今天小編分享的教育經驗：夏驚鳴：幹部人才永遠跟不上？三招讓幹部成長提速，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者夏驚鳴
作者|夏驚鳴，華夏基石高級合夥人、業務副總裁，華夏基石首席人才官CHO導師
來源 |華夏基石e洞察 管理智慧AI+
咨詢合作| 13699120588
根據華夏基石首席人才官CHO《打造幹部鐵軍》主題授課内容整理，文章僅代表作者本人觀點
我們說，和幹部選拔标準同等重要的是成長機制。盡管我們講将軍是選出來的，但企業的人才跟不上怎麼辦？人才永遠跟不上，這看起來是一個普遍的問題。在這個過程中，我們所能做的，唯有減少差距，或者想辦法找到好的辦法，能夠更快地減少這種差距。比如，加強内部的管理流程、制度建設，員工到崗之前，提前做好準備，加強業務培訓。包括建好備份梯隊，将業務目标分步走等，這些都是企業的常規做法，也都需要時間。
成功企業幹部快速成長的三個抓手
我總結了成功企業幹部快速成長的秘訣，它有三個核心抓手：
第一個抓手是以人為核心，把目标管理做透，培養幹部隊伍打勝仗的能力。以阿裡"中供鐵軍"的運作模式為例。中供鐵軍就是指"中國供應商團隊"，它是阿裡巴巴做To b業務的隊伍，在阿裡的發展歷程中發揮了重要作用。後來，中國有很多互聯網企業的崛起都與這些人才有關。美團迅速發展的一個核心原因就是把阿裡做To b業務的CEO幹嘉偉挖了過去，而且幹嘉偉又帶走了一大批事業部的人才。
阿裡的中供鐵軍可以說是互聯網地推業務的黃埔軍校。我跟其中一個在供應鏈公司做CEO的朋友探讨過整個阿裡中供鐵軍是怎麼形成的。他談到幾點：首先，阿裡能夠創造出非常漂亮的概念——早啟動、晚分享、中間抓陪訪，這是區網域經理和區網域主管的責任。早啟動，即早上定下一天的目标共識。中供鐵軍可以把目标管理做到以天為部門，更有周、月、季度、半年度和年度的目标；晚分享是這一天下班後，復盤、比對所有人的成績優劣，并由成績好的人分享當天的做法及原因。比如，某人在某天的業績非常好，是因為他與老客戶一直保持着密切的聯系。之後，主管或者區網域經理還要找到那些做得不好的原因，通過復盤尋找改進方案；中間抓陪訪是指，所有的區網域經理或主管都要親自帶領新手或者業績較差的員工，陪同他們訪問客戶。通過你說我聽、我說你聽；你做我看、我做你看等方法，促進員工能力的成長。
所以，所謂的早啟動、晚分享、中間抓陪訪，其實就是一個目标管理的PDCA循環。如果全國一盤棋，所有的"鐵軍"都能這樣，是不是就能創造良将如雲的局面？并沒有出奇不意的概念、行為，就是這麼簡單的流程，只要大家按部就班地嚴格執行，所有人，包括主管、區網域經理、大區經理、CEO，從上至下都做好目标管理——實現什麼目标、實現情況、復盤、中間的輔導，相信我們的人才都能夠獲得極其迅速的成長。
第二個抓手是崗位角色建設，也稱為關鍵崗位能力建設。企業快速發展的過程中，會集中出現一些關鍵角色、關鍵崗位的人才短缺，無論外部招聘還是内部提拔、培養，都是短板。内部提拔之後最大的問題是勝任力不匹配，背後最根本的問題還是能力不足。而能力不足最主要體現哪些方面？體現為業務能力的不足。絕大多數剛提拔到新崗位的人，根本就不知道應該做什麼、怎麼做。要解決這個核心問題，就要進行崗位角色能力建設。
比如，研發型企業如果采用項目經理制，最缺乏的兩個關鍵崗位往往是產品經理和項目經理。而且，提拔了一批又一批的人上來，也還是不知道應該做什麼。很多企業立項混亂，真正有產出、有效果的項目并不多。一些企業将其歸因為流程問題，于是建立項目流程、產品規劃流程，之後，一切都得不到改變。比如，產品經理一定要對產品的全生命周期負責。這個崗位有一個很重要的任務是產品規劃。但是，做產品規劃是不是要有市場洞察？洞察之後是不是要有策略、有目标、有關鍵任務？對于這些要求，產品經理全部清楚、明白，但是具體到市場洞察環節，他依然不知道何去何從，因為他不清楚客戶的情況、競争的情況，或者雖然知道，但似是而非。
太多的企業在轉型過程中遇到的最大問題就是對戰況的把握不足，以及策略思維的缺乏。這時，即便是掌握了戰況，到底要用什麼樣的策略赢得競争，也不知道。所以，我們的產品的規劃流程很專業，大家也都在很認真、很辛苦地執行，但是内容錯了，當然不會有什麼效果。這個時候怎麼辦？圍繞這個關鍵崗位角色做專項的集中培訓，甚至給出一致性的工作場景。很快，有悟性的人得到了提升，不行的人就淘汰。一邊是成長，一邊是選拔、淘汰，這才是關鍵崗位的角色建設。
在崗位角色建設中，也包括了儲備幹部梯隊的成長建設。
還是以阿裡為例，核心是抓兩頭：一頭抓儲備，一頭抓高管。
為什麼抓兩頭？第一，任何企業的職級都是金字塔式的，越往上職位越少；第二，在良性、健康發展的情況下，上面的職位都是從下面提拔上來的。這樣，如果儲備幹部不健康，素質、價值觀、能力都不合格，說明我們的整個梯隊都不合格，企業還怎麼發展？所以，人才梯隊建設一定要抓兩頭。
有的人不知其所以然，看到别的企業設定管培生崗位，也跟風這麼做。其實，這種儲備幹部的方式，就決定了未來人才梯隊的質量不高，要麼合格的幹部不足，要麼不好選拔。
為什麼企業抓儲備幹部需要重視内部管培生？我們先來看阿裡優秀銷售M0的培訓内容。
首先是優秀銷售的一天。這是一整天的課程。就是說，作為一個即将升任主管的人，我對我的下級這一天是怎麼做的，要做到心中有數。不然就沒有辦法指導他。接下來還有三天的課程，分别是每天的"早啟動、晚分享、中間抓陪訪"的具體做法，不然就無法找到其中的問題。比如，阿裡的晚分享是有設計的，首先要看當天的報表，誰做得好？銷售人員會不會按照我們的要求去分享？分享之前，還要引導業績突出的員工，按照正确的邏輯去分享；中間抓陪訪，也要培訓員工學習每一個步驟，并且指出可能會出現的問題，以及具體的應對舉措。第五天的培訓，是如何做好員工輔導、怎樣去幫助他，這是一個核心。最後一天的課程是優秀主管的一天，用來培訓一個未來的主管。要提前把應做的事情一件件地歷練過，才會形成培養基層管理者的基本模式或者套路。
有些公司的培訓看似内容豐滿，實質上并不清晰，學員聽課之後，仍然一頭霧水。所以我認為，越是面對基層，越是不要講得太多。到底應該怎麼做，就是簡單的幾條。只要我們老老實實地執行，而且集體中的每一個人都能如此，業績肯定會好起來。
阿裡的這個培訓計劃，還有一個特點，即除了一線員工，所有人都知道主管以上的幹部都應該怎麼做。但并不是所有的人都能做得很好，這裡面還存在一個二八原則——真正能夠做出業績并且做得很好的人，通常只占20%。因此，這20%的員工會成為阿裡的儲備幹部。那麼，阿裡一線假如有1萬人的話，就擁有了2000個儲備幹部。如果中層也有20%的高績效人群，那麼就擁有了400個幹部的接班人。依此類推，在這個"金字塔"的上面幾層，就形成了80個中高層、16個高層，以及4~5個統領全局的儲備人才梯隊。
上述培訓内容，結合了基于打勝仗的領導力的五個要素，說明基層管理者要具備目标管理能力和業務能力，因而在"抓兩頭"培養管理者的時候，不要導致基層的混亂。它本質上就是抽調優秀的主管，一起總結和復制成功經驗的過程。它和一線是"一張皮"，能夠實現從實際出發，一切為了打勝仗的目的。
由此看來，幹部或者領導者做目标管理，就是要讓所有的主管依照規定動作，把事情做透、做好，從而實現目标。因此，快速培養基層管理幹部的核心就是抓目标管理、抓PDCA循環，圍繞目标管理把成功經驗總結出來，復制下去。它首先要确保團隊能夠打勝仗，然後才是在向上提拔人才的時候，考察其他的素質能力。這是一個更快縮小人才差距的辦法，也是一個核心抓手。
最近，我們也在幫助一家光伏企業做"鐵三角"的組織建設，這是華為率先采用的一種針對大客戶營銷的組織模式，其中有三個關鍵角色：客戶經理、解決方案經理、交付經理。企業在轉型的過程中，角色的職責都被描述得清清楚楚，但是局面還是一團亂麻，所有人都不知道要怎麼做。我給出診斷以後，首先歸因于沒有關鍵崗位的角色建設，所以企業内部幹部的角色認知出了問題。華為當年就是如此。所以，正确的做法是圍繞着角色認知開展組織建設，比如把解決方案小組裡的研發人員調到售前。這類調整，并沒有影響原有的匯報關系，但是對他的角色認知的提高卻能起到相當關鍵的作用。
二十世紀末，我國進入了全球化發展的時代，自2022年始，又進入了大力發展的階段。在這個階段，我們缺少哪些人才？缺少"國家代表"，即能代表國家的"總經理"，因為沒有人做過。怎麼辦？只能培訓。培訓中，講巴納德（美國現代管理理論之父）、講計劃管理、時間管理等都很難發揮真正的作用，最有效的辦法是圍繞着國家代表這個角色，做好幾個核心職責建設：1.明确國家代表要履行的責任；2.制定和執行相應的戰略；3.遇到跨文化團隊的開發者要整合前後台資源；4.運營結果的責任者要确保目标達成和風險可控；5.營造和諧的商業環境、樹立正直的公民形象、建設良好的客情關系。
再細分下去，每一個職責又要做好哪些事？理解公司戰略、制定本地戰略溝通與共識、匹配資源監督與實施，等等。在确保做好的基礎上繼續細化，還要把上述的每一個關鍵點都具象為具體的任務、動作。這個階段，所有的項目培訓都是實戰，做不好的"回爐"改造，就是上一堂課所提出的"揉面"。這就是崗位角色認知建設。
項目的早期培訓大概就是如此，它是一種短平快的方式，先把崗位的認知建設好，後期圍繞着關鍵崗位角色，認知、深化和完善營銷崗位的學習地圖。如此，集中6個月的培訓，大量的準合格人才将脫穎而出。
崗位角色認知建設是短平快的，可以少走彎路。揉一揉，讓上崗者迅速建立認知，形成系統之後繼續深化，就實現了升華——這是第二個抓手。
第三個抓手是共同綱領。它類似于當年的《華為基本法》，而且是非常有效的。企業内部有很多的矛盾、衝突、糾結，問題往往出自大家不同的認知。高管團隊的認知能不能統一？老板的認知能不能回到這裡，并統一形成承諾？只有真正思考想清楚企業應該怎麼做才能成功，大家才會同心協力地建立起成功的認知模式和行為模式，并不折不扣地給予落地實施。
很多企業在發展壯大之後，慢慢形成了矩陣制，既有事業部，也可能會有產品線。產品線上有產品經理、研發有項目經理，因此人才要向這個方面轉型。在這個過程中，一不小心，企業就會變得非常混亂，立項有很多，有效產出卻很有限。注意，這種比例并不符合二八原則，甚至連1:9的比例都保證不了。
大家可能會認為，這是因為沒有產品規劃流程和項目流程導致的，但有些企業盡管在這兩個流程上下了很大工夫，情況依然一團糟。所以，真正的原因并不在此，而是作為關鍵角色的產品經理和項目經理無從下手。在這種情況下，只有圍繞產品經理、項目經理，投入專項崗位角色認知建設，才能真正扭轉糟糕的局面。
產品經理的職責是什麼？他履行職責需要具備哪些能力？具體應該怎麼做？要就這樣幾個簡單的問題一一展開調查，一次通不過就兩次，兩次不行就三次，要不斷"折騰"起來，促使這些幹部的思維、意識、能力快速成長，局面才能得到改觀。
所以，只要抓住這三個抓手，企業就一定能更快地解決人才跟不上标準的問題。
《華為基本法》的帶來的啟示
抓住了統一認知、崗位角色建設兩個抓手，我們回頭再重點講一講第一個抓手——以人為核心把目标管理做透，培養我們的幹部隊伍打勝仗的能力。
首先請問，我們是否了解《華為基本法》？它的作用是什麼？
我們經常講,企業在發展過程當中,有一個二次創業階段，但它不是企業真正的第二次創業，而是指企業抓住了一個機會，能夠迅速發展壯大。營收規模越來越高、組織人員越來越龐雜。這個時候，企業存在的主要矛盾是組織能力跟不上快速發展的步伐，通常會出現以下現象：
第一個現象，是領導者善變，今天一個觀點，明天一個主張，後天又來一個"妙招"，兵無定法、變來變去。現在培訓很發達，今年大家聽說一個模型，回去也要建模型、求變革；明年聽人講阿米巴，回去就劃小核算部門；後年又聽說了一個新模式，于是又發起一輪折騰……可想而知，結果會怎樣？上面變幻莫測，下面自然茫然無序、手足無措。
第二個現象是，組織内部思想不統一，甲說這樣，乙說那樣，雞同鴨講，妨礙了業務的發展，使管理一線的效率越來越低。
第三個現象是，企業做了很多管理活動，但似乎都沒有達到預期效果。大家都認為華為的成功是分錢的成功，也認同分錢的重要性，但發現，分錢之前，一切都還平靜，分錢之後，反而抱怨之聲不絕不耳。分錢分得好是激勵，分不好則只有短期效果，從長期看，一定是不利的，後面的問題會越來越多，陷阱也會越來越多。分錢沒分好，有些企業就開始寄希望于績效管理，最後也是作繭自縛、民怨沸騰。所以，什麼都搞不好，是這個階段的特點。
第四個現象，是内部協同越來越困難。在這一階段，企業普遍認為，内部溝通往往比外部溝通更難。
第五個現象，空降兵越來越多，卻很難存活。
第六個現象，人才缺乏與人員臃腫并存。企業内部，一邊是無人可用，一邊又有大量冗員。
第七個現象，過去一些優秀的傳統和做法正在逐漸稀釋和異化。
普遍現象一定具有普遍的規律，其原因也是有規律可循的，用一句話來概括，即系統性缺失。二次創業期的企業不論大小，只要沒有完成組織能力建設、沒有形成良性的管理體系，都有組織能力跟不上快速發展的問題或特點。一些千億級企業亦如此。
系統性缺失怎麼理解？企業創業期相當于小船，小船的動力和轉向依靠人力劃槳就解決了。同樣，小企業靠幾個能人的業務能力和團隊的領導力就能成功。但大船靠人劃槳能行嗎？萬噸級貨輪，僅靠人力是不行的，要有發動機、傳動軸、液壓系統、通信系統、電子系統，等等。那麼，沒有完成組織能力建設的企業，是小船狀态還是大船狀态？如果兩者都不是，那便是中間狀态。在這種狀态下，靠人能行嗎？有了管理、制度、流程就夠了嗎？還要有整個系統的良性配合。這就像是貨輪有了發動機，但是兩個齒輪是錯位的，傳動軸也還沒打造好……處于中間狀态的企業千頭萬緒，老板騰挪變換、左衝右突，卻于事不補、勞而無功，其背後的核心原因一定是體系沒有形成，包括内部的思維都不一致。
"空降兵"為什麼難以存活？因為系統不一樣。比如一個人長期在紐約生活，對家門口的餐館、便利店、理發館、銀行、商場都非常熟悉。突然有一天，他來到了深圳，一開始是不是也會發懵？讓他給自己買個漢堡包充飢，也要費盡周章。這是為什麼？系統不一樣。更何況，對于很多企業來說，系統還沒有形成，崗位上的人就像走馬燈，今天是這個人，明天卻變成了另一個人，怎麼管理？此時的空降兵之難，要遠遠難于從紐約到深圳，更加類似于"荒野求生"的狀态，目力所及之處，沒有一點點可以利用的資源。一些素質或者潛質非常好的人，知道先去熟悉環境，着手調查研究，争取和大家混在一起，摸透這個企業的運作模式和規律。這樣一來，辦什麼事該找什麼人，就一清二楚了。但在情況還沒有摸透的情況下，一上來就信心百倍地行使指揮權，最終肯定會铩羽而歸。因此可見，系統性缺失的企業，必然陷入方方面面的困境。
所以，在這種大背景之下，《華為基本法》的作用是什麼呢？
首先要幫助企業家和中高層完成了系統思考。很多企業家有很多的智慧，但他的思維是跳躍式的。企業處于千頭百緒的階段，老板卻沒有經驗。我們做咨詢，面對的第一大任務通常是改造企業家，或者幫助他完成系統思考，這樣的企業才能獲得持續、長足的發展。所以，《華為基本法》的第一個價值，也可以說是最大的價值之一，就是幫助任正非形成了完整的系統思考，讓他不再變來變去，至少大大減少了他變來變去的情況。過去，任正非也是善變的，各種"翻烙餅""揭傷口"，好不容易建好了一個體系，沒過多久又變了。加上不斷有新的幹部湧入，每個人都有自己的"三把火"，導致企業"舊疤添新血"。造成這種善變的原因是什麼呢？是老板對此沒有想透。沒想透，人就沒有主心骨；沒有主心骨，就禁不住遊說。結果幾年以後回頭看，光陰付之一炬，企業毫無起色，而且導致了中基層疲于應付、如墜霧中。
我們經常講，企業不同階段的轉型，首要的是企業家的轉型，而企業家的天花板就是企業的天花板。類似于天花板的頂層設計，就是要幫助企業家完成系統思考，讓他在管理頂層的原則思路上長出主心骨，這是《華為基本法》第一個價值。
《華為基本法》第二個價值是，核心高管或者骨幹員工要對企業的方向和路徑形成共識。這裡更強調的是核心高管層，因為随着管理範圍的增加，管理的難度也會變大。當年，彭老師帶隊為華為做咨詢，第一個項目是辦事處的建設與營銷體系考核。那時，任正非提出要從縣級市場向省級市場轉型的目标，因此彭老師他們設立的考核指标中，就出現了"省級市場的營銷收入增長"等内容。對此，營銷負責人認為這個咨詢團隊在信口雌黃。他的理由是，作為"巨大中華"中的一員，華為在縣級市場可與巨龍、大唐、中華等企業競争，但向省級市場轉型，要遭遇的對手就是北電、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、西門子、愛立信等世界500強企業，這相當于拿着雞蛋碰石頭，是一種純粹的"找死"。
他說的對不對呢？其實是對的。但是問題來了，任正非提出，要向省級市場轉型，要保證營銷收入的增長；營銷老總認為這是行不通的，怎麼辦？任正非認為："在企業持續發展的過程中，有哪些基本命題？背後有什麼樣的規律？要按照什麼樣的指導原則？我們都沒有想透，沒有達成共識……"他說，"看來，這個問題不是理論能夠解決的，要在實踐的摸爬滾打中尋求解決之道。"于是，他開始抓立項，做《基本法》。具體怎麼寫，要有哪些内容，不知道，但可以明确的是，要解決企業持續發展背後的指導原則，讓大家形成共識。
反反復復三年，《華為基本法》誕生了。這部企業法的誕生标志不是書稿的完成，而是在華為内部形成了共識。這個過程很重要。《華為基本法》開篇第一句話：我們要在電子信息領網域靠點點滴滴、锲而不舍的精神成就顧客的夢想，成為世界級領先企業。這是華為的願景，也是大家已經形成共識，并作出承諾的一種原則，是華為未來要成就的自己。這時，我們再與營銷負責人溝通的時候，禁不住說笑道：朋友，你連中國的省級城市都搞不定，怎麼能做世界級領先企業？此時大家已豁然開朗，已形成共識，所以不但沒有惱羞成怒，反而哈哈一笑，盡顯意氣風發。
所以，《華為基本法》的第二個作用，就是促使大家真正地思考企業的成功邏輯，并形成了共識和承諾。
我曾經在西北為一家餐飲企業做咨詢。這個企業有兩個元老級副總，能力較差，其中一個因經營不當為企業帶來了幾千萬元的虧損。老板一直想換掉他們，但是又怕擔上忘恩負義、過河拆橋的罵名。要架空他們，又怕這兩人起負面作用。一籌莫展之時，他找到了我。我說，你們可以着手做一個類似《華為基本法》的頂層設計方案，明确企業要做成什麼樣，怎樣做才能成功，要用什麼樣的人，企業目标達成了怎樣分配，以及，幹部必須堅守的紀律，等等。做完之後，要組織大家讨論，形成共識，然後讓每個人籤字宣誓——一定會為了達成企業目标而堅守原則，并堅定地按照原則判斷對錯，把事情做好。
對于我的建議，這位老板是高度認可的。但他還是拿不準，要不要開除那兩位高管。這時我不免問他：你想不想實現目标？想不想讓企業的共同綱領變成一張廢紙？我希望他能夠按照共同綱領提出的原則，與這兩位高管展開離職面談。結果，大約一周以後，這位老板給我打了電話，他說，事情順利解決了。讓他沒有想到的是，那兩位高管并沒有提出什麼反對意見，而是很爽快地同意了離職。并且，他們的離職也沒有在員工中產生什麼不良影響，大家的熱情反而更加高漲了。
這僅僅是一個辭退的案例。我認為，訂立所謂的企業法，其目的并不僅是為了解決這類問題，但它說明了形成共識的重要性。因為根據企業共同綱領和組織原則展開面談，是組織對個人的共識。《華為基本法》或者我們所提出的幹部标準無一例外，所起到的也是同樣的作用——形成核心團隊的共識。
因此，這裡面有一個非常重要的核心，即共同綱領設計出來以後，必需要形成共識。如果企業家不堅定，下面的心力就會紊亂，共同綱領的作用将會大大減弱，甚至是失效的。出于這樣的原因，黨的一些重大政策、決議，也一定要組建專門的宣傳隊伍進行宣貫。否則，沒有大家的研讨和認知，就會產生各種各樣的解讀，從而影響共識的形成。當然，在過程中，如果出現問題，也要馬上修正。
《華為基本法》的第三個作用，是繪制了"管理大廈"的總圖。前面說過，管理之所以有難度，首要的原因是，它是一個系統。如果系統的齒輪之間咬合不好，工效就一定會大打折扣，甚至還會起到反作用。比如前面提到的，華為為了鼓勵員工去艱苦地區工作，對一系列的舉措，包括薪酬、評價、用人等，都進行了相應變革。假設其中只有一個有變化，其他不變，措施就一定不能落地。兩個變，一個不變，效果也一定會打折扣。比如，薪酬不變，但沒有艱苦津貼，哪怕後面會有職位的晉升，員工的心裡也會打鼓——萬一業績不好怎麼辦？不是所有人都能上升的。
因此，《華為基本法》的誕生，就形成了華為這座"管理大廈"的總圖，它有核心理念、宗旨、願景，也有核心的價值觀，明确了公司如何發展、如何經營、如何營銷、如何研發，以及生產供應鏈怎樣做、組織怎樣搭建、人力資源、财務和審計怎樣開展工作，等等，是明确了"管理大廈"總圖的指導原則之後形成的共識。
華為的一位績效主管給我們介紹了《華為基本法》中的績效管理體系及其指導原則，言明了績效方案的思路。他說：假設各個體系都能嚴格遵照執行，我們的管理體系大概率會形成相互配合的良好局面。這是華為基本法的第三個作用。
《華為基本法》的第四個作用，即團隊建設的核心抓手。它規定了營銷、研發、生產供應鏈、組織、人力資源、财務、審計等各個體系的指導思想，促使大家認真思考、研讨并取得共識。這樣一來，大家都知道了各自的體系應該怎樣建設。
有一次，在幫助一個企業做頂層設計的時候，老板跟我開玩笑說，夏老師，你們做管理咨詢，不但要收我的錢，還得讓我聽你的話。我說，這不能算高人，真正的高人不但要收你的錢，還能讓你聽自己的話。這是個什麼概念？是管理咨詢能夠倒逼企業自己想明白，倒逼企業自己推進工作。
現在，為公司做頂層設計的過程，我和我的咨詢團隊都不會直接給出方案，而是要求企業家及各個體系的高層一定要閉關三天，各自琢磨怎樣才能做好團隊建設，通過這個過程想明白，體系怎樣搭建。如果他能夠"完成作業"，其實水平就提高了。
在沒有想明白的情況下，事情是做不對的。只有想明白了，将事情做對的概率才能大大提升。這也是我們幹部尤其高級幹部快速成長的一個非常重要的抓手。
有些時候，我們也把原來的《華為基本法》稱為企業文化。它後面會演化成三大綱領，作為一個核心抓手，這是我講的《華為基本法》的價值。
