今天小編分享的教育經驗：增長飛輪，才是企業最強的武器，歡迎閱讀。
内容來源：量子教育（企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商）舉辦的第七屆知識價值高峰論壇。
分享嘉賓：張思宏，原亞馬遜 ( 中國 ) 副總裁、首席用戶體驗官。
高級筆記達人 | 拾畫
責編 | 嘯天
第 7512 篇深度好文：6682 字 | 17 分鍾閱讀
商業思維
當企業營商環境從增量市場進入存量市場，每個企業經營者都面臨着一個挑戰，就是業績增長。
但在當下，企業利用業績增長賺錢的打法和思路也已發生根本性轉變。
以前的靠業績驅動、靠模式驅動、靠新客驅動、靠營銷驅動的業績增長模式，永遠不可能再發生。
企業要生存，就要回歸初心，關注用戶。
這個思想轉變人人都能懂，但真正要做到極其困難，最根本原因在于很多企業只有良好意願而沒有機制。
一、用戶經營飛輪
想要真正經營好用戶，幫助企業實現業績增長，需要怎樣的機制？它的底層邏輯和方法到底是什麼？我總結出了一套理論，叫用戶經營飛輪。
怎樣來理解？首先要知道，用戶經營要解決以下三個問題：第一，組織有沒有能力做這件事；第二，做了之後有沒有錢賺；第三，做完了之後不要賠錢賺吆喝。
解決這些問題，需要用到用戶經營飛輪：
① 組織賦能
我在咨詢輔導 5000 萬到 10 億之間的初創公司或中小型企業時，發現這些企業在用戶經營落地上最大的一個困難是 " 頭轉過去了，身體跟不過去 "。
身體是指組織能力。所有企業創始人和經營者們、高管們都意識到用戶經營的重要性，遺憾的是，組織能力跟不上，因為絕大部分企業還沉迷于以前那一套打法。
所以，用戶經營第一個層次要解決的問題是組織有沒有能力做，組織能不能做。
② 價值變現
很多企業想了一堆逆天的用戶服務、產品和項目，用戶極其滿意，但很遺憾，最後企業垮掉了。用戶經營的目标不是哄用戶開心，其終極目标是讓企業賺錢。企業不賺錢的用戶經營就是耍流氓。
③ 增長加速器
把公網域流量變成私網域流量，不要為他人做嫁衣裳。
要把用戶經營推動成一個輪子，必須要產生三個價值：第一，組織要有能力；第二，把用戶的滿意轉化成商業回報；第三，把公網域流量變成私網域流量，不斷推動業績增長飛輪。
二、業績增長飛輪
其實很多企業用戶體驗做得不錯，但用戶就是不願意留下來，不願意買單。原因很簡單，因為公司缺一個輪子——業績增長飛輪，它是用戶經營體系中第二層價值變現的一個要素。
1. 業績增長飛輪的價值
業績增長飛輪有兩大核心價值。
第一，梳理。讓企業想清楚賺錢和不賺錢的底層邏輯和秘密。
第二，指導。用它指導公司從投資到人員招聘、财務預算、業務流程改進、產品研發等所有工作。所有人都要遵照飛輪地圖，朝着一個方向努力。
2. 什麼是飛輪效應？
飛輪是管理學上一個非常有名的概念，也叫飛輪效應 fly well effect，源于系統動力學。
系統動力學有一個公式概念，系統 = 要素 × 連接關系。
企業要想經營好，首先要有一個起點，這個起點叫做要素。有了起點要素之後，要清楚要素之間的邏輯關系。這個東西轉到最後一定要產生出一個增強回路的效果，也就是有因就會有果，有果就會反過來增強因。
舉個例子，a 推動 b，有 a 就一定會產生 b，a 是 b 的原因，b 是 a 的果。企業有了 a，就會導出 b，有了 b 就會導出 c，有 c 就會導出 d，最終回到 a，形成閉環。當它越轉越快，中心點的價值就出來了。這個中心點叫業績增長。
找到一個互為因果的閉環，然後堅持不懈地推下去從而形成增強回路并最終實現質變，這就是飛輪效應。
3. 案例：xx 自行車
用一個案例分享飛輪效應在企業經營管理中的價值。
多年前，有家自行車公司找到我。這家企業是一個小眾品牌，體量不大，市場營銷費用非常少。企業創始人找我的初衷是不知道怎麼做廣告。如果像普通公司那樣買平面媒體，走大眾流通渠道，錢投進去可能連個水花都泛不起來。
那麼，有限的廣告費用應該推到哪裡？最後我們沒有按照怎麼做廣告去談，我教他畫了一個業績增長飛輪，最終他自己找到了答案。
如果你是這家企業的管理者、創始人，在有限的營銷費用、推廣費用時，你會把它花在哪？
這家自行車公司創始人是設計師出身，追求極致的用戶體驗，而且他覺得他的設計非常超前，很小眾。
這家自行車企業的業績增長飛輪第一步，公司的初衷是創造偉大的產品。
接下來，轉動業績增長飛輪。
如果這家企業能夠創造出一個非常偉大的、超前的產品，無論是從功能、外觀還是使用體驗上，這個產品一定會吸引一部分人，這部分人就是明星運動員。明星運動員喜歡超前的東西，他想要顯示自己的 difference 和 special，所以明星運動員有可能使用它。
當明星運動員使用它之後，會激勵一部分業餘愛好者。因為這部分業餘愛好者是追星的，他們是社會當中一群小眾的人，同時也是時尚的風向标。
當文青因為明星運動員的帶動而買了這款車之後，越來越多打扮亮麗、光鮮的人騎着自行車飛奔在馬路、田野上，大眾消費者會被吸引，開始跟風。
當大眾消費者入局後，品牌影響力就慢慢建立起來。
當品牌影響力建立起來後，韭菜就會進來，掏錢買這個產品。
這個產品的定位很簡單。第一，高單價。它不跟普通產品競争，高單價保證了高部門利潤。第二，不做渠道推廣。把節省的渠道推廣費以及高單價產生的高利潤投入研發，做出設計更超前，更加偉大的產品。
業績增長輪子開始轉起來，中心點的飛輪效應就產生了。
作為只有有限的市場和渠道推廣費用的企業 CEO，你會把費用 all in 在什麼人身上？在這個案例當中很簡單，就是明星運動員。最後這家企業籤了幾個明星運動員，把所有錢全部砸在明星運動員上，實現了業績的飛速增長。
廣告無所謂效果好不好，無所謂有多少閱聽人，關鍵看誰是目标閱聽人，誰是你把錢砸進去之後可以幫助推動飛輪的要素。錢要花在刀刃上，花在能讓業績飛輪轉動的要素上。
三、畫好業績增長飛輪：
借助 " 機制 " 而非意願
1. 業績增長痛點
很多企業在經營上都遇到過一些增長痛點。
① 企業業績增長緩慢甚至停止增長
現在獲取新客的成本越來越高，居高不下，企業做一個虧一個。
② 產品同質化嚴重
你有的别人也有，别人有的你也有，大家在一個水平線上打轉。各個行業的產品同質化越來越嚴重。
③ 競争越來越激烈
大多企業現在處于紅海，競争越來越激烈，商業模式已經玩得都不能再玩，很難再想出新招。
2. 案例：K12 教育公司
在存在以上業績痛點的場景下，企業想搞業績增長，應該怎麼做？
接下來用一個真實案例，告訴大家畫業績增長飛輪，對一個企業重啟業績增長飛輪，找出業績增長的機會是多麼至關重要。
① 這家公司得了什麼病
這家企業是騰訊七八年前投過的一家 K12 教育機構。剛開始企業發展很快，但 4 年之後這家企業的經營遇到了很大障礙，業績增長慢慢放緩。
當這家企業發現業績不增長後，馬上展開自救。他們最早做的是一對一外教課、口語課，之後，他們開設小班課、大班課、培優課、線下課，搞了一堆第二增長曲線的課，到最後還是不成功。
我在跟創始人訪談的過程中，總結出幾條他們覺得企業業績不增長的原因：外部競争環境惡化、獲客成本增高、產品同質化嚴重，消費者口味和需求變高。
當企業創始人把業績不增長的原因歸結為以上幾條原因，這個企業基本沒救了，因為這些問題沒有是一個他能解決的。
獲客成本不會最高，只會越來越高。市場競争不會最惡化，只會越來越惡化。
要想找出企業業績不增長的根因，并對症下藥解決它，這不是一個兩個星期就能談清楚的問題。
我第一次入場輔導只有 2 天共創會，我要考慮如何在 2 天内設計出一套高效的咨詢服務和讨論流程，以至于能借助管理工具找出業績不增長的根因。
最後想來想去，想到了一個牛逼的管理工具——畫業績增長飛輪。我們通過課前練習，收集數據，課中共創，找出這家企業業績不增長原因，然後畫業績增長飛輪，最終讓這家企業的業績增長重新回到了正軌。
② 無法轉動的輪子
飛輪的起點多種多樣，可以是用戶體驗、市場需求、產品，或者一種商業模式。
這家公司的飛輪起點是產品。三個聯合創始人眾口一詞告訴我，這家公司牛逼的起點是有 10 萬北美外教、有優質的輔導員。
接下來開始畫飛輪，要注意要素之間的邏輯關系和邏輯順序。
最早一對一的口語外教都是線下連鎖店的產品。回想 10 年前，我們到一家線下叫華爾街這樣洋名字的口語教育機構，如果店裡有 15 個以上的白種人，一定會覺得這家店師資雄厚。
這家企業利用互聯網技術對接 10 萬北美外教，而且很多是美國的小學老師。他們利用這個產品，一炮打響了企業名聲。
有了海量的高質教師資源以及優質的輔導員服務，很快就收到第一波良好的用戶體驗。這個邏輯上沒有問題。因為產品牛逼有競争力，用戶體驗就會好。
產品有了好的用戶體驗之後，實現價值變現是每個企業家的目标。這家公司當時立刻制定了兩個 KPI。第一，短期内規模化，迅速占領市場。第二，追求利潤最大化。
在商言商，從良好的用戶體驗轉化成規模化和利潤最大化，這個邏輯也沒有問題。
這家 K12 教育公司的意願很好，但是組織能力開始跟不上。因為當公司的 KPI 是規模化和利潤時，所有人都會把目光焦點放在新客上。因為這個產品的特性是低頻、高單價。用戶花 3 萬塊錢買一年的課，每個星期要消課，一年之内很難再去割第二遍韭菜。
大家思考一下，對新客獲取最有幫助的管理動作和營銷動作是什麼？是 10 萬北美外教的質量和數量嗎？是優質的輔導員服務嗎？不是。這兩個產品對新客獲取理論上有幫助，但不夠簡單粗暴，效果不好。能夠吸引新客的方法一定是打廣告，價格戰促銷、免費試驗產品。
當公司所有人根據 KPI 驅動，把關注焦點放在廣告、價格、促銷上，業績輪子開始越轉越偏，轉到最後，中心點的增長做不出來，公司就開始出現問題。
業績增長飛輪的價值就在于此。當一個飛輪不能閉合，無法形成合力，當中的效能就不會被凝結，花出去的錢就跟打水漂一樣。這也是為什麼他們做了大班課、小班課、培優課、線下課等無數第二增長曲線的產品，業績也無法增長的原因。
③ 閉合飛輪，讓業績增長飛輪轉起來
要讓業績增長飛輪重新轉動，就一定要讓輪子閉合起來。
仍然從產品開始，有 10 萬優質北美外教、很好的輔導員服務。有了牛逼的產品之後，用戶體驗會上升一個新台階。當有了新的用戶體驗之後，首先要做的一個重大改變是調整公司 KPI，重點關注用戶存留、口碑推薦和口碑營銷。
當公司所有人頭上懸着的 KPI 是用戶存留時，他們會把關注焦點放在老用戶身上，做一個留住一個，利用老用戶拉新客戶。而真正能夠促進老用戶存留的，是把 10 萬北美外教的數量和質量上升一個新台階，把優質的輔導員服務做得更高端，更牛逼。
做了這一圈動作後，輪子開始第一次轉動，10 萬北美外教數量、質量更加優質，輔導員服務體驗也更加好，用戶體驗繼續上升到一個新台階。當用戶體驗上升到新台階之後，用戶存留進一步增加，老用戶累積會越來越多，他們也更意願把產品推薦給身邊的新用戶。
當老用戶越來越多，驅動業績增長之後，會有更多人把自己的 effort 花在 10 萬北美外教的數量、質量和優質的輔導員服務上。如此，輪子轉到最後就是業績增長。飛輪的價值就在于此。
3. 業績增長因素
如何讓業績重新跑起來，這家公司就是一個絕佳例子。
我們注意看，這家公司業績增長輪的 before 和 after。左邊跑不起來的原因在于輪子沒有閉環。輪子不閉環，就沒有增長。
右邊能重新跑起來，是因為輪子閉環了。它最大的改變在于：第一，改變了公司級的 KPI 設計；第二，我建議他們增加了團隊相信。
從開創咨詢公司，在國内推用戶經營飛輪以來，我最大的一個感悟是，與其說用戶經營是一種方法論，不如說它是選擇加方法論。
在國内，目前真正走 " 靠用戶經營驅動業績增長 " 這條路的公司非常少。大家不是不相信，而是不堅信。
過去 30 年，中國高速發展，是增量市場階段，真正好的營銷手段是渣男割韭菜。所謂渣男割韭菜，就是有市場新客紅利，只要通過一波營銷、廣告或者一個商業模式創新，就一定能騙來一堆妹子，收割完了之後不 care 了，因為市場上還有大量其他妹子可以騙。
企業過去不做用戶經營，是因為它太低效了。但紅利時代已經過去，增量市場的美夢不能再做。
進入存量市場之後，要想做業績增長賺錢，就要扎扎實實地做效能，而不是過度關注效率。
效率和效能，是管理學上的兩個名詞，有着天壤之别的含義。
效率，做一波廣告，業績增長 " 嗖 " 就上去了，這叫高效率。效能，是一定要創造價值，首先給用戶創造價值，其次是給企業創造價值。
過去中國企業家最期待的業績增長曲線是，做一波廣告，玩一個新花頭，業績就呼呼上去了。
今後業績增長最理想、最正确的曲線可能是短期内震蕩，長線始終保持上升。
存量市場階段，業績增長最應該期待、最現實的增長曲線是兩個詞。
第一，健康良性，做它一定要賺錢。
第二，持續長久。堅持長期主義，做正确的事，讓業績在長時間内實現指數級增長。
所有管理者都知道用戶重要，但國内企業家幾乎沒有人相信：扎扎實實地做用戶經營，做難而正确的事，做簡單的推輪子動作，最後推動企業的發展。
所以我強烈建議 k12 教育這家企業加了 " 團隊相信 "，讓他們堅信做好用戶經營是能推動企業發展的。
團隊相信，就是在改變公司級 KPI 之後，很多團隊開始轉身看老用戶，這時很多人會意識到這種方式是有價值的，雖然增長不高效，但做一單就能賺到錢，業績增長也是細水長流。
對比新客的投資回報率和老用戶的投資回報率，一定是老用戶的投資回報率高。當輪子轉動到第三圈、第四圈，很多企業發現這種業績增長是能賺錢的，就會有越來越多的人去做推飛輪這個簡單的動作——關注 10 萬北美外教，關注服務流程。輪子越轉越快，最後產生質變，帶來業績增長。
從理論上看，這家企業賺到錢了，實際上也是賺到錢了。
整改之後，企業 6 個月之内的營業額還是下降的，因為它的產品是以年為部門的。在第一個復購周期到來之前，營業額掉了 20%。真正的營業額增長是在第一個復購周期到來，也就是一年之後，第一年增長了 40%，兩年增長了 100%。
還有一些很可喜的細節改變，比如平均訂單金額、毛利率比競争對手要高。毛利率高的原因是因為企業關注老用戶，老顧客比例在兩年時間内由 35%-40% 做到了将近 65%。
每個人都知道老用戶的投資回報率高，但很少有人仔細算過老用戶和新客的投資回報率差。
做完這家公司的輔導之後，我們針對 K12 教育算了老客和新客的投資回報率差，結果讓我們自己都深感震驚——老顧客的交易額是新客的 2 倍，老顧客的獲客成本只有新客的 1/8。這意味着投在老用戶身上的每一分錢，其產生的回報率是新客的 16 倍之高。
4. 業績增長邏輯
業績增長需要找到底層邏輯，這個底層邏輯就是做一件難而正确的簡單事情。
難而正确的事情，就是堅持不懈地做對用戶有價值的事，堅持不懈地推動用戶經營飛輪，讓它產生質變。這是在增量市場往存量市場轉變時，每個企業家都應該關注的焦點。
不要覺得成功的企業就一直成功，亞馬遜曾一度在創業 5 年之後差點毀掉。當時正是第一次互聯網泡沫危機，它的股價由 50 塊錢跌到 2 塊錢。
大家可以先思考，如果在行業前途未卜，看到很有商機，但是不知道怎麼做，沒有人知道這個行業最終會發展成什麼樣子時，突破創新、進入新賽道是不是一個非常有價值和正确的選擇？老路行不通，這時候創新，進入新賽道，這個思路本身沒有問題。
亞馬遜創始人傑夫 · 貝佐斯當時咨詢了一個管理學牛人，就是寫過《基業長青》和《從優秀到卓越》的吉姆 · 柯林斯。
他跟吉姆 · 柯林斯說的第一句話就是，我要創新，要破局，要進入新賽道，因為這個賽道我玩不下去了。
結果吉姆 · 柯林斯的第一句話就把他給打蒙了。吉姆 · 柯林斯說，請問你在你這個賽道玩了 5 年，你都沒玩出個名堂，不知道該怎麼賺錢，你哪來的信心，當你進入到一個新賽道之後，你就一定能成功？
這句話打醒了貝佐斯，之後亞馬遜通過輸入業績增長飛輪模型，畫出了自己的飛輪，最終成就現在的帝國。
四、總結
用戶經營是一件人人都知道的正确的事，遺憾的是，很少有企業能堅持不懈地做到最後，因為他們都會犯一個錯誤——只講良好的意願。
在用戶經營上，只有良好的意願沒有用，扎扎實實地建立一套業績增長機制才是關鍵。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新 · 讓客戶更具價值」的使命，鏈接全球優質教育培訓資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自 2017 年成立以來，成功打造知識 IP2000+，在線課程累計曝光 120 億 +，已為 35000+ 企業提供優質在線内容、特色線下面授、在線學習平台以及創新解決方案等人才培養創新服務。
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