今天小編分享的汽車經驗：别忽視了小鵬造車過程的“好”！，歡迎閱讀。
· 汽車十三行 ID：wzhauto2023 ·
如果你還在用 2024 年的視角看新勢力，那你可能已經落後一個時代了。
小鵬一季度交付 9.4 萬輛，同比增長 331%，第一次把理想拉下了馬。很多人還在研究它賣得好不好，小鵬已經悄悄完成了更重要的事——它，終于像一家真正的汽車公司了。
銷量排行榜不再是誰紅誰上，而是體系能力的成績單。沒有爆款單騎救主，也沒有用熱搜續命，有的是一整套從渠道到平台、從供應鏈到底盤邏輯的重構。智能變成了 " 皮 "，體系成為了 " 新骨架 "。
現在的新勢力，不是誰上得快誰就赢，而是誰能撐得住多平台、多產品、真成本。所以今天，不講小鵬是怎麼 " 紅 " 的，而是來聊聊它是怎麼從 " 會講故事 " 變成 " 一家真正的汽車企業 " 的。
一句話總結：它的成績确實漂亮，但它的過程，更耐看。
小鵬成為一家 " 真正的汽車企業 "
數據顯示，2025 年第一季度小鵬汽車交付 94008 輛，同比增長 331%，不僅刷新了自身紀錄，也超越了傳統被視為 " 衝量視窗 " 的第四季度表現。如果只看數據，這像是一個 " 銷量回暖 " 的典型案例；但如果看結構，這更像是一次組織、制造與效率全面歸位後的集中兌現。
這組數據的意義，不在于小鵬超越了誰，而在于它完成了對過去三年發展路徑的深度修正。那是一段整個行業都經歷過的拐點期——從 " 智能是王道 " 的階段進入 " 體系是基座 " 的階段。
小鵬就是其中之一。
在渠道端，小鵬早期采取直營與加盟并行的策略，雖然在拓展速度上起到作用，但也埋下了系統内耗的隐患。到 2022 年，終端混亂、銷售機制割裂的矛盾集中爆發，全年銷量目标僅完成約 48%。2023 年，随着王鳳英的到任，小鵬開啟了一輪以 " 統一指揮、收縮戰線 " 為核心的渠道結構重構：直營與加盟銷售體系合并，四大區壓縮為 12 個小區，權責歸一、冗餘清除、響應加快，渠道進入 " 控質量、穩運營 " 的階段。
而在制造與成本端，小鵬過去雖有智能技術的先發優勢，卻在零部件采購、平台復用等方面存在大量成本冗餘。以 G9 為例，零部件采購結構曾有每台高達 5 萬元的可優化空間。随着 G6、MONA M03 相繼上市，小鵬逐漸确立了 " 少平台、強集成、控成本 " 的開發模式，實現了產品正向開發與制造邏輯的對齊。
今天我們看到的小鵬，不再是那個靠智能标籤定義產品的 " 科技公司 "，而是一個具備主機廠基本能力的汽車制造企業。它能夠獨立主導整車平台開發、自控關鍵零部件成本，同時通過渠道、采購、研發等環節的協同，建立起規模化盈利的基礎框架。
當然，它還未到達 " 利潤穩定 " 階段。小鵬的毛利率仍在爬坡，但庫存結構優化、供應鏈穩定、渠道成本壓降，已經讓它的運營結構更加健康。它的可持續性，不再依賴流量，而開始依賴結構效率。
在這一輪新勢力重排中，蔚來選擇堅持高端溢價，理想依靠 L 系列的單平台爆款支撐，而小鵬則是為數不多真正完成 " 由智能向制造 " 轉型的玩家之一。與零跑不同，小鵬不是從制造起家，但它願意補課，且補得很扎實。
從 2025 年一季度的成績來看，它赢在了銷量；但從過去三年的走勢來看，它更值得被看見的，是那個從失速中重新構建體系的過程。
一家真正的汽車企業，靠的不是某一款爆款、某一個技術高光，而是完整的體系能力。而體系的核心并非抽象，它的底部結構實際由三件事支撐：供應鏈的控制力、采購體系的議價能力，以及平台化條件下的規模盈利能力。
小鵬的反轉，不靠奇迹，只靠結構。而結構，是制造業最真實、也最講不出故事的部分。但這一次，它被小鵬講清楚了。
大電混，是檢驗小鵬精氣神的關鍵一環
2024 年，小鵬發布 " 鲲鵬超級電動體系 "，第一款增程車型 G01，基于小鵬 G9，定位 30 萬級 SUV，純電續航 430 公裡，綜合續航超 1400 公裡。2025 年開始，" 大電混 " 成為新勢力車企繞不開的話題。但與其說它是一種技術方案，不如說是一次行業結構矛盾的集中爆發。
過去三年，純電動被寄予厚望，卻陷入一個雙重困境，銷量上不去、利潤算不明。表面上，這是消費信心與充電設施的問題，但本質上，是電池企業與主機廠之間長期未解的結構性對立，電池成本占比過高，整車利潤空間被持續壓縮，新勢力車企一度成了電池廠的渠道商，主機廠給電池廠打工。
這也是為什麼，越來越多的品牌開始向大電混傾斜，大電混的核心策略正是少用電池，把系統效率拉回到整車廠手裡，從 " 用一輛車的電池制造一輛車 " 轉向 " 用一輛車的電池制造兩輛車 "。
大多數人做增程，是小電池 + 大增程，小鵬反着來。因為它壓根不想靠油跑，它想用電跑得久，但又不想再被電池廠卡脖子，通過一套 55kWh 的大電池設計實現 " 電跑日常、油補極端 "。
很多人說小鵬做增程又跟風了，但熟悉小鵬成長軌迹的都清楚，這不是跟風，而是比别人更快的算清楚賬。
從小鵬早期發展就能看出來，它看得比别人準，做得比别人快。智能駕駛成型之前，它就開始用量產車跑閉環，要知道在新勢力裡，第一個做全棧智能的不是理想、不是蔚來，是小鵬。
從現象來看，轉型的方向已經顯現。理想 3 月銷量出現明顯波動，表明 " 小電池 + 大油箱 " 的早期增程策略已到盡頭。消費者開始拒絕 " 電不夠用、油又太重 " 的平衡失調，而電跑日常、油補極端的策略，顯然更契合新一階段的用戶心理與能耗效率。
在今天的電混賽道上，能做出電混體系化能力的新玩家很少，小鵬算一個，極氪是另一個。它們共同點有兩個，不降低電池品質、自建供應鏈體系和平台。這也解釋了一個關鍵問題，小鵬為什麼不怕小米？小米剛進入拼效率階段，而小鵬已經走過了跨界造車 1.0 的時代，何小鵬已經很清楚什麼能堆，什麼必須自己做，這些都是穿越 1.0 時代之後留下的經驗。
電動 + 大電混能讓小鵬 " 走多高 "？
如果只看交付數字，2025 年一季度小鵬交付 94008 輛，和理想、蔚來看起來并沒有明顯差距。但真正值得關注的，不是它交付了多少輛車，也不是有多少種動力形式，而是它正在以怎樣的方式進入下一輪周期。
一句話來總結，小鵬開始以一家真正的汽車企業的方式拉開差距。
真正的汽車企業，不是講出一個好故事那樣簡單。它的基本特征是體系能力健全、產品結構自洽、上下遊協同效率高。這和過去新勢力流行的打法——高配置 + 強感知 + 爆款博弈，本質上是兩種邏輯。
進入 2025 年，小鵬不再只談電動，而是将形成電動 + 大電混的雙線格局。在 15-20 萬、20-30 萬價格帶中，大電混車型與同價位純電相比将具備明顯的優勢，包括但不限于更長的續航、更優的能耗、更高的配置。而在 30 萬元以上市場中，當友商的純電裡程停留在 200km 左右時，小鵬以 400km 電驅優先能力實現對舊架構的降維打擊。
這背後的邏輯不是誰堆得配置高，而是誰能用更低的系統成本，交付更穩定的整車體驗。如果說智能是戰術加分項，體系能力才是戰略得分項。而這一點，恰恰是 2025 年決定新勢力分化的核心指标。
從過程來看，小鵬已經進入到了結構效率階段，它不再單純依賴前台定義的标籤，而是能通過後台體系統籌實現定價、成本和節奏的系統控制。相比之下，那些只依賴單平台、單產品的品牌，一旦遇到架構瓶頸，產品就只能靠營銷維穩。
2025 年，靠體系成型的小鵬即将進入放量的起點，但更可能是它與其他造車新勢力拉開結構性差距的拐點。
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