今天小編分享的教育經驗：黃健江：“不讓雷鋒吃虧”的HR機制，如何構建？，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者黃健江
作者 | 黃健江，華夏基石首席人才官 CHO 導師，華夏基石高級合夥人、副總裁
來源 | 華夏基石 e 洞察 管理智慧 AI+
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
一個企業，只是簡單地把内部可用之人區分為勞動者、奮鬥者以及高能量的奮鬥者，而不在管理機制上予以差别化的對待，則企業想要的文化狀态依然不能達成。
所以既要在勞動态度上合理地把人區分出來，更要有差異化的管理機制，真正實現 " 不讓雷鋒吃虧，奮鬥者定當得到回報 " 的組織願景。
這樣的 HR 機制，如何構建？
HR 體系的頂層再設計
首先，企業 HR 體系構建的頂層思路須當重塑。傳統模式下，企業的 HR 基于三個平台對 " 人 " 做管理上的區分。
一是 " 能力 "。凡屬于組織發展所需要的不同類型和等級的能力，均對應不同的機制（晉升與淘汰、激勵與約束、授權、賦能與管控等等）。
二是 " 責任 "。企業通過組織建設來踐行自身的事業理論，由此層層分解而形成一系列的責任單元。最小顆粒度的責任單元，是 " 崗位 "（" 坑 " ——注）。任何一個崗位，均有特定的責任定義，與之對應的是屬于不同能力類型和等級的任職者（" 蘿卜 " ——注）。不同的責任崗位，可能執行不同的選拔、晉升與淘汰方式，評價、獎勵與懲罰機制，授權、賦能與管控手段等等。
三是 " 績效 "。" 蘿卜 " 們創造的崗位工作績效是有所差異的，必然也會對應不同的待遇。實踐中，績效直接對應的是工資之外的獎金；間接來看，績效對應的管理機制更多，可能應用到工作與人的關系管理的方方面面，如任職者勝任能力評價、能力盤點與賦能策略、勞動态度分析（從績效結果以及達成績效的過程來判識員工的勞動态度——注）等。
" 不讓雷鋒吃虧，奮鬥者定當得到回報 " 一旦成為幹部員工的共識性訴求，上升為組織的共同願景層面，則在上述三個人力資源管理平台之上，還應增加一塊新的 " 基石 " ——勞動态度。惟有對勞動态度進行科學的分層，在人群中識别出偷懶者（所得大于付出——注），勞動者（所得 = 付出——注）和奮鬥者（付出大于所得——從短期看，注），并匹配予差異化的任用與待遇，才可能真正促使這一理念落到實處。否則，" 雷鋒 " 只會是個 " 傳說 "。
厘清态度與責任、績效和能力的關系
人力資源管理的本質，是在組織化（而非個體生產——注）環境下，對 " 人與工作 " 之間的關系予以有效組織及合理安排，以獲得勞動效率的最大化，促進組織目的達成。一切人力資源管理活動，都必然聚焦到 " 人與工作 " 之間的關系上來。
人開展工作的基點，是組織賦予的責任。工作必須產生績效，是一切人力資源管理活動的價值歸宿。工作是否產生績效，取決于兩個彼此獨立而又内在統一的關鍵驅動因素：工作能力和勞動态度。故而任何組織的人力資源管理基石與平台，均應奠基在這四個基本要素之上，由此構成人力資源管理平台的陀螺架構。如下圖所示：
基于勞動态度的科學分層，與人力資源管理的其它平台必然發生密切的關系，并非完全獨立的封閉式管理平台。
1、組織需要 " 人 " 具有怎樣的勞動态度，取決于其事業理論，并最終落實到與 " 人 " 相對應的崗位工作責任上來。履行特定的責任，需要特定的思維與行為方式（所謂 " 戰略決定企業的文化 "，體現的正是這個道理——注）。所以，關于勞動态度管理平台的頂層設計（構建一個什麼樣的勞動态度管理平台——注），應當從組織的事業理論中找到答案；要求或允許 " 人 " 以什麼樣的勞動态度工作，應當基于他所擔當的組織責任來思考。
2、态度是影響工作績效的兩大驅動因素之一，績效必然也就成為勞動态度的關鍵度量物。這正是實踐中我們大量引入績效結果來反觀個人勞動态度的管理依據。任何輕視甚至忽略績效因素的勞動态度标準，都是非科學的。企業在構建和維護勞動态度分層管理平台時，必須以此為根本指針。
3、工作能力中的一部分，會與個人的獨特天賦、成長環境、所受教育及基于人生經歷的經驗因素有關。另一方面，行為心理學的大量研究成果表明，長期來看，個人所擁有的許多工作能力，都是其勞動态度在實踐中持續作用的產物。譬如，個人若總是積極樂觀地面對現實，就可能鍛煉出很強的解決問題能力。碰到困難繞道走，久而久之個人會削弱或喪失解決問題的能力。由此，基于事業理論的戰略性賦能，組織不可能不考慮勞動态度的因素，通過長抓不懈的文化建設來鍛造員工隊伍的高素質；同樣道理，組織的勞動态度管理，也當服務于企業的戰略性賦能。
在概念上理順了人力資源管理四大平台的相互關系之後，我們便可以具體探讨基于勞動态度分層的差異化 HR 機制了。
差異化機制的基點：" 勞動者 " 的待遇
凡經企業确認的可用之人，籤過勞動合同之後，雙方就構建起了符合法律框架的勞動合作關系。對勞動者來說，需要在企業分配的工作崗位上履行職責，并遵守組織的勞動管理制度，這是他的法律義務和職業本分 [ i ] 。而企業組織，則需要在法律框架之内，為勞動者提供必要的工作、勞動工具、勞保手段、工資以及基本福利等。這是企業的法律責任，不能回避、不應推脫。
除開法律要求的基本福利，例如養老、醫療、工傷保險等之外，企業往往會針對全員定期或不定期地發放相關福利。譬如說，中秋節發一盒月餅，加班了發放夜宵補貼并報銷交通費用等等。這一類惠及全員的福利，雖然法律并不一定強求，但應當被默認為是基于勞動合同關系的，不應因為勞動态度的差異而有所區别，否則便可能構成不當歧視，為通行的企業倫理所不齒。
獎金被普遍認同為對高績效表現（結果或過程）的鼓勵。不一定人人都有，更不應該平均分配。勞動關系法規也不保護不帶限制條件的獎金訴求，勞動者對此不能強求。當然如果個人認為公司（制度 + 領導，注）的績效機制有問題，不公正、不公平，可以提出申訴；也可以用腳投票，離開這家他不能給予認同的組織。
高績效表現與勞動态度可能有關，也可能無關。勞動态度一般而工作能力較強的員工并不罕見。如果他們創造了高績效，那就應當獲得相應的獎金，不能因為勞動态度而有差别。
總結下來，如果一個員工，他的勞動态度真的很一般（概括來說就是 " 打工心态 "，但也還沒有觸及企業的底線——注），而公司因為各種原因還必須得用他，則不論其能力有多強，過往業績表現有多好，上述待遇都是他可以享受到的全部了。原則上，不可以有更多，除非他改變了勞動态度！
與奮鬥者共享企業持續發展成果
1、差别化待遇的極端必要性
根據勞動态度分層理論，比勞動者（具有 " 打工心态 "，但也不會觸及企業的底線——注，下同）表現出更符合組織意願的勞動态度的，是 " 奮鬥者 "。
" 奮鬥者 " 往往認同公司所追求的事業，認為這份事業具有共同追求的價值，願意多一些付出，以求得與事業的共同成長，即使在過程中承受一些個人委屈、短期利益上的損失，也不過分計較，甚至在所不惜。
這樣的人，如果組織在待遇上與 " 勞動者 " 并無二致，那就屬于讓 " 雷鋒 " 吃虧了。" 雷鋒 " 吃了虧，就會導致越來越多的人不願意成為 " 雷鋒 "，甚至引發劣币驅逐良币的效應。相反，結合績效表現，認可奮鬥者的付出與奉獻，給他們予差别化的待遇，不僅有利于激發 " 雷鋒 " 繼續艱苦奮鬥，更能使 " 勞動者 " 感受到刺激，誘導同時也是逼迫他們放棄 " 打工心态 "，轉身投入事業奮鬥的潮流之中。
同樣道理，在奮鬥者内部，也必然存在勞動态度上的進一步區分，譬如說一般意義上的奮鬥者。他們具有一定的奮鬥精神，但還可以表現得更好；或在某些方面奮鬥與奉獻行為突出，但尚不夠全面；或奮鬥精神時而強烈地顯性化，時而又模糊不清，不能确信，不夠穩定。更高層次的，則是高能量的奮鬥者，在各個方面都能夠穩定地表現出奮鬥精神和奉獻行為，進而成為組織 " 正能量 " 的源泉。這兩者之間，同樣要有差别化的待遇政策。
一句話，有台階，方思不足；有落差，方有水流。
2、對奮鬥者的差别化待遇必須體現在共享企業持續發展成果上
對奮鬥者的差别化待遇應體現在哪裡？因為你是奮鬥者，工資就可以比别人高麼？不行，因為工資對應的是崗位責任。
當然也可能有一部分工資對應的是任職能力等級。我們一般稱之為是能力工資。它也與勞動态度無必然關系，而是組織對企業發展所需要的個人工作能力的某種認可。 [ ii ]
福利和績效前面已經分析過了，不再多說。
回過頭來還得分析奮鬥者對組織真正的價值在哪裡？基于奮鬥者創造的獨特價值，來确定這個群體所需對應的差别化待遇。
如前所述，奮鬥者往往與組織的 " 事業 " 關聯在一起。事業是一個相對長期的概念。她當然可以按時間切割成一項又一項的工作任務，但所有的工作加總在一起，并一定就 = 事業。原因何在？
作為長周期概念上的 " 事業 "，剛開始被組織提出來的時候，或許只是一個抽象的追求，或不着邊際的夢想。很多人看了《揚子江的 " 大鳄 "》（馬雲和阿裡巴巴的傳奇——注），二十世紀九十年末馬雲向政府官員、銀行、企業客戶以及很多他相中的 " 人才 " 兜售那個 " 讓天下沒有難做的生意 " 的使命時，幾乎沒幾個人相信。所以馬雲以及他的團隊處處碰壁，政府不給支持，銀行融不到資，客戶希望他做出有影響力的平台再來談買賣。如果你只有打工心态，你一定跑了，決然難以堅持下來。
在湖畔别墅創業的那幾年間，阿裡巴巴有時不能如期發工資，創業者們需要承受無米面下鍋的生活窘境，經常是拖着疲憊的身體深更半夜回到家裡把一臉怒氣，怨聲不絕的老婆連哄帶騙地伺候好，才能安享臨睡前的那一刻個人精神世界裡的靜谧。不過大多數人的腦子裡都還停留在 " 今天 " 的工作中，或在籌劃明早會議的過程中打起呼噜。
奮鬥者是信念的產物，信而願則行。當行有果時，奮鬥者應當分享到這份碩果。奮鬥者必須具有先付出的态度，并且付出的當下可能并無相對應的回報。當這種付出長期積累下來在企業發展績效上取得質變效應時，奮鬥者有權要求對以往付出的補償。奮鬥者就像家庭的女主人，在勞動中呵護工具，節約不必要的開支，維護整體的利益，以放眼未來的心态委曲求全……正是這種比 " 保姆 " 多一丁點的勞動态度，創造出 " 家和萬事興 " 的好結果。所以女主人可能并不一定在外面工作，但在處置家庭權益上，她擁有與丈夫等身的權利。
所以對奮鬥者的差異化待遇，應當體現在分享基于事業的持續發展成果之上。" 勞動者 " 與此無緣，" 奮鬥者 " 當有回報！
3、分享企業持續發展成果的機制選擇
理論上，奮鬥者分享企業持續發展成果的機制有很多，并且随着實踐的深入，相關的創新也會層出不窮。但到目前為止，進入實踐探索并取得階段性成效的大致有三種：
（1）股權激勵
這是最大多數施行奮鬥者激勵的企業的選擇，通常也被稱為 " 金手铐 " 工程。從字面上講，" 金手铐 " 首先是金光閃閃、璀璨奪目，意味着可觀的經濟價值；其次，它又是一副 " 手铐 "。其蘊含的假設是，如果不持續艱苦奮鬥，那 " 金子 " 就可能與你無關了。
除此而外，對奮鬥者的股權激勵往往在設計上遵循許多環環相扣的規則，譬如說，從 " 奮鬥者 "（包括高能量奮鬥者——注）認證，再到奮鬥者積分。達到相應的積分條件之後，才可能享受到股權激勵。股權激勵也不一定是一次性兌現的，而是施行配股制度，分多次（通常也意味着多個年份——注）給奮鬥者配足，這個過程中個人必須保持好奮鬥者資格，否則會遭受損失甚至需要從頭再來。獲得配股的奮鬥者要等待公司上市之後才能交易所持有的股票，且上市公司大致都會界定一個鎖定期，并且附帶其它一系列以公司持續發展為前提條件或關鍵标準的業績條件。最後當你可以出售股份的時候，你還需要是公司認證的奮鬥者，否則不可以售出，除非你經過努力，再次通過奮鬥者認證。
這一系列復雜但又直指人心的機制，确保了奮鬥者必須持續艱苦奮鬥；不僅要有奮鬥的精神和态度，還要有良好的奮鬥成效；不僅要個人業績好，還要公司持續發展的業績好。許多企業的實踐表明，這是一套行之有效的奮鬥者激勵模式。
當然有的企業家和管理者可能會有顧慮：股權分享會不會導致持股分散，未來在資本市場上陷于被 " 野蠻人闖入 " 的被動？這麼大規模的股權分享以及相應的管理機制會不會帶來很高的管理成本？在這裡可以很有信心地說，依據不少成功企業的實踐，上述風險均可合理規避。與此同時，可能不能得出結論說，但凡 " 金手铐 " 制度運行得好的企業，都成功了。畢竟決定企業成敗的因素很多，管理的有效性只是其中之一。不過實踐可以揭示的是，确實有許多企業，通過對奮鬥者合理的股權激勵管理，創造了事業的更大輝煌。
在我們的咨詢實踐中，也有一些老板拒絕股權分享，同時不願采取可行的替代方案，還又渴求幹部員工表現得更敬業、更有擔當、更能奉獻、更關注公司的長期利益，更賣命地創造高績效。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。相信這個時候，對咨詢顧問而言遺憾總是遠遠大于工作成就感的。
（2）企業年金
不論奮鬥者激勵采取何種機制手段，有一點是共同的，即激勵物必須對人持續艱苦奮鬥有必然的刺激作用，員工會認為真正 " 物有所值 "（值得為此去付出、奮鬥和奉獻——注）的東西。站在這個意義上，不管是企業年金，還是股權激勵都意味着組織持續發展成果的一部分，應當作為激勵物而分配給為事業做出貢獻的奮鬥者！
假設激勵總量無差異，則企業年金模式對奮鬥者帶來的激勵感比股權激勵要弱一些。最主要的原因在于，企業年金設立的目的是幫助員工提升退休後的收入保障能力，除非及極其特殊的情況（如個人移民出國——注），否則企業年金在退休前不可預支。這種激勵物對于年輕員工來說，實在是太遙遠了。我現在就要買車、買房，給孩子付留學費用，等不及呀！并且，在當下的中國以及可以預見的環境裡，誰能保證自己在一個企業裡工作一輩子？誰能保證企業可以活到自己退休之後？誰能保證工作部門甚至工作地點都變換了之後，已經持有的年金利益不受影響？
企業年金因為時間周期長而散發出的高不确定性限制了它激勵約束功能的發揮。實踐結果看，只有在兩種情形下，這一模式相對有效：
第一，國有企業。有一部分市場化程度高的國有企業在施行企業年金的過程中，依據勞動态度不同對個人所持的年金份額實施了差異化的配置，并且效果良好。這是因為國有企業的雇傭關系穩定，員工對于終身被雇傭直至退休于斯的預期比較确定；而另一方面，像股權激勵這樣的機制在國有企業不容易落地，因而年金份額的多寡對于奮鬥者來說就具有較大的誘惑力。
第二，面向中年員工的專屬激勵計劃。45 歲以上的中年員工或許創造力衰減的趨勢難以改變，但勞動态度和精神境界仍然可以維持在較高的水平上，且其豐富的工作經驗有助于幫帶年輕員工，所以某零部件制造型企業專門推出 " 技能與精神雙幫帶 " 計劃，配套的激勵物就是專項的企業年金。實施效果看，确實赢得中年員工群的積極響應，畢竟他們距離退休的年齡已不遠，更高的退休後收入替代率具有突出價值。
（3）安居樂業計劃
實踐中安居樂業計劃的最主要載體是住房，有的企業可能還包括教育及醫療等方面的一些保障性激勵措施。
關于住房問題我們知道的幾個常識，是：（1）中國人普遍把住房當作是安居樂業的标志物；（2）年輕的奮鬥者以及他的配偶和雙親，都希望參加工作的人盡快擁有一套自己的住房；（3）房價從來就是個人和家庭最大的生活成本，在近年來中國社會 " 高歌猛進 " 的城市化過程中更是如此。基于這幾條，凡是實施了基于住房的 " 安居樂業工程 " 的中國企業，普遍獲得了一支穩定的人才隊伍。一些身處三、四線城市，是當地經濟支柱或重要力量，能以優惠的價格獲得土地資源的制造型企業受益尤其大——穩定且精進的技術型工程師和技能型工匠隊伍的形成，直接鑄就了企業在全球市場上的競争力。
4、高能量奮鬥者的長期激勵
對表現出高境界行為，被組織認證為高能量奮鬥者的，長期激勵的機制選擇上，應當優選股權激勵手段。就是說，即使對一般的奮鬥者按其它模式予以激勵，對高能量的奮鬥者，也建議采取股權激勵模式。因為，在三種形态的奮鬥者激勵中，股權所體現的風險共擔、價值共享的特征最為突出。同時，總的來說，高能量奮鬥者占員工數的比重并不大，而發展潛力更大，視野更寬，境界更高，立意更長遠，是組織内部創造 80% 價值的那 20%。這個人群，往往尤為期待股權屬性的長期激勵物。實踐證明，許多企業對高能量奮鬥者的股權激勵獲得良好的長期激勵效果。
如果組織對一般奮鬥者也施行股權激勵或配股制度，則對高能量奮鬥者的配股額度應更加充分。在已經執行按職級配股的組織裡，同一職級内，若一般奮鬥者的配股系數是 1 的話，高能量奮鬥者的配股系數往往要大于 1。多數情況下，這個系數會達到 2-5 倍之間。具體數值視組織對高能量奮鬥者的價值評價而定。
5、奮鬥者激勵管理的基本原則
總結下來，不論采用何種機制來激發持續奮鬥的精神，以下原則必須遵循：
第一，必然刺激。激勵物應當對所有人都具有強大的，難以拒絕的吸引力。
第二，基于事業的經濟價值。激勵物雖然在最終形态上，都是與經濟，或者說金錢有關的介質；但在内涵上，它是長期事業價值的标志物。
第三，機會開放與公平。員工只要努力就 100%" 可能 " 獲得的，絕不可以 " 先天性、注定性 " 地将一部分人排除出奮鬥者激勵之外。
也就是說，哪怕你只是個抱着 " 打工心态 " 邊走邊看的機會主義者，機會的大門也不會對你關閉；而是告訴你說，如果你想要這些激勵，沒有問題，可以得到，但你首先要改變你的勞動态度！
第四，努力奮鬥。奮鬥者激勵的門檻可以很低，大家都有希望，但台階卻不能少。每跨越一級台階都意味着更多、更大、更具挑戰性的努力與奮鬥；全部台階加總在一起，需要員工持續奮鬥至少 10 幾年。
第五，鼓勵合理的、公平的内部競争。競争是重要的活力源泉，當然不能過度。
第六，實踐結果上——最終只有符合組織要求的，真正的奮鬥者（或許不會占到全員的大多數）才能獲得這份激勵；但激勵的功能應當永遠存在！
歸奮鬥者獨享的榮譽認可與激勵
公司的各種榮譽，必須與企業的文化導向緊密挂鉤。任何榮譽稱号，都必須指向某一種特定的，或綜合性的文化導向，不應當存在與文化導向無有關聯的 " 榮譽 " 項目。
順這個邏輯往下，則一切榮譽均應歸于符合與踐行組織文化導向的奮鬥者。不是 " 奮鬥者 "，沒有資格獲得組織的榮譽認可，享有組織的榮譽激勵。
具體操作上，企業需要根據文化導向落地的需要，合理地設定可管理的 " 榮譽 " 項目；需要對已有的 " 榮譽 " 項目進行文化導向關聯性的梳理，以使激勵更具針對性；需要提煉榮譽得主的行為特征與故事，用于奮鬥者行為管理和企業文化傳播。這是另話。
在高能量奮鬥者中選拔幹部，予以晉升
幹部的選拔與晉升，均以高能量奮鬥者為前提和基礎。
本處 " 幹部 " 指帶隊伍的團隊領導人。原則上，幹部必須是 " 奮鬥者 "，甚至必須是表現出高境界行為的高能量奮鬥者。幹部都沒有奮鬥精神，不能表現出行為的高境界，何以帶隊伍，何以影響普通員工？
當然對于組織因為戰略拓展、轉型變革或能力提升需要，而引進的具有獨特專業技能的幹部，企業在文化要求上可以适當降低，畢竟對于這部分人，組織更強調的是 " 用 "，而不一定是持續地擁 " 有 "。
鍛煉機會重點傾向态度與創造力雙高潛人才
公司事業的接班人，更應當是高能量的奮鬥者，就像傑克韋爾奇在 GE 推的文化模型中，接班人一定要從文化認同和能力業績雙高的優秀群體中產生一樣。
伴随企業的發展，組織内部會源源不斷地產生各種鍛煉機會：新業務拓展的，更大責任承擔的，完成階段性重大突破瓶頸任務的，跨職能協同事務處理的，等等。這些機會應主要賦予給在勞動态度上屬于 " 高能量奮鬥者 "，同時又有很強創造力潛能的 " 态度與能力雙高潛人才 "，并依托這些機會，錘煉事業的接班人。
進一步看，雙高潛人才中，也還會有潛能的進一步細分，有的業務拓展傾向強，适合成為市場開拓者和業務領軍者；有的專注能力建設，更具長期導向，适合成為驅動企業核心價值增長的技術或管理體系的建設與運營者。這些更為具體的管理架構有待結合組織的實踐加以設計和改進。
大致而言，這就是基于勞動态度科學分層的 HR 管理機制的基本架構了。當然我們在這裡只能展示和分析其中蘊含的管理假設，同時給出據此實踐所應遵循的基本原則。具體的設計和落地實施，不結合企業實際，斷難做出更進一步的結論。
