今天小編分享的财經經驗：輿論一邊倒，美團咋就這麼不堪一擊？，歡迎閱讀。
文：互聯網江湖 劉致呈
最近，輿論場上罵美團的聲音很多，而且是一邊倒。
面對這個事，内心憋着一腔廢話，本來想蹭個熱點跟一篇，想想算了，極端民粹，稍有不慎，就是萬丈深淵。
如今，稍稍消停了些，沒憋住，還是來唠唠吧。
咱們先來聊一聊，美團為啥這麼招黑？
只是單純的因為壓榨騎手跟商家嗎？你看到的只是表象，只是情緒面，而不是基本面。
美團輿論基本面：短視頻時代，" 基礎設施 " 沒有 " 容錯率 "
有人說，最牛的互聯網企業都是基礎設施。
成為基礎設施，就有了商業世界裡的 " 鑄币權 "，現金流就能源源不斷。
能成為基礎設施的企業都很牛。
騰訊是社交的基礎設施，阿裡是生意的基礎設施，美團、京東是商品與服務的基礎設施，滴滴是出行的基礎設施。他們哪個不是千億、萬億估值。
問題是，代價是什麼？
梁寧有一個觀點很有意思：面對基礎設施我們都有某種 " 崇拜 "，覺得商業的最高目标就是成為基礎設施，但其實企業成為基礎設施也有禁锢。
這個禁锢，可能有很多種。
比如要持續不斷地投入研發，保持技術競争力，再比如前期投入周期很長，可能數年内沒辦法盈利等。
除此之外還有一點：在輿論場上 " 基礎設施 " 沒有 " 容錯率 "。
這麼多年以來，最容易發生輿情的企業，其實都是跟大眾利益深度相關聯的企業，都是社會屬性很強的企業。
比如，做大病救助的 " 水滴籌 " 以及做外賣的美團。
第一次知道水滴籌這種模式，一時讓我驚為天人：" 原來公益還能這麼做？" 後來，水滴籌開始商業化，各種負面輿情随之而來。
在我看來，水滴籌商業化是很正常的一件事兒（當然，水滴籌有些行為跑偏了），畢竟用商業的方式做公益，才是最持久，也是最有生命力的一種形式，更重要的是，這種模式的确能夠幫助困難家庭，幫助有需要的人。
但事實上，一個公益屬性越強的 " 基礎設施 "，就越天然自帶 " 輿情體質 "，而短視頻時代的内容情緒化，則會是另外一個 DeBUFF，助力輿論發酵情緒。
我一直有個觀點：在圖文時代，公關的主要工作是處理事兒，而短視頻時代，處理情緒遠比處理事兒要重要得多。
而短視頻時代内容越來越情緒化，基礎設施企業的 " 輿情體質 " 會被無限放大。
美團這波輿情也是一樣。
這是由商業模式、業務結構，以及本身的強社會屬性所決定的。
美團是互聯網巨頭，是平台企業，核心是靠 " 規模效應 "。
平台企業動辄服務數億用戶。業務觸達用戶的本來就很廣、很深，也因此一點點負面的情緒，都可能會被迅速傳播放大。
你看美團的财報裡，外賣一直都是不怎麼掙錢的業務，但外賣妥妥的是核心壁壘。
因此，美團有着全國最大的線下即時配送體系，幾乎全國每個城市都有騎手站點，每天上千萬的騎手跑單服務 7 億用戶。
數百萬騎手不只是冰冷的數字，而是一個個有血有肉的人。每一個小的負面情緒，乘以百萬騎手、數億用戶也都是一股洪流。
基礎設施的屬性，決定了美團就是容易引發輿論危機，這是商業模式所決定的。每個企業都有問題，尤其是大企業，但是基礎設施的企業，就是容易被放大。
實際上，" 做好社會責任 " 這件事兒，是一個很主觀的感覺，并沒有一個統一的标準。
對于美團來說，解決了千萬個騎手的工作問題，算不算是 " 做好社會責任 "？從普通人的視角看得算，畢竟将來哪天失業了，還能送送外賣有個兜底。
美團面對基礎設施這四個字，一如至尊寶之于緊箍咒，帶上了法力無邊，就是齊天大聖，商業場景延伸至吃喝玩樂、即時零售、可以滿足各種高低頻次的需求，商業天花板無遠弗屆。
但是要代價就是責任與犧牲。能做的，只有比常規大廠更為嚴苛的标準去約束自己，畢竟稍有不慎，就是加倍的反噬。
基礎設施企業做 " 公關 "：業務的歸業務，公關的歸公關
美團在輿論層面一邊倒，根上在于商業模式本身。直接原因在于公關層面，那麼我們從公關維度來解讀下，這波美團公關，打幾分？
私下裡跟幾個做媒體、公關工作的朋友聊天，得出一個共識：美團公關崗位是所有大廠裡面，難度最高的，甚至可以說是沒有之一。
拿騰訊來說，作為基礎設施，騰訊做公關是比美團要容易得多的。
騰訊基本不靠微信直接變現，而是以微信連接一切，把變現任務交給合作夥伴，自己則通過廣告、遊戲兩大業務來賺錢。
另外，騰訊這樣的企業已經 " 投行化 "，與普羅大眾隔着一層距離，業務的社會性天然沒有外賣業務那麼強。
同樣是電商平台，貓狗拼做公關也是要比美團更容易的。
雖然都是電商行業，但電商主要是賣貨，賣貨相對賣服務更标準化，而且部門區網域内快遞小哥的密度也遠比外賣小哥更低，所以業務的社會性其實也沒有美團那麼強。
可以說，美團公關所面對的就是一個 " 天崩開局 "。面對幾乎一邊倒的輿情，任何一個老媒體人、哪怕是三十公關經驗的巨咖，都未必能做好，這苦差事換誰來都不好幹。
面對這樣的開局，在這場輿論風波裡，美團是怎麼應對的？
美團最近動作，100 分給打個 80 分沒問題，大面上沒問題，沒有因為公關操作不當造成二次輿論危機，這段時間美團發聲似乎不夠大，但其實并沒有說錯話。而且，從戰術層面看，這個時候也不是大聲說話的時候。有時候，面對泛濫的輿情，就好像面對正在氣頭上的媳婦兒，時機不對說什麼都是錯的。
美團的輿情，大多時候是與外賣業務相關的，是常年的積累的結果。
外賣業務頻次高，規模大，輿論場上的爆發的情緒，也不是積累了一天兩天的，這一次是集中爆發。
也因此，這種集中爆發的情緒也不是公關能解決的，已經超出公關範疇了。
從友商的角度來看，東哥帶頭出馬，并不對位美團的公關部，輿論場看起來一邊倒是正常的，畢竟，東哥能調動整個集團的資源和能力，而美團公關所能用的資源也是有限的。
這兩種态勢面對面打擂台，就好比 85KG 的拳手對陣 110KG 拳手，資源和能力都不是一個級别的。
但是 80 并不意味着優秀，在策略上還是有提升的空間的。
美團最大的問題在于公關策略太理性了。圍繞事實做傳播當然沒錯，但短視頻時代，情緒永遠大過理性。
好在美團已經開始調整了，最近，從美團騎手視頻号上，騎手們逐漸開始親自發聲，比如杭州腦癱媽媽等，不親自下場，而是通過外賣員去間接發出自己的聲音，用情緒化策略去處理情緒化危機。情緒上美團也有很多牌能打，後面怎麼出牌就看公關部的水平了。
另外，公關策略永遠只是術、只是器層面的維度，要從制度出發，這才是根源，我覺得美團最該完善的就是：基礎設施企業做 " 公關 "：業務的歸業務，公關的歸公關，即便是做不到這麼隔離，最起碼也保證公關更多的自由度。
不少大廠而言，公關部門都是配合業務部門來開展工作的，這麼做，很合理，正常邏輯層面，就該這樣。
但是短板也很明顯，因為業務是短視的，是具體的，是強 KPI 的，而公關工作是模糊的，是長期的，不能單一維度 KPI 去衡量的。
如果是常規企業這麼做，也還好，因為即便業務翻車，公關擦個屁股，背個鍋，後續也沒那麼大的反噬。但是基礎設施類企業，一旦短視，反噬即便不立刻爆發，也會延遲，連本帶利的爆發。
因此，基礎設施類企業，給予公關部門更高的話語權，更高的自由度，更為長效的反饋周期，才能一定程度上，更高效的維護品牌形象。
輿論硝煙之後，外賣巨頭不下牌桌
有人說，這波輿情這是美團的一次重大挑戰，但其實，美團經歷過不少的 " 重大挑戰 "。
美團歷史上，出現過四波。
第一波是在 " 百團大戰 " 時期。
當時美團還寂寂無聞，而朱嘯虎投的團購項目已經走到了 IPO 前夜。後來呢？百團大戰美團還是跑了出來。天眼查 APP 顯示：2018 年美團于港股上市。
第二波是前些年阿裡本地生活集團組團，進軍本地生活。
當時支付寶全面改版，阿裡本地生活戰略提級。本地生活的市場格局依舊沒怎麼變。
第三波是抖音入局。
抖音手裡的王牌是流量，當年美團做本地生活靠的就是入口，是流量王牌。從 21 年到現在，抖音的攻勢，美團也守住了。
目前是第四波，京東帶着自身的配送能力以及輿論優勢入局。
有玩家不斷入局這個賽道，是一件好事兒。
一方面，打破組織惰性，團隊也能找到新的凝聚力。
美團早就已經成為巨頭，今天的美團不怕競争對手，怕的是沒有競争對手。
你看，騰訊投化之後，已經沒有了真正意義上的對手，于是這些年一直被诟病創新能力不足，再比如百度，谷歌退出中國之後，在相當長的一段時間内，百度在事實上沒有了競争對手，你再看看現在的百度 .....
這其實就是商業組織天然的惰性。
不斷地有強大的對手出現，有助于美團打破這樣的惰性。
另一方面，激發活力，打破舊邊界，建立新邊界。
搜索跟外賣，天然就有壟斷傾向，需要有對手來不斷刺激業務生态，打破舊邊界，建立新邊界。百度、美團又是絕對的行業頭部企業，客觀上也需要與自身的頭部屬性做抗争。
不過，與搜索行業不同，外賣這個行業，本質上是服務零售與電商零售，頭部企業的能力邊界越大，就越容易與其他行業重疊。
也因此，本地生活領網域一直都在打一場巨頭之間 " 無限戰争 "。
無限戰争，也并非真的要一直打下去，一旦打破舊的平衡，新的平衡就會建立起來。
就像一戰打完籤訂凡爾賽合約，二戰打完籤訂雅爾塔體系那樣，今天的美團與京東交手，行業處在一個打破舊秩序，建立新秩序的循環中。
其實，商業的本質就是一種平衡。
業務與公關平衡，營收與成本平衡，需求與供給平衡。玩這樣的平衡術，對巨頭來說并不是難事，零售也好、外賣也罷，皆是如此，巨頭永遠不會下牌桌。
接下來，巨頭們還有怎樣的牌要打？
值得期待。
