想讓企業換個活法，這三件事先搞清楚

今天小編分享的财經經驗：想讓企業換個活法，這三件事先搞清楚，歡迎閱讀。

随着商業戰略的有效期越來越短，變革能力成為企業唯一可持續的競争優勢。可是，在考慮如何變革之前，高管層需要先弄清楚變革什麼，特别是從哪裡開始變革。如果錯誤地選擇了變革的 " 戰場 "，企業的改進努力反而會拖累業績。

羅恩 · 約翰遜（Ron Johnson）擔任百貨集團 J.C. Penney 的 CEO 後，立即颠覆了原有的定價體系和店面設計，力圖吸引年輕、時尚的消費者，結果銷售額減少 25%，公司股價暴跌 50%。

與 J.C. Penney 一樣，很多企業意識到，找錯變革方向的代價很大：首先，由于關注點在别處，已有問題會繼續存在并惡化；其次，新問題可能出現；再次，員工投入未來變革的積極性可能受損。

領導者如何決定當下的變革重點？你需要把握住三件事：發現變革契機、制定變革目标、培養變革所需領導能力。缺少對這三點的充分分析和整合，推動持久變革的幾率将顯著降低。

所有企業變革的契機都是追求價值。理想情況下，這應該同時包括提升效率（實施精簡、降低成本）和投資新增長機會；很多變革行動偏離正軌，是因為只關注其中之一。

有些情況下，提升效率、外包、剝離資產或業務重組等精簡措施會影響增長。創口太深，以致消耗了能力、傷害了士氣，且去掉了可能用于未來行動的冗餘部分。

Norske Skog 曾是世界最大的新聞紙生產商之一，而由于市場萎縮，現在這家挪威公司規模僅位列歐洲第三。成功的盈利改善計劃幫助公司準确找到精簡目标，以至于《商業周刊》（Business Week）2009 年曾稱贊其 " 将收縮變成了一門科學 "。雖然公司得以生存，但像正在收縮或門檻降低的行業中很多企業一樣，Norske Skog 難以擺脫逆境，股價持續走低。

有些情況下，對新增長機會的投資逐漸失控。丹麥玩具制造商樂高（Lego）就曾遇到這個問題。該公司曾兩次嘗試通過大規模創新實現變革。第一次嘗試發生在 2000 年，當時随意進行的大量實驗在之後幾年中将樂高推向破產邊緣。公司在恢復财務穩定後，馬上在 2006 年開始第二次嘗試，最終在 2014 年超越美國兩大巨頭孩之寶（Hasbro）和美泰（Mattel），成為全球盈利能力最強的玩具公司，利潤率超過 30%。

為什麼兩次嘗試的結果截然不同？在當時的 CEO 約恩 · 克努德斯道普（Jørgen Vig Knudstorp）領導下，樂高的第二次變革兼顧成長和紀律：公司成立跨部門委員會（高管創新治理小組），負責投資和監督創新活動并進行戰略統籌，确保創新始終圍繞主流。

當增長機會出現，或業績發生滑坡，企業可能需要重大改變。但領導團隊如何決定變革的方向？這就涉及第二件事：定義變革目标。

雖然表現形式不同，但大多數企業變革圍繞以下 5 個基本目标：

參與全球競争：擴大市場，在領導力、創新、人才流動、企業能力和管理實踐方面都更加國際化

聚焦客戶：了解客戶需求，為客戶提供更優質的洞察、體驗和整體解決方案，而不僅是產品或服務

提升敏捷性：加快流程速度或簡化工作方式，在戰略、運營和文化上更加敏捷

創新：從内部和外部吸收新鮮觀點和方法，使組織獲得更多增長機會

可持續發展：在戰略和執行上更關注環境保護和社會責任

每個目标都有各自的核心任務、推動因素和阻礙因素，也都要求企業針對現有經營模式、客戶、合作夥伴、内部流程或資源做出改變。

對每項能力按 1 到 7 分打分（7 分最高），得分最低項即是最迫切的變革需求。

參與全球競争

· 在清晰戰略指導下進行全球擴張

· 将本地實踐經驗推廣到全球

· 運用數字技術聚集關鍵客戶群

聚焦客戶

· 創造能為客戶帶來價值的產品或服務

· 在制定和銷售解決方案的過程中重視團隊協作

· 運用數據分析發現客戶最需要的解決方案

創新

· 與外部夥伴合作創造新技術或產品

· 創造有效協作所需的信任

· 利用數字平台

提升敏捷性

· 察覺競争環境變化

· 及時應對變化

· 在組織中共享信息

可持續發展

· 将可持續戰略融入公司整體戰略和願景

· 在組織各層級的決策、流程和體系中追求可持續性

· 運用數字技術收集并評估可持續方案

正确制定變革目标可能很難。公司應進行地網域擴張、更貼近客戶、合作創新、追求速度和靈活性，還是尋求可持續發展？管理者有時會回答 " 所有這些 "。但不可能同時做這麼多事情。企業的變革目标應該是某個迫切、無可争議的優先事項。有些企業的确兼顧多個目标，如聚焦客戶和追求敏捷，或創新和可持續發展，但只要确立一個有說服力的發展重點，也完全行得通。

為實現變革目标，企業必須培養能推動變革的領導者。持久的變革有賴于此。

一旦領導力培養工作和變革目标不匹配，價值創造必然受到負面影響。亞洲兩大個人電腦企業的競争故事充分說明了這一點。這個案例廣為人知，但仍有教益。

2008 年，宏碁和聯想全球市場份額分列第三、第四位，大幅落後于惠普和戴爾；而到 2015 年，聯想攀升至首位，宏碁則滑落到第六。兩家企業選擇了相似的變革目标——進入全球市場，且實施了相似的戰略，即通過收購西方競争對手創造價值、提升全球競争地位。然而，兩家企業的一個關鍵差異，在于高管團隊的國際化。

宏碁 CEO 蔣凡可 · 蘭奇（Gianfranco Lanci）提出大膽計劃，包括從外國聘請移動技術人才、将工程師團隊擴大為原先的三倍。但董事會拒絕了他的要求。（值得一提的是，蘭奇很快轉投聯想，負責 PC 業務。）2010 年，宏碁 24 名高管中有 6 名外國人，而到 2014 年這一比例降至 3/23；同期，外籍董事人數從兩人減少到零。

與宏碁相反，聯想的領導力培養工作完全符合其全球競争目标。2012 年，聯想的 9 名高管分别來自 6 個國家。華人 CEO 楊元慶被派往美國，其他高管分散在全球各地，每月有一周時間選擇一個重要市場會合。楊元慶很清楚，高管的背景差異給團隊協作帶來挑戰，為此請來一位導師，專門負責跨文化溝通事宜。為增強多元性并從中獲取競争優勢，聯想将負責文化整合和多元化的副總裁職位升格為 C 級。這些努力為聯想在德國、日本、巴西和美國一系列大膽的收購和合作項目鋪平道路，幫助公司成功進入全球軟體和服務市場。

你可以把變革想象為一輛馬車：價值創造和領導力培養是車輪，變革目标則是馬，決定方向并提供動力。要想順利到達目的地，三者的配合必不可少。

随着商業戰略的有效期越來越短，變革能力成為企業唯一可持續的競争優勢。樂高的上一次轉型專注于創新，但随着美國、德國等優勢市場的增長接近極限，樂高關注點已轉移到快速增長的新興經濟體，因此新的變革目标是，将這個廣受歡迎的丹麥品牌打造成真正的全球企業。

企業多次轉型已是常态，領導者共同面臨的關鍵問題是：如何讓我們的下次變革獲得成功？希望本文能幫助你回答這個問題。

本文來自微信公眾号 " 哈佛商業評論 "（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36 氪經授權發布。