今天小編分享的教育經驗：華為公司的全面需求管理？，歡迎閱讀。
來源：新商業思想庫 ( ID：NewBusinessReview )
有一次跟客戶交流的時候，有個客戶在問我：馬老師能不能解釋一下什麼是需求？我說需求就是價值，需求指的就是我們給客戶帶來使用價值和體驗的同時，能夠給公司帶來利潤。
從這個產品開發的角度來看，需求就是對于產品和解決方案的功能、性能、成本、定價、服務、可維護和可制造，包括配件、運營、資料等等方面的客戶的需求，客戶的需求決定了產品的各種要素，是產品規劃的源泉，也是市場信息的一個重要的體現，是競争力的關鍵。
因此，管理好客戶的需求，就決定了公司的發展和競争力。
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什麼是好的需求管理？
客戶需求的理解力和管理也是華為公司最核心的能力之一，那麼，華為過去 30 年一直保持了高速有效的增長的關鍵所在。那什麼是好的需求管理？我們很多企業，就像富士康，它是一種以制造業為主的企業，它采用的這種建檔開發式，就是一種比較好的需求管理方式之一，為什麼？因為他的這個需求百分之百的打中了靶心。
所有的研發投入都是有效的投入，都獲得了不錯的商業利潤，那麼，這種最低風險的需求管理，到今天随着產業的更新也走到了瓶頸，因為同質化競争太嚴重了，最後大家都變成了血拚價格。
還有一種更為常見的研發式的需求管理，很多公司它沒有專門的團隊和流程去管理需求，需求管理往往也只是研發内部的工作和流程，在 2003 年之前華為也是這樣，他沒有系統的需求管理模式，很多需求也是在研發内部進行處理，那麼在 2002 年 IT 的冬天，華為也碰到了發展的瓶頸，這一年，華為都差點賣給摩托羅拉，還好後來摩托羅拉的 CEO 取消了這筆交易，華為後來又把一個全資子公司華為電氣以 7.5 億美金的價格賣給了艾默森，度過了這個冬天。我們大家都知道，華為在 98 年引進了 IPD，為什麼還碰到這種情況呢？
首先華為引入 IPD 只解決了研發的流程和組織運作問題，研發的流程理順了，這解決了做好事情的問題。
二是華為在 2000 年的時候，開始走向海外市場，這時候海外的需求鋪天蓋地進來，研發苦不堪言，當年華為公司為了解決問題也是舍得投入的，公司從研發抽調了大量的骨幹、資源到非洲、中東、歐洲、亞太的一線，專門去跟客戶交流，理解客戶的需求，并為此成立了一個叫海外需求研究部的部門，這是一個專門處理需求的部門，說幹就幹，當時的投入非常大，可惜這些工程師到了一線才發現需求管理問題不是 1+1=2 的簡單的邏輯關系，為什麼呢？我們通過這個研究部運行了一年才發現，它對公司的價值沒有那麼大，沒有達到期望值，因為當時公司沒有構建端到端的流程，需求的處理還是在研發内部處理，那麼海外需求研究部到一線去，只是負責把需求搞清楚了，但是他們不能進行排序，不能進行規劃，也不能進行決策。
那麼對于研發團隊來說，還是同樣的大量的需求進入研發的管道，研發本質上還是希望需求越少越好，用盡量少的需求賺更多的錢。同時，對于市場和客戶來說，也沒有明顯的價值，因為這個海外需求研究部只是研究，不能答復和處理需求，那麼處理需求還需要到深圳研究部門進行處理，這樣海外需求研究部的發展就碰到了瓶頸。
為了系統地處理需求以及提高公司的產品戰略制定和產品規劃能力，公司開始了第二次變革，一個比較典型的事情就是成立了一個獨立于研發和市場的產品管理部來負責產品戰略制定以及產品的規劃，這個部門是歸屬于公司的戰略 Marketing 體系的。
我認為這是一個華為非常漂亮的轉身，它把華為從傳統的市場驅動研發的啞鈴型結構，就是市場和研發兩頭大的這種結構，演進成市場、產品管理部和研發的三角形結構，更加注重產品發展的戰略和需求的管理，為華為後來持續有效的增長打下了堅實的基礎。華為也為此構建了以產品管理部為核心的基礎的全面的需求管理機制。
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華為全面需求管理的特點
圍繞華為的需求管理，今天主要給大家分享這三方面的内容 :
首先是華為需求管理的組織能力；
第二部分是怎麼來收集和管理客戶的需求；
第三部分是怎麼來做好需求的決策和管理。
首先，我們來看一下華為產品管理部的核心職能，我在華為曾經負責過 3 個不同領網域的產品管理部，那麼我們在這些領網域從落後最後做到了全球的領先。回顧過去，我認為華為的這種全面需求管理的模式，大大降低了我們投資的風險，确保我們每一次都能夠一次性地把事情做好、做透。
所以今天在介紹需求管理之前，給大家介紹一下華為產品管理部的幾個特點。
首先，我們的產品管理體系，它是拉動全產品業務流的，所謂全產品業務流，就是從產品戰略的制定到產品的規劃以及對需求的管理。
華為有一個中長期的戰略計劃（SP），它是聚焦于未來 3 到 5 年的專利規劃以及第二年的年度業務規劃（BP）。然後還有高質量的輸出產品的立項 Chart 的開發。這是產品管理部的第一個重要的工作。
第二個，產品管理部是獨立于市場和研發的一個組織團隊。這種團隊是貫穿整個公司體系，有公司級的產品管理部，有產品線的產品管理部，一線有產品管理的分部，是直接歸屬于產品管理部直接管理的。還有跟一些戰略的客戶成立聯合的創新中心，客戶的需求直接就納入了華為的戰略和需求管理規劃的團隊。
第三個產品管理部的特點，它是基于市場和競争的分析和規劃，不再是基于研發能力的產品規劃。第四個，這種方式就像公司的產品，更加聚焦于產品和解決方案競争中的規劃，它不再受制于研發的能力和市場的一些短期項目。我們認為，這個競争力是規劃出來的，不僅僅是研發設計出來的。那麼這種拉通規劃、需求和產品的戰略，我認為是一種最高效的需求管理模式。
那麼從產品管理部的組織能力來看，他們的語言方和市場保持了相對的獨立。它就不致于受制于市場短期項目的衝擊和影響，它就能夠更加全局的來評估這個市場需求，同時，也不受制于研發能力的限制，從市場客戶需求以及競争的需求維度來牽引產品的規劃和競争力的提升。
華為從一開始就投入了最好的資源來構建產品管理部，華為產品管理部的工程師都是比較資深的工程師，有非常好的技術背景和很強的理解能力，都是一些精通技術和市場的牛人來組成這個產品管理部，來進行需求的管理。
有了產品管理部的這套模式，華為就實現了從產品戰略到產品規劃、需求管理，這樣高效無縫的連接和運作。事實上，從 2003 年開始，華為就很少在產品戰略上有重大的失誤，因為所有的客戶需求都已經納入產品線管理的管道。
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華為需求管理走過的歷程
我們再回顧一下華為的需求管理走過的歷程。華為早期的需求管理，它也是缺乏流程和管理的，随着華為 2000 年開始走向國際市場，開始有了海外市場的教訓。
通過產品管理部的運作，公司這個時候才開始構建了需求管理的端到端的流程，這個過程可以抽成三個階段：
第一階段，產品管理部剛成立的時候，只能是對需求進行簡單的收集和整理，那時候甚至采用簡單的 Excel 表來管理需求，傳遞給研發。本質上，這個時候對產品的戰略和產品的規劃基本上沒有實際的影響，現在我們很多公司的需求也處于這個階段；
那麼到了第二階段，公司開始了端到端的需求管理，而且這個時候，也采用了 IT 工具來管理，工作效率大幅度提升，能夠對需求進行排序，根據需要的重要性和及時性，納入到產品規劃的這個管道中去。這個時候產品戰略的制定以及產品規劃競争力提升有了初步的基礎；
到了第三階段，我認為到了高級階段後，產品管理部開始主動地挖掘和關注戰略性的需求，它更多采用走出去調研，跟戰略客戶一起來聯合創新。對于重大的價值需求，投入很大的精力去研究，這也是确保華為產品戰略的準确性和產品競争力提升的基礎和關鍵。
那麼，需求的排序和分析管理，貫穿了整個產品的生命周期，包括產品的上市和服務，我們認為，只有這樣真正管理好了企業的客戶需求，打好這個基礎，才能真正幫助企業實現產品競争力的構建過程從無序到有序，從偶然到必然，确保產品競争力的持續地領先。
為什麼要把華為的需求管理叫全面的需求管理？相比前面提到的簡單開發的需求管理模式，雖然這種方式需求的命中率基本上做到了 100%，但是，他的競争力牽引不夠，他很難做到行業的領先，而且容易被切換。去年受美國打壓的華為事件，華為就把偉力創，一個來自美國的全球性的最牛的代工廠之一，很容易就切換到了比亞迪。
另外一種模式，就是所謂的研發式的需求管理。這種方式的特點是，由于公司缺乏專門的需求管理團隊和流程，很多公司往往是基于研發和生產的當期能力來解答需求，那麼從市場的角度來看，需求始終是有得不到滿足的地方，所以市場始終就是和研發不停的吵架，矛盾總是得不到解決，而且這個争吵總是更新到公司的老板或者公司的高層，尋找一種妥協的模式，這種方式不僅效率比較低，更重要的是，有時候會失去一些重大的發展機會。
華為這種需求管理主要的特點，就是能夠一次性的把事情做好做對，并且他能夠抓住重大的一些戰略發展機會，以前我們負責的三個產品管理領網域都做到全球領先。
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華為全面需求管理的實踐案例
下面分享一下我們一些實踐經驗。最早我是在無線的 CDMA。我們當時 CDMA 這個產品投入得比任何家都要晚，所以競争力和中國聯通的市場份額也是最低的。
後來随着我們改成這種全面需求管理的模式後，我們同時把這個市場抽成以美國為代表的高端市場，以及以中國和印度作為中端市場，這個市場規模最大，還有非洲和拉美的一些低端市場，成長非常快，根據這些需求不同的特點 :
首先，我們确保了中端的市場，我們不光在中國有最強的規劃團隊，這是我們的本土市場，另外，我們在印度招聘本地的資深產品工程師，因為他們對印度比較熟，他們不光是負責印度的需求，而且直接要對印度的產品進行規劃，所以我們後來在印度推出的產品解決方案就非常有競争力，那麼針對美國的高端市場，公司為了增強我們對美國市場的理解，特意給我們一筆費用，招聘了一個美國資深工程師，而且是白人，要求他到深圳來工作，幫助我們一起來充分理解美國市場，後來我們 CDMA 在北美市場也有了規模的突破，幾年之後，由于我們需求管理的模式，我們 CDMA 在全球就做到了市場份額的第一。
另外還有一個 Ymax，它是來源于美國的一種世界的技術，因為來自美國，所以美國的客戶需求也是最典型的，美國的客戶就直接影響了我們的產品規劃，到時候我帶着產品規劃團隊，差不多有四五個人，到美國的西雅圖跟我們最重要的一個客戶進行技術交流，差不多一兩個月的時間，後來我們產品規劃所有的重大需求都來源于這個客戶，在這個領網域不到兩年時間，我們的產品競争力就超越了所有的競争對手，也是做到了全球市場的第一。
另外一個就是能源領網域，華為一個真正跨界的領網域，從 2010 年開始，華為開始進入這個市場，我們花了三年的時間，我們很多產品包括我們的智能電源、太陽能逆變器、UPS 等等，我們的產品競争力都做到了全球的領先。
這裡簡單分享一下太陽能逆變器的案例，我們在做太陽能逆變器的時候，我們有 15 個人的專家團隊，花了整整一年的時間來規劃這款產品，就這一點是很多電源公司無法容忍的，他們往往一個月甚至半個月就完成了他們的這個規劃，然後在研發的過程中不斷的調整和修改，那我們花了一年的時間來規劃幾個產品，研發花了也是一年的時間，後來到第三年的時候，我們產品上市很快競争力就是第一，到三年半的時候，我們在中國市場就做到了第一。不到 5 年的時間，我們這款產品在全球市場就做出了第一，而且利潤也遠遠超過我們的同行。
那麼回顧這些過程，我認為我們的全面需求管理模式是我們構築競争力走向領先的關鍵因素之一，我們的全面需求管理主要體現在我們的需求，它是全球化和全面化的收集，而且體現在我們更加關注中長期的需求，針對這個短期和項目需求有不同的模式進行處理，還有在需求的實踐過程中，在不停的跟客戶進行确認和互動，以及我們有合适的需求的決策和答復的模式。（本文完）
