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一年在中國爆賣1000億,美國山姆憑什麼?

2025-02-28 简体 HK SG TW

今天小編分享的财經經驗:一年在中國爆賣1000億,美國山姆憑什麼?,歡迎閱讀。

前段時間,有消息說,2024 年山姆中國銷售額可能突破 1000 億元人民币。

山姆很低調回應:未發布此數據,對傳聞不予回應。

但 1000 億這個數字,也不是完全沒有依據。

因為,沃爾瑪中國(中國山姆的母公司)2024 年前三季度淨銷售額累計就高達 152 億美元(約合 1100 億元人民币)。而現在沃爾瑪在中國,主要就靠山姆。

相比之下,現在中國本土能打的超市,用屈指可數來形容,一點都不為過。

在網上的熱度,也就是胖東來和山姆能掰掰手腕。

美國山姆,到底厲害在哪裡?

眾所周知,山姆是一家會員制超市,想要進去購物,必須花 260 元 / 年或 680 元 / 年成為會員。

山姆卓越會員權益

這種付費會員模式,并不是所有人都能接受的。

畢竟,我去逛個超市,啥都還沒買,就花出去幾百元,還僅僅只是擁有了一個進場資格而已,憑啥?

對此,山姆給出的答案是:致力于為會員服務,為菁英生活提供高品質商品。

由此可見,山姆的目标用戶并非所有人,而是追求生活品質的中產階層。

通過會員費,山姆能有效地篩選出目标用戶。

這便是山姆真正厲害的地方之一:主動放棄大眾市場,瞄準中產階層,只做這一小撥人的生意。

數據顯示,2024 年山姆中國會員突破了 800 萬,這樣的用戶規模,放到整個中國龐大的消費市場中,其實算不上什麼,畢竟阿裡、京東等電商平台,用戶規模是其數十倍甚至百倍。

但是這一小撥人,卻是市場上最具消費能力的群體。

單是會員費這一項,2024 年,他們就為山姆貢獻了超 20 億的收入(按 260 元 / 年估算)。

同時,他們還在山姆花了 1000 億。

據統計,山姆會員的單次消費普遍在 1000 元左右,而大潤發、華潤萬家、家樂福等大型商超,單次消費基本在 100 元左右。

這組對比數據,更直觀地體現出了山姆用戶的消費能力。

如今,山姆在中國市場大殺四方,從結果上來說,會員模式無疑是成功的。

然而,從過程上來看,山姆在中國的發展并不是一帆風順,甚至經歷了長達 20 年的沉寂。

山姆定位于中產階層,想要快速發展,必須得有足夠的用戶基數。

而山姆進入中國市場是 1996 年,當時人均可支配收入只有 2800 元,中產階層更是少之又少。

沒有用戶基數,再精準的定位也是一紙空談。

1996-2016 年,山姆在中國總共只開出了 15 家門店,發展堪稱龜速。

不過,随着中國經濟的快速發展,人均 GDP 迅速增加,2016 年已接近 8000 美元,中產階級人數也有大幅增長,消費更新趨勢明顯。

山姆提前布局 20 年,終于搭上了中國發展的快車。

2016-2019 年,短短 4 年時間,山姆在中國就新開了 14 家門店。

2020 年,中國人均 GDP 達到 1.05 萬美元,山姆開店節奏明顯提速,此後每年都會新增 4-6 家門店。

截至 2024 年底,山姆在中國累計開店 53 家,銷售額也從 2020 年的 300 億元,飙升至千億。

山姆中國能有如今這般成功,離不開中國經濟的發展,作為會員模式的先行者,搶先瞄準了最具消費能力的一批人,好在它耐得住寂寞,在漫長的時間中,耐心等待這個群體壯大。

山姆通過付費會員模式,精準鎖定了高消費能力的用戶,那麼問題來了,它究竟靠什麼吸引他們?

答案是真正優質的商品。

為滿足中產們對高品質商品的需求,山姆在采購和品質管理上,都制定了嚴格的流程和标準,品控力堪稱零售業典範。

這便是山姆另一處真正厲害的地方:嚴格把控商品品質,用最好的商品硬控中產們。

生鮮品類一直是零售業的難題,因為這類產品易腐壞,品質受產地、氣候等諸多因素影響,采購、運輸、檢測、加工、倉儲等環節,都是對品控力極大的考驗。

而山姆的生鮮品類,放眼整個零售市場,品質都算得上 top 級别。

以冰鮮牛肉為例,山姆與美國、澳洲等源頭供應商合作,進口牛肉均有國際标準認證。

而運輸全程經由專屬跨國冷鏈系統,溫度維持在 -2° 到 2° 之間,并實時監控,保證不脫溫。

肉類加工間也有嚴格的規定,細節到牆面和天花板材質、牆體與地面無縫圓弧形狀設計等方面,來減少衛生死角,确保加工間的易清潔性。

山姆的水果同樣品質優異,直接與源頭種植商合作,對生長周期也有嚴格要求,只在水果品質最好的時段拿貨。

為保證甜度,山姆還制定了甜度标準,比如草莓甜度嚴格設定在 11 度,采摘後到運輸的全鏈路,山姆都設定了多項農殘檢測和質量抽檢,以确保草莓品質。

不僅是生鮮品類,山姆的所有商品,都建立了從源頭到貨架系統化的品控力,這也讓山姆成為 " 高品質 " 的代名詞。

為了強化高品質定位,山姆的商品标準也遠高于國标,尤其是食品類。

比如,山姆會要求品牌方 " 特供 " 高于市場标準的產品,類似產品有蒙牛符合歐盟标準的牛奶、海天 0 添加的生抽等等。

即便是市面上有同款商品,山姆往往在配料表和口感上往往更勝一籌。

比如山姆的瑞士卷,選用的是動物奶油,預拌粉中也沒有添加香精,而其他商超的瑞士卷,很多用的都是植物奶油,還添加了植脂末、山梨酸鉀。

随着中產對食物成分與健康越發關注,山姆也對供應商提出配料幹淨、0 添加劑、0 反式脂肪酸、減脂減糖等要求,瑞士卷、0 糖飲料、低脂牛奶等都是如此。

此外,當山姆的買手團隊,發現某類商品或原料,達不到高品質要求時,山姆還會與供應商合作,研發符合 " 山姆标準 " 的新品,打造自有品牌。

品質與價格優勢兼具,山姆的自有品牌成為了會員們的心頭好。

如今山姆貨架上的商品,有近 3 成都是自有品牌,占到山姆總銷售額近 4 成,已經成為了山姆獨特的優勢。

山姆以極致的品控,為中產們提供最好的商品,不僅為其帶來了持續的會員增長,還實現了高達 60%-80% 的續費率,牢牢鎖住了這群最具消費能力的用戶。

精準定位中高端收入群體,并為之提供高品質商品,這兩個山姆最厲害之處,其實是業内公開的秘密,可是為什麼其他企業無法做到?

因為要實現這些,必須依賴強大的供應鏈實力。

首先,沃爾瑪作為零售業巨頭,其強大的全球化供應鏈實力,奠定了山姆基礎優勢。

依托國際供應鏈,山姆得以開展全球化采購,直接與上遊最優質的供應商和產地合作,引入類似智利車厘子、澳洲和美國牛肉等優質商品。

通過產地直采減少中間商環節,再結合山姆大規模采購優勢,有效降低了采購成本,進而将供應鏈優勢轉化為商品價格優勢,讓山姆獲取優質商品的同時,還能保持高性價比。

僅是這一點,其他企業就很難超越。

其次,為了更好地适配國内市場,山姆三十年來持續建設本土化供應鏈,這也使得它總能推出高于市場标準的獨家產品。

山姆在篩選供應商時,會對資質、設備、產能、研發能力等進行全方面考核,還會對質量、成本、交付時間等持續監控,确保穩定供應高質量產品。

精選供應商後,山姆會與其建立長期合作,不僅保障了供應鏈的高效與穩定,還能深度參與商品研發、生產、包裝設計等環節,助力供應商提高生產效率、降低成本,并推動產品不斷更新迭代。

為使商品達到山姆标準,供應商往往要對原料、配方、口味等進行更新,有時甚至需要重塑整個生產環節。

以瑞士卷供應商恩喜村為例,為進入山姆超市,恩喜村将植物奶油更新為動物奶油,剔除預拌粉中的香精,才得以達成合作,最終成為爆款。

即便山姆要求嚴苛,供應商依然願意與之合作,因為只要產品達标,山姆就會全部 " 包銷 ",大體量的采購,足以讓供應商獲得豐厚回報。

而且成為山姆的供應商,相當于擁有了信任背書,對供應商企業而言是一個很好的發展機遇。

2018-2022 年,恩喜村因瑞士卷爆火,年銷售額從 1 億飙升至 20 億,還獲得了國際食品巨頭的投資。

對于山姆來說,這種長期深度合作,有利于減少原料漲價對商品定價的影響,确保了商品的穩定供應和價格優勢。

據業内人士透露,如果其他廠商采用與山姆相同的原料,想要保有利潤,售價至少要調高 20%-30%。

由此可見,山姆強大的品控力,離不開強大的供應鏈保障。

最近幾年,搞實體經濟挑戰很大。

這一點,大家都有真實體驗,線下零售業面臨着流量減少、客群老齡化等嚴峻挑戰,紛紛進入閉店、調整轉型階段。

一邊是面向大眾消費的零售商超陷入低迷,另一邊是定位中高端消費的山姆表現強勢。

山姆,怎麼就獨善其身了?

首先,值得說明的是,山姆近年來業績的增長,有很大一部分來源于線上業務。

面對線上電商的迅猛發展,許多零售企業還在觀望時,山姆就已經開始拓展線上渠道。

山姆一邊與京東達成戰略合作,開設官方旗艦店,依托京東的線上運營能力以及強大的配送履約能力,觸達更多的消費者。

另一邊,山姆大規模布局前置倉,通過 " 大店 + 前置倉 " 模式,擴大銷售半徑,讓會員享受到 " 極速達服務 ",彌補其在門店便利性上的短板,還有效提高了用戶的復購率。

随着山姆在線上渠道的持續發力,其線上業務逐漸成為了山姆中國業績增長的重要引擎。

2023 年,山姆中國銷售額超 800 億元,其中線上渠道就貢獻了近 400 億元,占比接近 50%。

其次,山姆的逆勢增長,幫助市場重新理解了近幾年的消費新現象。

相比過去,國人的收入和生活水平得到了極大的提升與改善,在消費習慣和消費需求上,也有了明顯轉變。

如今的消費者,變得越發理性而務實,他們希望獲得好商品,但卻不盲目為品牌支付高溢價,他們更希望用合理價格獲得品質生活。

正因如此,山姆才獲得了越來越多大城市消費者的青睐。

在各行各業内卷到不行的今天,很多企業為了活下去,盲目選擇卷低價來吸引消費者,最終卻因為無法保證品質,失去了競争力。

卷低價大促銷,不再是一招鮮吃遍天。

最後,借鑑山姆的成功經驗,至少我們可以得知,在低價内卷的時代,零售企業想要獲得持續增長,需要更加聚焦用戶及其需求,思考清楚目标閱聽人到底是誰?他們有什麼樣的需求?如何去滿足他們?

俗話說,知己知彼百戰不殆,唯有足夠了解用戶的企業,才能在不斷變化的市場中,做到與時俱進、業績長青。

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