今天小編分享的教育經驗：NASA如何管團隊：創造力實現高產出，歡迎閱讀。
來源：中信出版集團 《NASA 的項目管理課》
對航空航天愛好者來說，NASA（美國國家航空航天局）是殿堂級别的組織：坐擁雄厚的資金支持和眾多科研人才，是全球實力最強的科研機構之一，人類太空探索史上的許多大事件都少不了 NASA 的參與。
如此復雜的航天級項目，涉及到的人員、團隊、協同、工作量，都是天文數字。牛人雲集、流程繁瑣復雜，每個項目的穩定、有序推進，背後都需要一套密不透風的項目管理系統。
成功的組織會在項目管理上采取什麼方法和實踐？如何在組織内部創造平等多向的知識傳播路徑？影響項目的無形因素是什麼？
在《NASA 的項目管理課》中，NASA 提出了自己的項目管理方法論：新時代的管理，應當從管理員工體力，過渡為管理員工的腦力——促使項目的成功的關鍵因素，是有效協作、知識共享、提倡學習的組織文化和積極的工作環境，而不是流程和工具。
01
" 雖然技術知識至關重要，
但是只有技術知識是不夠的 "
沒有人會否認知識對于組織的重要性。作為太空探索領網域的标杆，NASA 的在各種航空航天項目上的實力毋庸置疑，這種實力當然得益于 NASA 強大的科研團隊及其所掌握的全球頂尖技術知識。但作為一個體量龐大、分支眾多的組織機構，NASA 能夠構建起一種全組織範圍内适用的知識能力，光靠專業知識是不夠的。比如，在項目初始，組織摩擦就是項目成功的最大潛在障礙。在這種情況下，關于組織及其人員和文化的知識，比專業知識重要得多。對于科研機構尚且如此，在非科研機構中，打造一個全局統一的知識管理體系更加不容忽視。
1、建立開放的知識社群
知識社群指的是 NASA 各部門負責知識相關工作的員工。在 NASA 設立歷史上第一位首席知識官職位之際，NASA 各下屬中心的知識計劃千差萬别，有的是基本的框架計劃，有的則是基于技術的復雜系統。
為此，NASA 知識社群達成了五條指導原則，這五點也成為了 NASA 統一知識管理模式的核心：
1）知識内嵌于項目的工作全流程之中；
2）鼓勵整個社群範圍的知識獲取、訪問、共享和再利用；
3）倡導組織統一标準，同時尊重本地文化；
4）給知識打上 " 烙印 " ——它是什麼，不是什麼，以及如何有效使用它；
5）跨組織邊界協作，摒棄孤島思維，并持續評估組織運行的有效性。
這種知識社群管理最大優點在于提供了解決組織政治和利益衝突的途徑：一方面認可各下屬中心所持有的本地知識的價值，另一方面提供機會讓各下屬中心都能 " 利用 " 别人的工作，還确保各下屬中心在高級管理層都有代表。
2、如何開展知識工作
知識工作一般有三個重心：知識開發、知識保留，以及知識轉移和擴散。對任何組織而言，這三類活動都是至關重要的。為了了解組織的知識或改進組織的知識實踐，從業人員可以從四個方面做出努力。
第一，選擇分析部門。分析部門可以是如團隊、人際網絡、社群、分支或部門，分析部門應該與對業務成果或戰略有重要影響的知識中心或熱點相對應，分析部門限制在 150 人以内，因為這個人數是個人社交圈裡熟知人數的上限。
第二，識别關鍵知識。不同于可以被捕獲的 " 物 "，知識是社會性的、無形的。但我們仍然可以通過一些具體的問題來掌握關鍵知識：相較于其他人，我們組織的優勢和差距在哪？如何開發新知識或者對舊知識進行創新？組織支持學習的力度如何？對未曾預見的問題的解決能力如何？我們如何内嵌已有知識以保留知識？如何促進知識在全組織的傳播？
第三，确定知識管理模式。這取決于你所在組織的結構。聯邦式管理正日益成為去中心化大型組織的知識管理規範。集中式管理适合應用于無法達成一致意見的環境，只要将文化和激勵公開即可，而聯邦式管理則需要達成一致意見。
第四，銷售創意。創意不會說話，等級制度中的決策者在決定是否采用創意時，其動機幾乎永遠都是復雜的，而不純粹是這個創意的潛在價值。在創意到達決策層之前，請務必成功包裝它。辨識和培養擁有良好聲譽和強大人脈的擁護者，是這一過程至關重要的一部分。懂得如何把創意與聽眾最關心、最感興趣的問題聯系起來——也就是講好故事——也很重要。
02
講好故事，才能管好項目
故事在人類社會的演化中扮演了重要角色，是我們了解世界的主要手段之一。講故事是一種合理的說明方式，以截然不同的方式整理經驗、構建現實，借助叙事弧來吸引和保持人們對文本主體的興趣。講好故事的作用遠比 PPT 或論文來得有效和持久。研究表明：在内容相同的條件下，故事的難忘指數是普通信息的 22 倍。當聽眾不具備某些技術知識或技能時，故事則可以成為向聽眾傳遞重要信息的有效手段。NASA 采用的知識共享和經驗教訓共享工具中，最強大的方式之一就是講故事。
1986 年美國肯尼迪航天中心，挑戰者号航天飛機在發射後 73 秒突然起火，全部 7 名機組人員喪生。查明的原因令人扼腕嘆息：一個密封圈失效。挑戰者号事故成了 NASA 歷史上最觸目驚心的傷疤。在事故發生後，事故委員會的報告中卻危險地遺漏了 " 文化 " 和 " 學習 " 的字樣——在釀成挑戰者号事故的組織文化裡，員工即使覺察到了問題可能也不願意說出來。又過了十幾年，在哥倫比亞号航天飛機失事後，從挑戰者号災後餘波中成長起來的一代人成功取得了領導地位，才開始從以往的經驗教訓中充分汲取溝通和文化方面的無形資產：将挑戰者号作為失敗故事的代表，以各種方式講述它，在 NASA 外部廣泛分享，在組織内部引發反思，而反思最終帶來的是戰略、管理、流程和程式以及文化方面的變革。
許多項目故事，或者說大部分項目故事都可以分為三類：成功、失敗、變革。成功故事能夠增強組織信心，鼓舞組織士氣。講述組織的成功故事十分重要，但成功可能會掩蓋隐藏的缺陷。組織往往很難接受失敗故事——人們确實需要一段時間才能把自己的故事當成學習機會。通過講故事能夠鍛煉知識型工作者基于復雜且有時相互矛盾的信息做出決策。
在項目型組織中，故事能夠提供五大優勢：
第一，數據庫、培訓和其他經驗教訓共享工具都需要耗費時間和較高成本，但是講故事不需要，因此成本低廉。幾乎每個從事復雜項目的人都可以分享有關挑戰、成功或失敗的故事。
第二，故事在被運用的同時，能提升反思型領導力。當講故事成為組織文化的一部分時，組織内部需要積累復雜活動的相關知識，打造反思型領導力将成為知識增長的目标和成果。
第三，故事有助于建構共同意義。在多變、不确定的環境下，故事所提供的語境能讓人們找到共同意義，而這往往能夠驅動流程、标準和決策方向發生改變。
第四，故事能起到提醒作用，讓人們忽略不重要的活動，專注于那些至關重要的優先事項。一個凝縮了任務目的和目标的動人故事，能夠幫助團隊成員排除幹擾，聚精會神地完成。
第五，故事的強烈情感聯系能夠產生一種心理聯結，它讓人們樂于分享想法和感受。還可以鼓勵他人分享觀點，不必擔心因此遭受懲罰。
NASA 不是唯一一個使用故事工具來達成目的的組織。TED 演講和飛蛾（TheMoth）等流行模式掀起了講故事熱潮，并蔓延到商界。無數組織都在舉辦類似 TED 演講的活動，給員工機會分享自己的故事、利用故事工具來幫助新員工構建共同意義感。學會講好故事，正成為普遍認可的、變革組織文化的最有效工具之一。
03
組織文化：培養高績效的項目團隊
組織文化與項目團隊是相輔相成的關系，一個組織的文化就像一個人的思想，為項目提供非成文但持久有效的行為規則。而項目團隊在優秀的組織文化滋育下，能夠感到尊重和歸屬感，并持續達成高績效的目标，從而支持組織文化的發展。
一些傳統的組織往往使用自上而下指揮型的控制模式。但在以知識為主要生產要素的當下，指揮型控制的組織文化如果缺乏彈性，就會變成緊身衣，抑制員工成長，不僅不能讓員工感到尊重、包容和有歸屬感，還會妨礙員工獲取多樣化的知識和思想。重視知識的組織文化則作為一種競争優勢，能夠決定最大程度上簡化組織的決策過程，并造就組織成功以及最終創造社會财富所需的信念、價值觀以及相關行為，從而提高生產力，對抗那些變化較慢的文化。
要想培養重視知識的組織文化，最有效的方式之一是在組織中建立知識社群，并提高它的地位。NASA 工程和安全中心在哥倫比亞号事故後創建了一個精英工程師社群，它很快就成為利益相關者和客戶的專業知識來源，幫助他們應對各種挑戰。這類社群的地位提升有助于激勵 NASA 技術人員以積極的态度看待知識、協作和追求技術卓越的文化。
此外，要想培養重視知識的組織文化，組織還可以提供資金以支持個人進行知識探索，比如提供預算以供員工參加會議或與同行、教授、其他專家進行交流。邀請嘉賓或訪問學者進行演講，不僅能讓組織内更廣泛的閱聽人有機會獲取知識，也能展現組織的知識承諾。
有了基于知識的組織文化之後，NASA 項目學院還提供了打造高績效的項目團隊的五點要訣：
第一，以人為本。探讨項目和知識之間的關系時，不能忽視卻常常被忽視的元素是人。組織要讓團隊成員有感恩感和包容感，讓他們知道自己将要去做的是一件特别的事，而他們有幸成為其中的一員。
第二，培育成長型和學習型思維。鼓勵團隊成員規劃個人發展，同時思考每個項目是如何幫助他們提升在項目環境下有效工作的能力的。
第三，專注于關鍵目标和成果。領導層要明确事件優先順序。如果每件事都很重要，那麼每件事就都不重要。
第四，聰明又安全的失敗。沒有人想失敗，但是不犯錯誤就無從學習。要培養團隊成員從挫敗中學習的開放心态，在這一點上，依舊可以借鑑講故事的方法。
第五，致力于實現目的。目的為團隊提供内發動機。這一點與第三點相呼應，當不知道把注意力集中在哪裡時，團隊會產生挫折感。有堅定目的的團隊會 想辦法克服你能想到的最艱巨的挑戰。
04
NASA 的全球協作實例
在全球化成為大勢所趨的當今社會，重視國際間的協作已經成為各國共識，牽動着世界科技、經濟、文化發展不可或缺的命脈。
NASA 名下諸多項目都是國際合作夥伴共同承擔的項目，其中規模最大、最復雜、最成功的一個項目當屬國際空間站（以下簡稱 ISS）項目。在本書編寫期間，ISS 已經連續載人 21 年，來自 19 個國家和地區的 240 人曾在那裡停留過。
這類全球項目具有極強的特殊性，原因在于目标過于艱巨，任何一個國家都無法獨立完成。而要建立起跨國組織的合作精神，同樣需要克服難以想象的挑戰、需要多年時間和不知疲倦的努力。ISS 項目的成功向世人展示了，對于任何大型項目而言，通過廣泛的溝通、協商和協作來構建共同承諾和共同理解，是多麼重要。
1、信任和理解是合作基礎
項目建立之初，NASA 負責人就意識到：計劃必須尊重所有合作方及其政府的需要，這樣才能有機會得到各方的認可。關鍵的成功秘訣是，從一開始就讓所有利益相關方參與進來。這讓合作夥伴有機會了解彼此的立場，同時讓他們得以共同制定戰略，而不是由一方獨立編寫一套詳細的要求，然後再請其他各方提供反饋。共同參與正式談判以及漫長的談判過程能夠逐漸培養起必要的信任，共同的專業能力也是信任的重要來源。
2、漫長談判與詳盡的協定是必要的前期準備
對于文化及地理上的分布式大型項目而言，規劃和談判需要耗費大量時間和缜密的外交努力，這都是必要的，急于開始正式的工作只能是得不償失。因此，談判人的選擇非常關鍵，他們必須具備完成這份高難度工作所需的背景和技巧。此外，要賦予合作夥伴自由，使其能夠自我裁決如何應對無法預測的狀況，而這也以相互信任為基礎，仰賴于已經建立起來的良好工作關系。
3、長期保留項目知識
持續多年的大型項目所面臨的一個挑戰是如何長期保存關鍵知識——一些技術開發者很可能會離開，他們積累的工作經驗，特别是關于事物運行方式的微妙細節将會流失，而了解這些是項目成功的必要條件。NASA 在這是 1997 年年末采取了的 " 設計知識捕獲 "（DKC）計劃，旨在建立一個有關空間站設計元素的真實知識庫。DKC 團隊找到那些即将退休或調往其他計劃的專家，側重于對實際運作要點進行讨論并錄像。DKC 網站會根據話題将内容編入索引，以便工程師能夠輕松地找到他們需要的内容。這最大程度地避免了大部分隐性知識的流失。
4、成功協作往往仰賴非正式的人際關系
合作中的失敗往往有諸多内情，這些在正式商談中很難獲知，而的非正式的閒談反而能透露出問題所在。這就需要組織間培養個人情感聯結，讓對方知道 " 我懂你，我們一起來幹這件事 "。共進晚餐以及記住某人家裡有孫輩，可以幫助建立這樣的情感聯結。"
在前期的共同努力、數年的談判以及空間站建設過程中逐漸培養起來的合作精神，仍然貫穿多國機組成員在空間站 20 餘年的成功協作。共同的工作以及對彼此語言和文化的熟悉，培養了良好的人際關系，使團隊充滿信任、尊重，以及樂于學習他人工作方式的開放性。信任和尊重為靈活性奠定了基礎，使團隊在追求共同目标的過程中無須墨守成規，而是可以根據具體需求靈活采取行動。
項目的運行依賴知識。項目從根本上說是關于團隊如何一起邊工作、邊學習，并最終完成任務的。因此，一個項目即使擁有眾多資源，假若缺乏必要的知識，也注定會失敗。NASA 在摸爬滾打中摸索出了這一真谛，并打造了一套項目管理體系，相信所有組織都能 NASA 的例子中獲得啟發，解決項目工作中的各種難題。（本文完）
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員工執行力弱，
歸根到底是老板領導力不行
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