今天小編分享的财經經驗：欣旺達董事長王威：和龍頭拼價格沒出路，要做出差異化，歡迎閱讀。
文｜韓永昌
編輯｜李勤
月銷 5 萬台的理想汽車已經在新勢力中斷代式領先，其供應鏈公司也随之崛起，一家低調的電池供應商浮出水面。
據行業信息，欣旺達是理想 L7、L8 部分車型的電池供應商，并藉此進入了更多車企的供應鏈之中。這無異于當年中創新航在廣汽埃安銷量爆發前切入其供應鏈，二線電池廠中似乎又有一家公司将走出 " 泥潭 "。
近日，36 氪獨家專訪了欣旺達董事長王威，試圖還原為什麼欣旺達會成為明星造車公司的 " 二供首選 "。
王明旺與王威兩兄弟在 1997 年共同成立欣旺達，如今，王威擔任公司董事長。
王威非常低調，幾乎不接受媒體采訪，但在與 36 氪的交流中，他非常真誠，正如欣旺達這家公司一樣。
當下，動力電池產能過剩，疊加終端車市的價格戰，電池降本首當其衝，產業鏈各環節叫苦不迭。
在如此内卷的局勢之中，王威總結了欣旺達逆勢而上的原因：有錢是活下去的前提，第二要有特色的產品，第三個則是讓客戶依賴上你的產品。" 不能一上桌就談價格，我們得談這個東西值多少錢。"
王威說：" 差異化是突圍的最好路線，因為跟龍頭公司比，它非常優秀，已經構建起了自己的生态，如果它要跟你拼成本的話，你根本就沒有防守之力。"
欣旺達的差異化能力之一是 " 快充技術 "。2022 年，欣旺達閃充電池 SFC480 上車小鵬 G9 開啟了其快充的量產之路。及至今年，欣旺達閃充電池已經迭代至 3.0 版本，充電峰值倍率可以達到 6C。
其快充技術的積累，可以追溯到欣旺達做第一款 HEV 產品的時期。
2017 年，欣旺達正式發布公告進軍動力電池，王威回憶到：" 當時股票直接跌停板，大家都覺得你瘋了，很多人都已經快收攤了，你才進來做。"
正是這一年，電池巨頭沃特瑪爆發了債務危機，電池行業的投資噤若寒蟬，許多落後產能開始出清，洗牌成為了當年的主題。
基于這樣的環境，欣旺達選擇了技術難度更大，對壽命、快充快放都更嚴格的產品—— HEV 電芯。對 HEV 電芯的研發，為欣旺達後來以快充聞名市場奠定了基礎，在當時也吸引來了第一批客戶，雷諾與日產。
從開發到量產，欣旺達的第一款電芯產品花了 3-4 年的時間，2019 年才量產下線。HEV 電芯也成為了欣旺達在動力電池領網域的基本盤。到現在，"HEV 產品的產能幾乎處于滿產狀态。"
這家低調的電池企業，不僅吸引了海外車企，也在國内掀起了一輪資本風暴。2022 年，欣旺達的動力電池子公司欣旺達動力連續兩輪融資，獲得了約 80 億元人民币的資金。彼時，理想、蔚來、小鵬、上汽、廣汽、東風等多家車企都已入局。
不過，在重制造的動力電池行業，技術帶來的差異感并不明顯。欣旺達擁有快充技術，寧德時代的神行電池與麒麟電池同樣在行業内聞名遐迩，且搭載的車型更多。
如何與行業龍頭競争，是每一家二線電池廠都要面臨的問題。欣旺達采用的是迂回路線，即避其鋒芒，以二供的身份進入車企的供應鏈。至于跟寧德時代以外的動力電池公司競争之時，欣旺達的業務基本盤則成為了底氣所在。
财報顯示，2024 年上半年，欣旺達實現營業收入 239.18 億元，同比增長 7.57%；淨利潤 8.24 億元，同比增長 87.89%。其中，消費類電池業務實現收入約 132 億元，營收占比約 55%。而動力電池業務實現收入約 62 億元，在營收只占比約 26%。
不同于其他電池廠，欣旺達是一家 " 有底氣 " 的電池公司。這也成為了欣旺達的差異化優勢，在競标車企訂單時，這一優勢就格外明顯。
當然，從 1997 年成立至今，欣旺達經歷了電池行業的多輪洗牌，至今仍屹立不倒，其更深層次的原因，則是王明旺與王威兩兄弟的謹慎，" 踏踏實實在這個領網域下功夫 "。
2021-2022 年，電池企業瘋狂擴產，彼時除了寧德時代和比亞迪以外，幾乎所有電池廠的銷量都不到 20GWh，但在到 2025 年的規劃中，都已經布局了 300GWh、500GWh 乃至 600GWh 不等的產能。
一直保守的欣旺達在當時也小步快走了一下。王威說：" 當時投產已經非常謹慎，但還是跳了一些坑，有客戶給了承諾，也給了訂單，給了錢，最終還是有部分預測訂單不能實現，我們就損失了，不僅僅是說產線和研發，可能還損失了一個機會。"
但與同行們相比，欣旺達的擴產投入還是相對較低，王威認為，從固定資產的運營維度去看，包括營收、利潤等方面，欣旺達做的不差。
踏實與謹慎讓欣旺達走到了今天，并攫取到了脫穎而出的機會，正如王威所講，" 要對電池有敬畏之心。"
以下是 36 氪和欣旺達集團董事長王威的專訪實錄，經編輯：
36 氪：為什麼我們最開始就押注了快充技術？
王威：像在北上廣深這種大型城市來說，實際上停車位置是非常少的，還有很多移動人口，假如沒有房，沒有固定的車位，那充電就是一個很大問題，我們當初是從這個維度出發，想象產品的應用場景應該是怎麼樣的？市場應該是怎麼樣的？再結合用戶來思考，所以快充将來一定是有市場的，不然充電耗費幾個小時，那你停車位也不夠。
36 氪：快充樁和電池的充電速度是不匹配的，快充樁的建設也涉及到電網改造的問題，您覺得多大倍率是一個兼顧基礎設施和充電速度的平衡點？
王威：我覺得短期内還是以 4C 為主，長期很難講。現在各大電力公司已經參與到這個賽道中來，都在做充電樁、儲能充電站。實際上從充電功率來看，已經不需要太多依賴電網了，可以用儲能的方案替代，講白了就像一個蓄水池一樣，你先把池子放滿，再把那個口加大，它出水就快了，用這個原理來解決。
36 氪：除了快充以外，行業裡邊現在最大的話題就是價格戰，電池還有繼續降本的空間嗎？
王威：規模制造是一方面，從經營的效率、設備的有效利用率這些指标來看，各家還是有點差距的。但從整條產業鏈的成本上來看，現在除了礦以外，其他環節如果沒有技術創新的話，降本已經到極限了。當然產能利用率上來，還有一些降本的空間。
锂礦還是有一些想象空間，比如锂輝石跟鹽湖的開發成本是不一樣的，将來鹽湖提锂的量更多，還是有很大的成本下降空間，現在礦產的有些環節利潤率已經超過 100% 了，未來任何一個環節都不可能有這麼高的利潤。還有就是将來的回收利用，現在回收的效率這麼高，真正規模化了，也是原材料的重要來源。
36 氪：卷成本一定會卷到質量，這是一種惡性循環，應該如何應對？
王威：我覺得這種情況不會持續太久，像今年下半年以後可以看得到很多企業都回歸到講質量跟創新。一個企業如果沒有利潤來源，怎麼能生存呢？今天的市場又不像前幾年對新能源熱度那麼高了，如果自己沒有造血的能力，或者又融不到錢，那怎麼降成本？所以降本只是一個階段性的問題，今天我覺得更重要的是回歸企業本質。
對于我們自己來講，要從市場突圍出去，一定要有自己可以定義的、差異化的產品。我們在市場競争的時候也會跟客戶提到，你不能時時拿着兩家價格去比較，應該更看重你需要哪些質量指标。差異化是突圍的最好路線，因為跟行業龍頭比，它本身已經構建起了自己的生态，如果它要跟你拼成本的話，你根本就沒有防守之力。
36 氪：我們裝機了很多明星車型，他們看中的是欣旺達哪些差異化能力？
王威：快充的技術指标是一個因素，第二我覺得任何一家企業如果說達到超過一年 10 萬輛車的規劃，那都有必要去增加供應商。尤其是電池跟其他產品不一樣，一旦有一個環節出問題，可能你所有的產線都要停下來。車規級的電池產品，從開發到產品周期的驗證，要經過很多輪的考驗，測試周期相當長，一旦電池供應量跟不上，那是很難受的，所以說增加電池供應商是非常有必要的。欣旺達有信心服務好，成為這些企業最值得信賴的電池供應商。
哪怕是手機已經成熟那麼多年的產業，已經成為快消品，一年當中要迭代那麼多款了，依然會保持兩到三家的電池供應商，才能去平衡一些風險。
36 氪：欣旺達動力前兩輪融資都非常火爆，蔚小理都有入局，第一家是誰先來投的？
王威：基本差不多，可能因為那個時期電池供不應求，擔心買不到電池，或者買不到好電池。既有供應商當時的量不能滿足車企的需求，所以大家也有顧慮。
尤其是當時電池的投資也很大，造 1GWh 的電池，比造搭載 1GWh 電池的車的固定資產投入還要大。所以說從這個維度來看，大家還是願意支持有能力做好電池的企業。
36 氪：可以講講欣旺達做動力電池的經驗心得嗎？您覺得現在二線電池廠，怎樣才能真正跑出來？
王威：欣旺達做動力電池也是國内最早的一批，只是經歷了不同時期而已。像早期我們是以 pack 為主，那時候還可以買到韓國、日本的電芯回來做加工，那個時期市場對這些品牌還是比較認同的。到後來國家的政策有變化，白名單出來了，買海外電芯就沒有競争力了，對我們做系統的來講是一種衝擊，業務就有一點停滞。
當時國内有非常多的電池廠冒出來，連搞房地產的都進來了，最瘋狂的時期做電池的企業超過了 100 家。大家認為只要做出來電池就有人買，各種商用車物流車都可以買，再加上政策的因素，那個時候都追求數量，很多小企業不像我們一樣，一開始就很重視品質的構建、技術的構建。
那個時候欣旺達還是非常清醒的，我們一直也在學習，我們從 2014 年就開始摸索電芯研發，但我們投入第一顆電芯生產的時候，已經到 2018 年初了，那個時候政策已經砍掉了一半，再過一年就基本沒有政策了。欣旺達今天能做出來，我覺得核心原因在于對電池有敬畏之心。
至于跑出來，有錢是活下去的前提，有能力活下去才能跑出去，這是第一條。第二個是要構建自己產品的特色。第三個是讓客戶依賴上你的產品。不能一上桌就談價格，我們得談這個東西值多少錢，我覺得這三點是最重要的。
36 氪：欣旺達的第一個車企客戶是哪家？
王威：我們一開始就跟國際化車企合作，最早是雷諾和日產，當時我們合作的首款產品是 HEV。那時候市場競争也很激烈，特别是乘用車，2017 年公司發公告說要做動力電池，當時股票直接跌停，大家都覺得你瘋了，那時候很多人都已經快收攤了，你才進來做。
但當時來看，優質產能還是非常稀少的，只是很多投資者不懂，他只看大環境如何。當時就像投資者分析我們一樣，我們也分析市場，既然競争已經那麼激烈了，我們應該從哪個維度去切入，怎麼樣才能吸引客戶來用我的產品？我們就幹了一個挑戰非常大的產品—— HEV 電芯，這也為後面我們做快充積累了技術經驗。
HEV 產品對壽命、快充快放的要求是非常嚴格的，我們當時做這個產品，海外客戶也派很多專家幫我們共創，大家一起投入資源去做。
36 氪：第一款電芯研發用了多長時間？
王威：從開發到量產，花了 3-4 年的時間。大概 2015、2016 年就開始研發，到了 2019 年量產下線。
36 氪：寧德時代啃下了 800 多頁德文檔案，才拿下寶馬，當時我們做雷諾和日產也是這樣嗎？
王威：一樣的，首先你要得對人家的產品解讀，要看他們對法律法規的要求，對產品技術的要求，還有對品質的要求。跟高端客戶合作，他的要求一定是非常高的，當然對我們的幫助也是非常大的。有了更高的要求才能有對應的資源投入，在這個過程當中我們成長是很快的。
36 氪：海外市場的 HEV 產品銷量還是很不錯的，我們對 HEV 的電池產線未來有什麼規劃嗎？
王威：我們的 HEV 產品在國内的出貨量很大，產品很成熟，競争力也足夠，現在基本全球的客戶都已經在找我們合作，海外個别出貨量比較大的客戶已經在跟我們開始項目共創了。随着歐美這兩年純電車的步伐有所放緩，我們 HEV 產品的增長是非常快的，現在基本接近滿產狀态。
至于擴產，我們得看客戶的需求，因為現在我們對每一筆投資都是非常謹慎的。現在我們產線的效率和良率都在提高，短期内能滿足客戶的需求。如果說客戶還能給到更大的訂單，我們也願意去投入。
36 氪：我們在海外市場的規劃是怎樣的？
王威：我們已經在海外有很多布局了，像消費電子產品，2017 年我們就在印度布局了，現在印度一年也有三四十個億的營收，還有 3000 多名員工。越南是去年年底才開始投產的，今年估計也會發展的不錯。
動力電池類的基地，像匈牙利、摩洛哥，我們也都在做。摩洛哥我們已經投產了，主要是 BMS，已經給一些海外的客戶鎖定了訂單。我們都是在有了客戶的訂單之後再規劃本土化的基地建設，将來要解決他們在本地化的零部件占比的需要，我們才去做的。
36 氪：歐洲車企會是不是要求 2027 年之後一定要用本土的電芯產能？
王威：這個想法很好，但是能不能徹底落地，我覺得還有一個過程，2027 年未必能全部做到他們想要的結果。尤其是最近歐洲的電動化步伐放緩以後，再加上本身建設進度很慢，兩重因素後，大家對投資的預期降低，也不敢投那麼大的產能。
36 氪：返回國内市場，兩年前電池行業瘋狂擴產的時候，欣旺達還是很冷靜，當時為什麼沒衝動一下多建幾條產線？
王威：這個應該是我們兩兄弟這麼多年做企業的習慣吧，我們這麼多年一直很謹慎。以前媒體都在解讀 Robin 講過的一句話，就是 " 沒有錢的承諾是不認真的 "，也就是說不給錢的訂單就是不确定的，我很認可這句話。電池廠做 1GWh 的資產投入，比車企做相應量的車的投入還要高，萬一車企的量達不到，風險是很大的。當時在那個時期，我們個别客戶也是給了錢共建產線，但是大多數的客戶還是口頭承諾。
包括到現在，我們有產能利用率不足的問題，都是基于當初客戶給的規劃很大，到後來各種因素的變化，車企沒那麼大的量了，你的產線就會空在那裡。
所以我們投產非常謹慎，如果不給錢，只有合同，我們也會思考，萬一客戶有變化了怎麼辦。但雖然謹慎，還是跳了一些坑。當時有客戶給了承諾，也給了訂單，也給了錢，最終也有部分不能實現，我們就損失了，損失不僅僅是產線和研發，可能你還損失了機會。
36 氪：所以說當時欣旺達已經是非常謹慎了，但還是稍微跳了一點點坑
王威：是的，但是還好，你可以對比一下很多公司的固定資產投入，我們的投入還是相對比較低的，從固定資產的運營維度去看，包括營收、利潤方面，除了行業龍頭做得非常好以外，我覺得我們算不差的。
36 氪：3C 的業務還是基本盤，貢獻的利潤更多一些？
王威：可以這麼理解，這個行業我們在全球很多客戶都有合作，不管是手機類的，還是筆記型電腦，還是消費類的，家庭領網域的產品，我們的滲透都是很深的。我們基本盤還是非常有保障的，在這方面我們非常有底氣。
36 氪：1997 年到現在，中間有很多風口，您就沒有想過轉型去其他風口嗎？
王威：你說我不想那是假的，絕對想過，但我沒行動，因為我不敢行動，我還是踏踏實實在這個行業裡面幹。中途也參股過其他行業，比如說服裝、餐飲業，但這些都是當投資來做的，有些甚至是最大的股東，讓一些職業的兄弟去做，但最終都沒做好，還是要回歸到我們兄弟這麼多年，一直都堅定的這個行業，踏踏實實在這個領網域當中下功夫。
