今天小編分享的科技經驗：SHEIN的狂奔和下一步：效率戰、盈利戰和規模戰，歡迎閱讀。
文 / 紀德
編輯 / 子夜
由 SHEIN 引發的新一輪時尚風潮還在猛烈進行着。
更多的巨頭、新玩家，在加入這場角逐。SHEIN 也動作頻頻：從時尚自有品牌、自營模式起家到進一步拓展平台化模式，在美國、巴西率先試水；全力招攬第三方賣家，對全品類的加碼仍在持續。
這只神秘的獨角獸，随着飛奔的速度一步步加快，吸引着外界關注的目光。
據外媒報道，SHEIN 今年上半年實現有史以來最高的利潤，而它過去已連續四年盈利。SHEIN 給投資者的一封信中表示，2022 年的營收達到 230 億美元。作為對比，Zara 品牌和 Zara Home 品牌去年的銷售額為 237.6 億歐元（約 260 億美元）。另據媒體引述知情人士稱，最新一輪融資後，SHEIN 的估值達到 660 億美元。
關于 SHEIN 赴美 IPO 的消息，也一直不斷在傳出。盡管 SHEIN 一直在否認，但從它走到台前的那一刻起，業界便已開始猜測這家獨角獸能否引發又一次資本熱潮。
圖源 SHEIN 官網
随着 SHEIN 的迅猛發展，外界也在探究它的真實面目，包括挖掘它的崛起密碼，研究它的小單快反模式和供應鏈打造，同時探究它的自營品牌運營策略和整體的商業模式。
但即使到現在，還有很多人對它感到迷惑：這是誰？是品牌還是平台？它究竟憑什麼成為投資人和海外消費者的寵兒？
要回答這幾個看似簡單的問題，得從 SHEIN 創業史開始了解，它從自有品牌起家，打的是一場效率戰和品牌戰，憑借更多選擇和極致性價比，迅速崛起。在發展的過程中，它要打盈利戰和規模戰，這也是為何它孵化更多中高端品牌、引入更多三方商家和品牌，以及今年進一步拓展平台模式的原因。
SHEIN 早期的發展低調而快速，而如今面臨的競争環境則激烈而復雜，新一輪的戰略方向已經确定，各方的博弈也在進行，SHEIN 還能創造新的奇迹嗎？
靠自主品牌起家，
SHEIN 打響一場效率戰和品牌戰
2013 年年初，SHEIN 創始人許仰天在 Facebook 上更新了一條英文動态，" 我的公司發展很快，我現在有超過 50 個員工！" 當時的 SHEIN 剛從婚紗品類拓展到時裝女裝，獨立站 SheInside 也僅建成一年。
此時，SHEIN 所處的市場環境并不樂觀。
在時尚市場，年輕人對低價又兼具潮流的服飾極為追捧，讓 Zara、HM、優衣庫等品牌吃盡紅利，沒有太多空間留給新玩家。在海外市場，還遍布着亞馬遜、蘭亭集勢等成熟的跨境電商平台級玩家。SHEIN 選擇入局，等于一腳邁入紅海。
也是以 2013 年為起點，SHEIN 被推進了更快的跑道，開始拿到更多輪次的融資，估值爬升的速度也明顯加快，又受到紅杉資本、老虎基金等頂級投資機構的注目，估值升至百億美元。
從一開始，SHEIN 的野心就暴露無遺。以自建獨立站為起點，許仰天曾為 SHEIN 指出方向——打造自主品牌，自建供應鏈生產。可以發現，在整個價值鏈條裡，SHEIN 在每一個環節都下了注。
SHEIN 的步伐也逐漸快起來。
為了孵化品牌，SHEIN 組建了設計師、買手構成的服裝產品團隊。每個單獨的品類，SHEIN 都建立了相應的團隊，負責搭建面料庫、設計款式、組織拍攝等。
相比于 Zara 的新品開發，依賴于設計師、春秋兩季時裝秀的做法，SHEIN 将社交用戶反饋與設計師人力結合，更精準挖掘即時且豐富的時尚元素。
更重要的是，SHEIN 極具性價比的商品價格，大幅提升了消費者下單的可能性。大批海外消費者的購物車裡，開始出現售價低至 3 美元的連衣裙或是 7 美元的襯衫。
SHEIN 優勢完全展現了出來，款式多、有時尚感、高性價比，精準戳中了消費者的購物欲。
圖源 SHEIN 官網
從 2015 年開始，SHEIN 不再将自己定位成單一的女裝品牌，而是将產品品類拓展到美容、家居、鞋包配飾、寵物用品等，逐漸形成一個龐大的品牌矩陣，這幫助 SHEIN 再次提速起飛。
截止目前，它已推出 9 個獨立品牌，包括年輕快時尚品牌 ROMWE、熟齡女裝品牌 EMERY ROSE、美妝品牌 SHEGLAM、中高端服裝品牌 MOTF、鞋履品牌 Cuccoo 等，不少品牌同時在 SHEIN 主站和獨立站銷售。
這些年，SHEIN 的成功也離不開營銷玩法。如今，全球範圍内的大多品牌，都已精通于社交營銷，但在十年前，很少有品牌能成功做到這一點。SHEIN 恰好是其中之一。
與此同時，SHEIN 抓住了流量紅利，通過 KOL 策略、社交媒體營銷來進行品牌建設，以極低的營銷費用收獲大批流量，同時，SHEIN 還不忘利用資源置換模式等，控制營銷成本。
過去數年，市場上湧現出了更多玩家，試圖復制 SHEIN 的模式，但 SHEIN 的功夫在幕後，一個靈活而強大的供應鏈體系，是 SHEIN 真正的護城河。
靠 " 小單快反 " 和柔性供應鏈，
SHEIN 如何更強？
時尚業普遍有一個特性，消費者的決策随機，品牌很難預測產品是否具有爆款潛力，自然也很難快速将產品送至消費者手中。
SHEIN 也曾遭遇這種窘境，一位高管在接受采訪時提及，在公司處于非常早期的階段時，因發展較快，只能根據顧客訂單去市場購買，從而導致收貨時間過長、用戶體驗差，因無法把控產品全流程而遭遇較多客訴。
SHEIN 這才下定決心：自己搞供應鏈！
SHEIN 采用的 DTC 模式，直接通過線上自有渠道與消費者互動，以根據消費者反饋調整商品策略為特征。簡而言之，它并不是盲目地企劃產品，而是以自己獨立站的銷售作為依托，進行商品的企劃、生產以及售後一整套自有管理。
SHEIN 奉行的 " 小單快反 " 供應鏈哲學，更敏捷也更靈活。" 小單 " 即小批量，只要有 100 個訂單，就能讓一個款式的衣服進入生產環節。" 快反 " 則是即時根據市場銷量返單生產。
但這一柔性供應鏈的 " 小單 " 模式，讓早期 SHEIN 很難找到願意配合自己的供應商，很多時候還需要反過來補貼供應商。
2014 年，許仰天曾親自奔赴廣州組建供應鏈、跑通流程，卻卡在了一百件下單這個難點上，最終 SHEIN 給工廠補貼資金、保證不虧損，才做成了這件事。
位于華南的供應商，圖源 SHEIN 官網
產品進入生產後，SHEIN 又在 " 小單 " 的基礎上實現 " 快反 "。唯有試產成功的產品，才能返到工廠側，增加生產訂單，這一過程中一旦市場不再下單，便會立刻停止生產。
按照 SHEIN 的方式操作下來，過去零售企業動辄高達 30-40% 的庫存率，被 SHEIN 降低到了個位數，產品價格也打下來 30%，同時消費者也有更多選擇。
為了讓 " 小單快反 " 持續跑下去，SHEIN 迅速加大了對供應商的投入，開啟了一場以 SHEIN 為主導、深入優化訂單交付的計劃。
首先是真金白銀的補貼，據晚點 LatePost 報道，首批參與擴建改造的工廠總計獲得了 SHEIN 600 萬元的支持。其次，供應商被納入到 SHEIN 的生產系統中，在項目組的幫助下，對生產全流程管理和标準、品控、效率進行提升。
工廠運營方式改進後，大大提升了生產效率，即使 SHEIN 依然遵循小批量、翻單的模式，供應商仍然可以賺錢，SHEIN 則無需加大補貼。
SHEIN 就是這樣去一家家工廠現場培訓和支持改造生產流程和技術，SHEIN 内部還擁有一份 " 整改 " 名單，團隊會一對一協助這些供應商梳理物料采購、生產過程管理、品質檢驗等流程和跑通，以提升訂單量和交付量。
同時，随着 SHEIN 的數字化系統不斷進化，通過訂單跟蹤、排單優化，供應商的交貨質量與周期也在不斷提升。
圖源 SHEIN 官網
仔細研究才可以發現，SHEIN 品牌能夠實現極致性價比，并不是靠的價格戰，而是憑借對產業鏈的數字化改造來實現整體的協同效應，實現價格和質量之間的平衡。
一位和 SHEIN 合作了兩年有餘的 OBM（即商家經營自己的自有品牌）商家稱，她在社交媒體上總是能刷到 SHEIN 用戶 "shein always can bring me suprise" 的評價，在她看來，SHEIN 能連連為用戶帶來驚喜，是因為該品牌在早年大家都在低頭撿錢時就有魄力從拿貨向自己搭建整個供應鏈和做品牌轉型。
" 走快一點，做精一點，想遠一點。"2014 年許仰天曾在接受采訪時提到這一理念。本質上，自有品牌模式是一個需要全盤控貨的過程。產品全流程的管理和要求都需要按照 SHEIN 品牌的規範和标準，最終挂上 SHEIN 品牌的商标和 LOGO 進行售賣。這一切讓 SHEIN 對質量有更高的要求。
SHEIN 也得以控制成本，降低客訴率和退貨率。SHEIN 的絕大多數商品從國内中心倉發貨，設在海外的中轉倉和運營倉也只是處理少量全球貨件。距離極長的跨境物流中，低質量低價產品，更容易產生較高的退換貨成本，而 SHEIN 可以更好地避免這一點帶來的損失。
不過，在整個海外消費市場，競争日趨激烈是不可忽視的現狀，因此，SHEIN 除了做強自主品牌及其背後的供應鏈外，還憑借多年積累的品牌打造經驗、市場營銷網絡資源以及全球廣泛的流量基礎，持續為那些有品牌力和運營能力的商家提供銷售渠道，助力更多商家和品牌在國際市場的發展。
現在它還需要做更多的事，它要做的生意，也不僅僅圍繞 " 時尚 " 了。2023 年，SHEIN 面向全品類的平台模式加速拓展，自營品牌 + 平台雙引擎形成。
SHEIN 的密集動作，
傳遞了哪些信号？
要看 SHEIN 接下來如何布局，首先要評估下它的資金實力，因為任何新的計劃，都需要資金投入，而投入也是為了換得更大的規模和更多的收入。
性價比策略，總是被認為與規模化盈利相衝突，做的是 " 辛苦生意 "，但 SHEIN 在長期高性價比的同時，已經連續四年實現盈利。
據媒體報道，SHEIN 發送給投資者的運營檔案顯示，其在 2022 年實現了 227 億美元營收。另據國金證券研究所，SHEIN 的營收在 2016 年至 2021 年分别為 10 億元、30 億元、80 億元、160 億元、700 億元、1000 億元人民币（約 139 億美元）。
SHEIN 還提及，今年上半年公司實現了歷史上最高的利潤，比接近盈虧平衡的去年同期更高。2022 年，SHEIN 的利潤為 7 億美元。
SHEIN 處于一個以低利潤為特點的行業，卻能實現持續盈利，原因較為復雜。
較低的獲客成本、供應鏈的降本增效是關鍵所在。一直以來，SHEIN 高效的引流方式，降低了 SHEIN 的營銷成本。同時，借助高效、小單快反的供應鏈模式、敏捷的庫存管理能力、全球化供應鏈的整合，也能實現整體的成本更優，讓利潤最大化。
過去幾年，全球的消費降級趨勢，反而成為 SHEIN 發展的助力。媒體報道，SHEIN 在給投資人的簡報中也喊出口号，要在 2025 年實現 585 億美元的年營收，實現 806 億美元銷售額。
SHEIN 網站首頁
為了全力拼增長，SHEIN 必須将更多用戶引向平台，影響用戶的購物選擇。
一直以來，SHEIN 都非常重視流量和留存。在 APP 内，顧客可以線上 " 逛街 "、發現新款，可以浏覽達人分享、現場直播等内容并進行評論，與其他顧客實時互動，使用時的娛樂性大大增強。
今年以來，從全品類更大踏步地走向平台化的大動作，也是非常明顯的 " 謀增長 " 策略。
其實，SHEIN 在做獨立站自營模式時，便就開放第三方合作商入駐，以 OBM、VMI 等模式幫助擁有自主品牌的商家獲得更多增長。而如今，SHEIN Marketplace 平台模式的推出，意味着 SHEIN 将引入更多類型、數量的第三方商家。
SHEIN 在孵化自有品牌方面積累的經驗，對消費者心理的洞察、對服務體系的完善，對第三方商家一直頗具吸引力，對于如何實現共赢這一問題，SHEIN 提供了全方位的培育策略。
據了解，對于沒有海外第三方平台銷售及運營經驗的中小賣家，SHEIN 提供代運營服務，賣家可以專注自身產品；對于有自主運營經驗的品牌與賣家，SHEIN 則為其提供平台資源、品牌打造經驗。
除此之外，SHEIN 也為商家提供了一系列極具吸引力的政策，包括免費流量支持、比亞馬遜更低的傭金比例等。同時，為其制定了從培訓、運營支持、履約、财務結算到綜合能力的全生命周期成長支持體系。
今年 5 月，SHEIN 在巴西和美國率先試水平台模式，3 個月後巴西市場的銷售商品總額便增長了 3 倍，達到近 1 億美元，積累了 6000 名活躍的平台賣家。
此前 SHEIN 公布了 " 希有引力 " 百萬賣家計劃，計劃在未來三年幫助全球 10000 個賣家，年銷售額突破百萬美元。
這一切也是為了應對日益激烈的市場競争。無論是自營品牌的繼續夯實，構建時尚用戶粘性，還是平台化，拓展至全品類服務，亦或開拓更多第三方商家，進一步搶占更多商家資源，都能幫助 SHEIN 拓展變現模式。如借助售賣廣告、收取傭金以及其它增值業務，可以進一步擴充營收來源、提升盈利水平。
過去數年，SHEIN 保持着穩定的盈利狀态，也證明了本身的性價比模式具有長期持續性。同時借助多輪重大融資，更多彈藥被輸入到各業務中，投入到用戶、商家的開拓中，SHEIN 繼續謀求在紅海裡突圍。
每當一個行業走入競争加劇、大量新玩家湧入的階段，就意味着這門生意的吸引力在急劇上升。混戰開啟後，比拼的就是資金、運營策略、供應鏈打造和規模化能力等綜合實力。面對更多競争對手的追趕，SHEIN 也必須變得更快、更兇猛。
（本文頭圖來源于 SHEIN 官網。）
