今天小編分享的遊戲經驗：專訪張子龍：不随波逐流，歡迎閱讀。
時光飛逝，莉莉絲成立十年了。
十年間，這家公司已被貼上無數标籤：白手起家，草根逆襲的代表、新生代遊戲公司的翹楚、全球化戰略的先行者、上海遊戲圈的領軍人物……即便莉莉絲如今仍然位于出海收入榜 Top 3，旗下也仍有 4 款遊戲位列 Top 30，但這些标籤還是讓它面臨了一系列質疑：在《劍與遠征》《萬國覺醒》之後，他們的下一個爆款在哪兒？都掙了這麼多錢，怎麼「世界的莉莉絲」還沒有一款對标 3A 的超級項目？
前幾天，莉莉絲發行負責人張子龍接受了葡萄君的采訪。他說莉莉絲正在思考一個問題：「我們是誰？我們想成為誰？」想明白一切之後，他們放棄了做 3A 的打算，也不再急于追求最頂尖的工業化和内容能力。我告訴他，這些答案可能會讓行業失望，但他們似乎對此并不在意。
與之對應，他也分享了一些新的思考，比如莉莉絲希望成為一家「設計驅動」的公司，并圍繞它設計了一系列機制。這也是 AFK 團隊能獲得 1.9 億分紅的前提——順便糾正一下，現在這個數字已經累積到 3.25 億了。
在我心中，莉莉絲一直是中國手遊黃金時代的代表。二代卡牌、SLG、放置卡牌、出海、買量……它抓住甚至引領了一個又一個風口。也正因如此，它未來的命運可謂别具象征意味：當這樣一家公司走過十年，它是會開始顯露疲态，還是繼續煥發勃勃生機？
在遊戲行業，一家十歲的公司似乎已經步入中年；但在龐大而復雜的商業世界，一家十歲的公司還相當年輕。或許莉莉絲三個字所代表的意味已經發生了變化——畢竟如今的行業，已經不再流行草根逆襲的叙事；一群不算年輕的遊戲人日漸成熟，尋找自我，明确變與不變的旅途，才更像是這個時代的縮影。
莉莉絲遊戲
01 莉莉絲是誰？
葡萄君：這兩年你們過得怎麼樣？
張子龍：正常。最近和全球開發者交流下來，大家最大的感知，就是新產品越來越難做了。
一方面，那些讓大家都受益的，系統性的紅利漸漸沒有了：互聯網的用戶紅利、出海的紅利、流量平台的紅利……大家很難找到新的機會。
另一方面，現在的市場競争非常激烈，新產品要從近乎完美的「上古大神」那裡硬生生地搶用戶。而且用戶也越來越成熟和細分，前兩天在《Call of Dragons》的玩家群裡，有人只玩了三天，就把遊戲相比其他產品有什麼差異化，有什麼賣點拎得一清二楚。大家都知道自己喜歡什麼，想要什麼。
在這樣的環境下，大家都要明确一個問題：自己是誰？自己要成為誰？
葡萄君：過去莉莉絲還不夠明确嗎？在印象當中，你們一直有一種獨特的氣質。
張子龍：不夠明确。回顧過去十年，舉個可能不恰當的例子，在《小冰冰傳奇》的時代，我們可能是個有一些天賦的孩子，靠運氣上了一所不錯的小學；《劍與家園》時代，我們就像中學生，以為自己是大人了，但其實不是，你對世界的理解是片面、狹隘的；做 AFK（劍與遠征）、ROK（萬國覺醒）時就像高考，你依靠過去的積累，考上了一所好大學，正式邁入社會，終于開始變得成熟。在這之後，你才能真正開始思考自己是誰，自己想成為誰。
對于這個問題，過去我們當然也有很多想法，但就像回憶一下，你初中的時候覺得自己是誰？這真的重要嗎？大概就是這種感覺。
葡萄君：在之前的采訪中，你曾經講過一個概念：品類進化。後來這成了大家認知莉莉絲的一個标籤。
張子龍：其實這個詞我們已經不怎麼提了。品類進化隐含兩件事：通過微創新控制風險，以及團隊的進化。但從去年開始，我們把「超越預期」變成了公司級别的戰略甚至是使命。
就像剛才說的，現在的用戶都知道自己想要什麼。遇到新產品，他們可能會來看一眼。但想讓他們真正遷移過來，你必須超越他們的預期。
葡萄君：所以你們想清楚自己到底是誰了嗎？
張子龍：我們總結了幾個關鍵詞：設計驅動、原生手機遊戲、原生全球化、原創 IP。
第一，不是工業化驅動，不是内容驅動，也不是技術驅動，這十年來，我們一直都是一家設計驅動的公司——《小冰冰傳奇》和《劍與家園》的玩法體驗，AFK 和《Dislyte》的美術設計……我們敢做創新，敢做不一樣的東西。
AFK 的美術風格看起來并不大眾
第二，我們做的是原生手機遊戲，服務的是手遊用戶，而不是主機用戶，或者超前審美的領先型用戶。我們想超越的，就是全球最廣大手機遊戲用戶的預期。
第三，我們從來不會只針對單一市場立項，自始至終都在做全球化。而且從第一天開始，我們就采用了适合全球化的組織分工、業務模式，并建設了相應的能力，比如全球單一版本運營和全球發行的能力。
第四，我們一直在做原創 IP 產品。IP 當然很有價值，但做 IP 改編產品，更像在給這個 IP 打工，團隊也會做得很難受，這和設計驅動是相悖的。
想通了這幾個關鍵詞，你會找到很多問題的答案。比如莉莉絲和别人有什麼不一樣？再比如莉莉絲的核心競争力是什麼？
02 「設計驅動」：不做創新，内容公司一定會死
葡萄君：為什麼莉莉絲會是一家設計驅動的公司？
張子龍：很難說。也許是我們曾經靠它成功過？也許是我們對設計人才足夠尊重和包容？也許是 Kenny（王信文）就是這種氣質，然後吸引來了同樣氣質的一群人？
如果我們天天 996，天天做換皮遊戲，那莉莉絲不會是這個樣子。它更像是一個結果，很多東西都是一體的。
葡萄君：設計驅動最關鍵的是什麼？是創新？是差異化？還是說更好的體驗？
張子龍：是在自我表達和用戶需求之間找到平衡。創新和差異往往來源于自我表達，但這個表達不能忽略市場需求，畢竟我們不是一家獨立遊戲公司。
葡萄君：還有哪些遊戲公司算是設計驅動嗎？
張子龍：一個例子是任天堂。和 EA、育碧相比，任天堂是一家「反工業化」的公司，他們不會采用最新的技術，但會用創新的設計、新的體驗來滿足用戶的需求；在國内還有一個例子是網易，在玩法和美術層面，它也經常敢做不一樣的東西。
葡萄君：你們會如何保持設計驅動的文化？
張子龍：首先是全球市場的灰度發布機制。和海外 CBT 不同，我們會先登陸一個核心區網域，比如歐美，然後驗證和持續迭代產品，在足夠成熟之後再登陸其他區網域。
設計驅動意味着不确定性和更大的風險，產品往往需要經過缜密的測試和漫長的調優，我們必須盡早見到真的玩家，去真正地運營。作為一家原生全球化的公司，我們必須具備這項能力。
其次是針對核心設計人員的高額激勵機制，大家都知道 AFK 團隊 1.9 億獎金的故事，其實現在他們的累積分紅已經達到 3.25 億了。我們的每個新項目都會成立項目合夥制企業，核心團隊會按照占股比例獲得利潤分紅。
最後就是匹配創意人才的企業文化和公司氛圍，之前你也采訪過我們同事，她已經講得很清楚了。
葡萄君：但很多公司都說自己願意給予核心團隊巨大的回報。
張子龍：高激勵跟設計驅動其實天然是匹配的，高工業化的項目配合高激勵反而不是那麼合理。而且這裡有兩點很關鍵：
第一，我們是真的敢發。就算產品大幅超越預期，公司也會如約發放分紅，且上不封頂。
第二，我們非常透明。每個核心團隊成員持有合夥公司的股份都能查到，大家甚至可以倒推制作人靠項目賺了多少錢。這會帶來一定的風險，但也會讓我們的制度更有公信力，從而帶來更強的激勵作用。
葡萄君：行業裡也有傳言，說 AFK 只是一個特例，莉莉絲不會再有 1.9 億的故事。
張子龍：我們這個制度從 2017 年就開始建立，不是心血來潮，不是暴發戶心态，中間也經歷過失敗的項目，但我們仍然堅持了下來，而且還在不停修 bug、打磨和完善。我們的目标一直是打造一套長期有效的激勵機制。
葡萄君：你們如何看待設計驅動，或者說創新的代價？
張子龍：為了活着，你願意付出什麼代價？同理，在高速變化的内容行業，如果不做創新，一家公司一定會死。所以這不是代價的問題，而是如何降低創新成本的問題。
在互聯網行業，也許大家可以靠極致的 A/B Test 做決策。但在内容行業，只有核心團隊具備極強的判斷力，大家才能做出正确的決策。所以我們很注重人才，尤其注重年輕人的培養，像 AFK 現在的制作人就是 95 後。
葡萄君：設計驅動，是不是意味着你們會忽略諸如工業化、内容等能力的建設？
張子龍：一家公司所需要的能力構成非常多樣，它會有最主要的驅動力，也會需要其他的保障因子，比如工業化能力和内容能力對我們來說更像是保障因子。畢竟想要超越用戶的預期，你就不能有短板。并不是說因為設計驅動，我們就可以沒有流程，沒有生產管線，只是招了 100 個人在那兒瞎弄。
不過任何新能力的建設，都要經歷個體 - 團隊 - 公司不斷擴散的過程。它很難立竿見影，只能一方面靠公司去系統化地推動，另一方面靠各個項目尋找關鍵人才，大家一起螺旋式地上升。我們對此很有耐心，不會過度激進。
03 「原生手遊」：不做 3A，不随波逐流
葡萄君：再聊聊「原生手機遊戲」這個點吧。你們怎麼理解這個定義？
張子龍：很難給出精準的定義，但如果大家都在聊 3A 手遊，那原生手遊就是和它相反的方向。它的用戶門檻會更低，體驗也更是為手機專門打造，而非 PC 或者主機。
葡萄君：所以你們不會做開放世界，也不會追求特别極致的沉浸感。
張子龍：對，我們不一定要超越 3A 用戶的預期，這太難了，也不是我們擅長做的事情。
葡萄君：這個關鍵詞是什麼時候确定下來的？
張子龍：就是最近一兩年。《原神》上線後，我們也想過要不要立那種巨大的，造火箭或者說登月式的項目，内部也有過很多讨論，最後總結了兩個點：
第一，3A 市場非常卷，但在這個領網域，除了少數賣 IP 年貨的公司，以及那些由大平台虧錢養着的第一方工作室，大多數其實都不是那麼成功。
第二，面對那些更早入局，有這麼多年積累的 3A 公司，莉莉絲的競争力到底在哪裡？如果我們是一家設計驅動的公司，為什麼我們一定要做 3A？畢竟全球有這麼多手機玩家，他們只是想玩一款簡單、輕松、好玩、有樂趣的遊戲。
葡萄君：那同事們會不會有點兒 ...... 失望。
張子龍：肯定會的。在遊戲從業者中，喜歡 3A 的比例一定更高。很多人會覺得，我喜歡的東西就是世界上最主流，最有用戶需求，我們也最該做的東西。但公司必須講清楚邏輯，讓大家慢慢适應這個過程。
葡萄君：說實話，行業裡也有人認為你們賺了這麼多錢，總應該做點兒更厲害的東西。
張子龍：這個邏輯不太對，3A 就等于厲害，原生手遊就一定不厲害嗎？一定不是這樣吧。
如果我們能服務世界上最廣大的一批手遊用戶，在全球範圍獲得很高的收入，很多的用戶和很好的口碑，難道我們不厲害嗎？這不是高與低的差别，這是你選擇成為誰，走一條怎樣的路的問題。
葡萄君：想清楚這一點，對你們的業務會有多大的幫助？
張子龍：至少我們沒有因為随波逐流，而去做一些不太适合我們，甚至注定會失敗的事情。畢竟也有一些不太适合做 3A 的公司選擇了這條路，結果走得不太順利。
其實未來也一樣。如果中國最後能剩下十幾、二十幾家手遊公司，那大家的能力結構、產品特征和公司調性一定會有很大的區别，而不是每家公司都像從一個模子刻出來的。
04 莉莉絲的下一個爆款在哪兒？
葡萄君：行業其實一直期待你們再推出一個像 AFK、ROK 這樣的爆款，這件事的難度有多高？
張子龍：非常難，但并不是不可能。難點剛剛我說過很多，但用戶一樣玩了太久老遊戲，他們對于新遊戲的需求非常強烈，只是看你要如何超越他們的預期。
葡萄君：聊聊最近你們上線的幾款新品吧，你們會怎麼解讀它們的成績？
張子龍：那就挨個來說吧。先說《戰火勳章》，它面向的是喜歡軍事題材的策略手遊玩家，而非大眾，所以需要慢慢培養用戶。我認為它的成績符合我們的預期。
前兩年我們聊發行，大家只看到了莉莉絲的「包場式營銷」，卻忽略了一個前提：「針對目标用戶」的包場。同樣，一款相對垂類的產品，不太可能一下子就進入暢銷榜 Top 5。
《戰火勳章》
然後是《Dislyte》，它的底子非常好，美術設計足夠出彩，而且充滿對多元文化的表達。剛上線時，它的玩法、體驗和商業化也曾遇到問題，但我們的全球灰度發布機制起了作用。最近它在日韓台的成績就都還不錯，口碑也有明顯的回升。
《Dislyte》
再然後是《Call of Dragons》。可能你一眼看上去它有點兒像 ROK，但它在體驗層面做出了非常多的差異化，而且用戶也很認可 ROK 團隊推出的第二款產品。現在全球公測了一個月，它的成績相當不錯。
《Call of Dragons》
最後是剛剛海外發布的《Farlight 84》。它的差異化非常顯性，比如有很帥的載具、空氣背包，英雄會有差異化的技能定位和戰術組合，所以自然傳播系數非常高，雖然沒在國内上線，但有很多大主播都在自發直播。但這是我們第一次嘗試做大型 FPS 競技遊戲，它還需要繼續優化，慢慢培育用戶生态和賽事生态。
《Farlight 84》
葡萄君：這些產品算是「超越預期」戰略的產物嗎？
張子龍：嚴格來說，它們确實都是「品類進化」時代的項目。我們在「超越預期」戰略下誕生的第一款產品應該是《AFK Journey》。
葡萄君：它有機會達到 AFK 和 ROK 的高度嗎？
張子龍：我認為非常有機會。它在卡牌品類嘗試了大地圖的體驗，戰鬥機制也很不一樣，優化了很多 AFK 用戶所诟病的設計，而且團隊還在内容層面投入了很多心血……這些大幅有效創新的元素，應該能超越目标用戶的預期，包括我自己也深度沉迷了一段時間。最近產品剛在海外做了一輪 CBT，數據也很亮眼。
《AFK Journey》
葡萄君：那另外幾款新品呢，比如《生活派對》，還有袁帥的新 SLG 項目。
張子龍：《生活派對》比較特殊，我們把它定義為「依托于遊戲的社交產品」。這個領網域莉莉絲沒做過，整個行業也很少有人嘗試，裡面的挑戰很大，現在它應該度過了試錯期，即将進入新的驗證周期。
袁帥的新產品也很特别，它的差異化設計非常多，我們甚至讨論過要不要把它定義成 SLG。現在它剛剛驗證過美術風格，效果很不錯，我們非常相信這款產品。
葡萄君：為什麼《劍與家園 2》被砍掉了？我記得它的完成度其實很高。
張子龍：在内容行業這很正常——因為在測試階段，它沒有展現出超出用戶預期的潛力，其他被砍掉的項目也是同理。我們不需要每個團隊都能做出 AFK 或者 ROK，但大家首先要能夠養活自己，才能不斷積累認知，繼續前進。
葡萄君：最近推出了這麼多產品，你對發行有什麼新的思考麼？
張子龍：最近有兩個想法：
第一，發行最大的價值，是把一款產品發到它該有的高度，高了、低了都不好；
第二，對任何量級的產品來說，更有耐心地經營品牌和口碑，長期來看都會是最優解。
葡萄君：為什麼產品的成績不要超出它該有的高度？
張子龍：如果現在讓我去做蘋果或者微軟的 CEO，對我來說這是一件好事嗎？同樣，如果通過一些極致投機的做法，把產品抬到不該有的高度，長期來看對團隊、對公司可能都是一種反噬。
葡萄君：那第二個點該怎麼理解？
張子龍：成熟的用戶會逐漸形成兩個認知：我玩的是一款怎樣的遊戲，它背後是一家怎樣的公司。長期來看，這兩個問題的答案，要比短期的業績更重要。
05 十年過去，莉莉絲的變與不變
葡萄君：回顧莉莉絲過去的十年，你們最主要的成功原因可能是什麼？
張子龍：其實我們離自己心中的目标還差得很遠，也不會給自己扣上已經成功的帽子……硬要說的話，最重要的是運氣好，趕上了幾波大的系統性紅利；另一個就是我們有一種獨特的氣質，這種企業文化和對人的尊重，會吸引一些氣味相投的關鍵人才。
還有一個原因是膽子夠大，敢做不一樣的設計。這也會帶來一定的收益，但前提依舊是人才。就像我們有一些很出彩，甚至很出位的員工，其實之前就在為一些文化相對保守的公司工作，你甚至不能想象過去 Ta 做的居然是那款產品。
葡萄君：這裡面有哪些特質可能最值得學習？
張子龍：真沒啥好學的……術的層面并不難學，我們也會去學習别人很先進，同時也适合我們的一些打法；但道的層面就不是學習，而是選擇了。比如其他文化的公司，一樣有機會聚集一群認可他們氣質的同事。只要能走向成功，哪條路都沒問題。
葡萄君：回頭復盤，一家十年的遊戲公司可能會遭遇什麼陷阱？
張子龍：最危險的陷阱可能是路徑依賴，每家公司，每個個體都幾乎一定會踩到這個坑。比如在《劍與家園》之前的時代，我們過分依賴自己對創新的追求；比如在 AFK 和 ROK 之後的幾年，我們過分依賴品類進化；包括我們對發行的理解和打法……如果一直依賴之前的路徑，我們不可能登上下一個台階。
葡萄君：你們最擔心未來的莉莉絲變成什麼樣子？
張子龍：從我個人的角度有兩點：
第一，公司的氛圍變得得過且過，不再真的追求世界一流了。伴随年齡的增長和瑣碎的日常工作，這件事很可能會發生。但在内容行業，得過且過就意味着平庸；
第二，公司的氛圍變得不再純粹，大家思考問題和做事情的出發點不再是業務本身，而是自己的個人利益或者小團體利益。這也是很多公司都容易出現的問題。
葡萄君：那該如何避免？
張子龍：還是要自上而下，以身作則。如果決策者們都在得過且過，是不可能產生自下而上的推動力的。
葡萄君：和剛剛做出《小冰冰傳奇》，或者 AFK 和 ROK 的時候相比，你們核心團隊的心态有怎樣的變化？
張子龍：更平和，更有耐心或者更成熟？不知道是因為經歷了這一切，還是只是因為我們這幫人年紀大了。
葡萄君：會不會你們之前比現在更有銳氣？曾經我問你不算騰訊網易，莉莉絲在國内是什麼水平，你說為什麼不算騰訊網易？包括 Kenny 也曾說，他想做「真正偉大的產品」，「不要成為中國的 Supercell，要成為世界的莉莉絲」。
張子龍：這些都沒變啊。今天你再問這兩個問題，我們的答案還是一樣的。
葡萄君：但可能會有人覺得，莉莉絲的心氣不如從前了。
張子龍：外界往往只會看到當下。2017 年左右，我們也經歷過被外界質疑的時期。但其實在那個時間點，AFK 和 ROK 都已經立項了。
葡萄君：現在你們的願景是什麼？
張子龍：成為世界一流的遊戲公司。可能我們沒有很早就把這句話提煉出來，但回頭來看，其實它一直沒有變過。
葡萄君：之前 Kenny 對世界一流有三個定義：收入高、玩家多、口碑好。你們至少已經實現了第一個目标。
張子龍：只看單一指标意義不大，只有三項指标放在一起，才是長期穩定可持續的。
