今天小編分享的财經經驗：沒有復盤，再努力都是低水平重復，歡迎閱讀。
看懂過去，才能指導未來。
由于今年的環境變化，很多企業在年初定下的目标，可能完成的并不理想。
但是，我們不能因此就自暴自棄，一蹶不振。那麼，此時要做什麼事情，才能讓團隊更有士氣，順利開展接下來的工作呢？
復盤，就是一個非常值得做的事。只有復盤，才能讓大家看清努力的方向，才能提升成功的概率。
一、好復盤，有閉環
曾國藩每做一件事，不管結果如何，都會進行復盤。
他志向遠大，但始終認為自己資質并不好，唯有通過不斷復盤反思，才能不斷改進。
復盤是獲得後天成就的關鍵，完整閉環的復盤流程應該具備五個步驟。
1. 梳理過程：把做過的事，再從頭過一遍
明明好像一年到頭都很忙碌，但總是一事無成。
主要的原因是可能因為你沒有梳理清楚目标的達成過程。
所以完整復盤閉環的第一步，請真實地還原事情發生的行動過程，尤其是關鍵事項和重要節點，梳理清楚都在忙碌什麼。
復盤，就是 " 把做過的事，再從頭過一遍 "。詳細的叙述事情進展的過程，是復盤的必要步驟。
最好的方法就是記錄 ，記錄最初的目标，記錄中間的決策思考過程，記錄過程中對預期結果的判斷。
2. 目标回顧：有船錨的船，才能遠航
如果把我們的工作和生活比喻成大海航行的船，放任不管，就會随風飄蕩。
但是有了船錨，船就能相對穩定，不會到處漂泊了。
目标對于我們的工作和生活是船錨的作用，有了目标，便有了一切行動的穩固基石。
完整閉環必須進行回顧目标， 如果沒有确認清楚目标，再有誠意的復盤也都是在找罪受。
① 明确目标是什麼
目标給我們指引，讓我們知道去往何方，該往哪個方向努力。
但我們經常會在事情的進展中，偏離目标，或者把手段當成目标。完整閉環的復盤會務必梳理清楚目标。
② 多問幾個為什麼
當初行動的意圖或目的、初衷是什麼？事件 / 行動想要達到的目标是什麼？事先設想要實現的關鍵結果是什麼？
明确目标，需要檢查目标是否缺乏共識，檢查決策者思考是否正确。
3. 評估結果：實際與希望，總會有差别
目标是方向，你不關注目标的完成度，就不知道接下來該怎麼做。
比如，你今年的業績目标是 1 個億，到了 11 月底，你才完成了 7000 萬。那你要復盤一下，這麼長時間出了什麼問題？距離目标還差的 4000 萬，能不能完成？用什麼辦法完成？不能完成怎麼辦？
通過復盤，掌握目标的完成度，進而對下階段的策略進行調整，确保最終達成目标。
① 目标與結果放在一起比較
找到實際的結果和希望的目标之間的差别，并發現其中隐藏的問題。
先評估目标 VS 現狀，盡可能量化打分（建議 10 分滿分制）列出亮點，在復盤的開始給予自己積極的正反饋，無形中是一種力量列出不足，這些都是我們未來改善的重點是超額完成，沒有完成，還是在執行的過程中產生了巨大的變數，引發出新的目标？為什麼會有這樣的差距？我負責的工作發揮了哪些價值？優化了哪些流程？節約了哪些成本？擴寬了哪些渠道？哪些步驟沒有做好？以後如何改善？
找到問題的根本原因後，不是論功行賞，也不是懲戒追責。而是要進一步的對策。
② 評估結果需要客觀
報喜不報憂是復盤要規避的選項。
很多人參與復盤時，因為種種原因，害怕暴露自己的不足，只說成績，不談缺點。
原因包括但不限于：對復盤結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；如果坦誠自己的不足或失誤， 可能會很沒面子，或者影響到自身權威；自我感覺良好。
報流水賬，或糾纏于細節也極不可取。
在實際進行復盤時，很多人分不清輕重，容易變成 " 報流水賬 "，或者引發一些不必要的讨論，糾纏于具體事務或技術細節的争論。
還有，全面分析過程，對事情的過程和信息進行完整的梳理和系統的匯總，只有這樣才能形成對事件的完整認知。
③ SMART 原則
目标明确的方法可以參考 SMART 原則，把所有人的目标真正統一起來，避免無謂的内部資源消耗。
S（Specific）指 " 目标是具體的 "，比如說 " 增強客戶意識 "。這種對目标的描述就很不明确，要換成具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是 3%，把它降低到 1.5% 或者 1%。M（Measurable）指 " 目标是可衡量的 "，需要有一組明确的數據，作為衡量是否達成目标的依據。A（Attainable）含義是 " 可達成的 "，不是老板利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願地把自己所定的目标強壓給下屬。R（Relevant）指 " 目标要結果導向相關 "，像 " 解決 90% 的客訴 " 這就是個間接指标，調整為結果導向的目标：" 通過解決客訴問題，從而實現某個數值的業績指标 "，提升業績指标，才是我們要的結果。
最後的 T（Time-bound）指 " 時效性 "，例如月底目标、年度目标。
4. 分析原因：復盤不是給人看，需要坦誠
有一家消費品公司，他們在開復盤會的場景是：有人擔心追責，沉默不語；有人只向着自己部門說話，不管别人死活；還有人巴結領導，只誇好，不做事。
最後的結果就是， 大家都在演戲，沒有產出有效結果。
一場復盤會下來，每個人都很累，但沒解決任何問題。
所以，復盤不奏效，其實不是復盤本身的問題，是復盤中的溝通模式出了問題。
給别人提建議，對方不接受，互相争辯，復盤會變成了互怼會；
事情沒做好，都找客觀理由，歸罪于外，相互指責，復盤會變成了甩鍋會；
對出問題的人抓住不放，質詢批判，秋後算賬，復盤會變成了批判會；
面面俱到，拖沓冗長，半天講不到重點，復盤會變成了下午茶；
分析時浮于表面，顯得一團亂麻，復盤會變成了走流程；
分析原因時浮于表面，深度不足，復盤會變成了空架子；
看起來一團和氣，則沒有人願意指出問題，復盤會變成了……
① 復盤需要坦誠
復盤，不是行賞，也不是追責。而是找到可以學習的經驗，轉變為能力。
坦誠溝通的目的是深入理解彼此相同或不同的觀點，從而将所有人的觀點拼成一張全景圖，讓復盤更加有效。
復盤的過程注定是相互坦誠交流學習的過程，每個環節都有可能讓我們有所領悟和收獲。
② 復盤是為了指導行動
復盤就是為了清晰目标、明确責任和提升能力，組織才能不斷地進步。
比較目标和結果之後，進一步分析實際狀況跟預期有沒有差異。
如果有，為什麼會發生？是哪些因素導致的？失敗的根本原因是什麼？
如果沒有，成功的關鍵因素是什麼？
失敗時，重點看主觀原因；成功時，不忽略客觀原因。
只有真正理解了問題是什麼、根本原因在哪裡，才能想到行之有效的解決方案。
把每次犯的錯，集體總結經驗和教訓，然後變成每個人行動的經驗和教訓，才能提升組織能力。
更要考慮如何固化到制度、清單中，形成标準化的檔案 SOP、SIP、檢查清單、負面清單等等。
5. 總結經驗規律：明明認真反思過，還會同樣犯錯
《中國機長》這部電影是根據事實改編，飛機在飛行途中，因風擋玻璃破裂脫落，導致失壓、缺氧，副駕駛的半個身體直接飛出了機艙而緊急備降。在這次重大突發事件中，機組臨危不亂、果斷應對、正确處置，避免了一次重大災難的發生。
事後，劉機長接受媒體采訪，主持人問他當時應急反應來源，劉機長屢次談到：書上告訴我，下一步要 ...... 其實，劉機長說的書就是航空公司的飛行清單。
飛行清單就是深度復盤的結果。
復盤就是對分析過程形成的結論提煉出經驗，得出一般性規律，形成符合真相的認識，形成可以行動的方案，付諸行動。
比如，你是做設計的，不能只滿足自己的喜好，而不去關注客戶的真實需求，最終生產出一款市場并不需要的產品。
復盤，就是幫你調整策略和方法，方向偏了，撥正過來，繼續向前。
復盤的核心目的 在于從行動中學到經驗教訓，并将其付諸後續的改進，問自己：
從過程中學到了什麼新東西？如果有人進行同樣的行動，你會給出什麼建議？接下來做什麼？哪些是可以直接行動的？哪些是需要相關的條件或資源才行進行。
① 分清經驗還是規律
明明做好了全盤的計劃，卻總是在關鍵時刻掉鏈子？
明明認真反思了，但是下一次還是會犯同樣的錯誤？
有些時候，你會因為忙于做事情，而忽略做這件事情的初心和意義，這樣就很容易為了做事情而做事情。
復盤主要是針對具體事件的讨論，其得出的結論很可能具有局限性。可以通過下面幾點判斷：
復盤的結論是否排除了偶發性因素？是普遍性、還是個例或偶爾性？結論指向人，還是指向事？結論是否經過 3 次以上的連續追問：為什麼？是涉及到一些根本性的問題，還是僅适用于具體事件、操作層面？是否有類似事件的復盤結果，可以進行交叉驗證的？
② 自我反思
蘇格拉底說：未經審視的人生是不值得過的。復盤，就是一個審視自己的機會。
復盤不僅針對事件，還有感受——你感覺哪裡好、哪裡不好。
根據事情本身的大小、重要性和復雜程度，自我反思復盤操作起來也可能差異很大：對于一些重要而復雜的大事、難題可以花較長時間來梳理，甚至按復盤的結構一步一步地進行，并總結成書面材料；而對一些相對簡單的事情，可能只是像曾文正公一樣，做完一件之後，點一柱香，默默地心裡把整個過程回想一遍。
在進行自我反思時，把握四個點：
a. 把握重點
只針對重要問題、例外情況或者按規範、慣例處置不大奏效的事情，要特别留意，有選擇地進行取舍。
b. 先僵化、後優化
在沒有形成習慣之前，最好先按復盤的幾個步驟，按步就班地進行。當你已經對復盤非常熟悉，在根據自己的情況進行調整和取舍。
c. 記錄要點并定期回顧、提醒自己
對復盤一定要做記錄，然後回顧、梳理，把相同或相關聯的事件聯系起來看，發現共性的問題以及深層次的問題，以便讓自己獲得更大的成長。
d. 習慣成自然
盡量每天或每周的工作進行快速復盤，形成習慣，才能對自己有幫助。
③ 3D 行動
復盤提醒我們不要一直低頭拉車，要抬頭看路，看看自己方向有沒有走偏。
復盤必須落實到具體的行動計劃，可以使用 3D 表清晰的來總結，三張表分别是：ContinueDoing、ToDo（ 或 Startdoing ）、Stopdoing。
Continuedoing 就是繼續做的意思。原來計劃中的工作，經過復盤，有效，合适，需要繼續執行。當然可能會根據進度，需要調整目标、起止時間。ToDo（或 Startdoing）就是開始做。比如原來計劃中沒有的業務、舉措，經過復盤，認為有必要補充進來的。納入更新後的目标、行動計劃中。 又比如開發了一個新的業務，需要制定新的目标和行動。 又比如原來的方法不對，換新的方法需要嘗試、新的團隊要提前招聘或者增加人手等。Stopdoing 是停止做：有些活動發現無效，時過境遷，沒有必要做了的，趕快停止，及時止損。
定期的完整閉環復盤，就像給自己的身體定期體檢，有助于喚起我們的初心，重新審視做這件事情的動機，看它是否還值得做，發生了什麼變化。
二、好工具助力完整閉環復盤
學會用工具來分析復盤的内容，更客觀高效。
1. 簡潔直觀好用的十步復盤法
這是比較萬能的復盤法，只需将自己一年的工作内容，從這 10 個方面來進行總結就可。
2.PDCA 復盤模型
PDCA 復盤法非常好用，是很多成功企業家每周都在做的事情。
Plan（計劃）：制定目标和計劃。Do（執行）：确定方案、展開任務、組織實施、執行計劃。Check（檢查）：檢查過程中的關鍵節點和最終結果。Act（處理）：處理檢查結果，肯定成功的經驗，總結失敗的教訓，固化進标準流程；對于沒有解決的問題，提交到下一次 PDCA 循環中去解決。
PDCA 循環法的優點就是這四個步驟形成了一個發現問題、解決問題的閉環，并且通過循環使用，在第一階段遺留下的問題可以通過循環到第二輪繼續解決，有些復雜事情畢竟都是通過多次的完善才達到一個完美境界的，在很大程度上都避免了我們人性中 " 三分鍾熱度 "" 容易半途而廢 "" 因一次性很難達成就幹脆不開始 " 的弱點。
3.KISS 復盤法
KISS 復盤法的四個要點是 " 保持 "（ Keep ）、" 改進 "（ Improve ）、" 開始 "（ Start ）和 " 停止 "（ Stop ）。其含義分别如下：
保持（Keep）：在復盤過程中，企業需要确定哪些方面是值得保持的，即已經取得成功的部分。這有助于保持業務的連續性和穩定性。改進（Improve）：這一要點涉及到尋找業務中需要改進的方面。通過檢查和分析，企業可以确定需要進行改進的區網域，并采取相應的行動。開始（Start）：有時候，為了改進業務，企業需要采取新的行動或啟動新的項目。這一要點強調了在復盤後啟動新舉措的重要性。停止（Stop）：有時候，為了改進，企業需要停止某些不起作用或低效的活動或策略。這一要點鼓勵企業勇于放棄不必要的事物，以釋放資源和精力。
KISS 復盤法可以幫助我們更好地理解和改進，并促進個人和團隊的成長。
三、寫在最後
高瓴張磊認為 " 復盤的過程雖然很痛苦，但确實對大家有所提升 "。
确實，唯有完整閉環的復盤，才能迭代進步，帶來復利。
所以，復盤這件事：要定期做，堅持做，長期做。
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