怎麼辦？
這就需要思考，把握要害。在沒有形成存在價值之前，能不能刷刷存在感？英格瓦鼓足勇氣，第一家店的面積就開到了 4.7 萬平方米，為了最大限度地吸引顧客前來觀摩與選購。這是第一步的成敗關鍵，能不能掙錢還需要第二步。
第二步的要害是，提高部門面積的品種數（SKU），以及暢銷產品的百分比，從而提高單客成交量，即客效；提高每平方米的效率，即平效。
接下來的麻煩就來了，規模大了，品種多了，不掙錢，只掙辛苦。辛苦還不掙錢，就必須建立秩序。
這不是事先能夠想到的，而是某種事情在演變過程中遇到的麻煩，更不是什麼企業都會遇到這樣的麻煩。做這種事情的人不到那一天也是不會知道的，就是知道了，也不知道怎麼辦。這就是基于實踐的管理。
戰略任務正是基于這樣的麻煩而產生的事情。通過解決這些麻煩，而使整個價值創造體系得到提升，這就是所謂的管理。
按照台塑企業老板王永慶的說法，管理是一項艱苦卓絕的工作，一項自找麻煩的工作。你今天不去找麻煩，明天麻煩就會來找你，到那個時候企業就過不去了。這就有了第三步，建立秩序，消除麻煩。前兩步如何見利見效是清楚的。第一步，招徕顧客，即便不掙錢，也能擴大現金流量。第二步，不僅能掙到錢，還能進一步招徕顧客，并留住回頭顧客。
第三步的要害是有效經營，通過深化業務結構，在大規模、多品種經營的條件下，消除 " 多與不足 "，類似于精益生產，從而建立秩序，消除混亂、浪費與冗餘。日本人喜歡把這稱為 " 經營 "，把經理人稱為 " 經營者 " 或 " 經營幹部 "。
在大多數人的腦子裡，管理是不掙錢的，經營是掙錢的。管理本身是花錢的，通過管理的事情可以掙錢。我們知道宜家是怎麼掙錢的就可以了，不管它是經營還是管理。
第三步，宜家增加一個業務職能模塊，即商品目錄設計職能，包括專業設計的功能性團隊，依靠不斷更新的商品目錄強化三件事情：供應鏈采購、商場導購與存貨管理，以消除 " 多與不足 " 帶來的無序和麻煩。同時，減少消費者在尋貨上的麻煩，直接開源節流，見利見效。
從此，宜家漸入佳境，從商品目錄設計到商品設計，再到家居設計，不斷演變，成為獨特的產品銷售商、產品制造商［即 OEM、原始設計制造商（original design manufacturer，ODM）與原始品牌制造商（original brand manufacturer，OBM）］，以及木材供應商，并成為產業價值鏈的組織者。復雜的業務結構與能力帶來滾滾财源，且不受經濟波動影響（見圖 12-1）。
這是選擇年度戰略任務的真谛。借用普利高津 " 耗散結構 " 的思維來描述，即通過年度戰略任務，促使體系的内在業務結構遠離平衡态，產生負熵，吸收外在更多的能量與資源，進而形成更強大的結構及能力。
