今天小編分享的互聯網經驗：盒馬放棄原有戰略，開始跟随1+N，歡迎閱讀。
文 | 莊帥
曾幾何時，盒馬作為新零售的代表，以 " 無人收銀、懸挂鏈 " 的新技術，以 " 生鮮超市 + 餐飲 " 的混業經營模式，以 " 線下店 + 線上 APP" 并以 30 分鍾送達的即時零售模式，讓整個零售行業趨之若鹜。
可是，随着市場競争加劇和盈利壓力顯現，盈利成為盒馬無法避開的考題。
2019 年，阿裡巴巴集團對盒馬提出了明确的盈利目标，但到年底盈利能力和 GMV 增速并未達到預期。而到 2021 年底重新更新為獨立事業群後，由于集團正在推行 " 經營責任制 "，盈利對于需要自負盈虧的盒馬就變得更為迫切。
很快，盒馬在創立三年後，開始陸續關店，并由創新的引領者變成了不折不扣的戰略跟随者：無論是從 2019 年起密集試水的多業态，還是太多别家影子的超級單品（瑞士卷、榴蓮蛋糕等），甚至今年 3 月提出的 1+N 戰略（即 1 家盒馬鮮生店 + 多個前置倉），也已是京東七鮮早在一年前就已提出的。
由此可見，盒馬已不是第一次放棄原有戰略。因此更值得探讨的是，盒馬此次跟随京東七鮮的 1+N 戰略，究竟是新一輪的流量故事，還是真的能夠可持續經營，回歸零售本質，跳出歷史循環。
盒馬的戰略迷失與零售本質的回歸之困
作為沃爾瑪曾經的早期員工，有個零售業的經營理念一直影響着我，那就是實體店自帶流量。按照沃爾瑪創始人的說法，實體店開出來本身就自帶流量，所以剩下的工作就是要專心把產品選好做好，把顧客服務好。
然而在我看來，盒馬雖然在開實體店，卻不像是一家零售商，不是想着把產品選好做好，把顧客服務好，而更像一家充滿流量焦慮的電商平台。
其創始 CEO 也曾在早期的采訪中提到，盒馬的未來一定是個超級 APP，超級平台，今天所有線下的最大價值是提供低成本持續不斷的流量，變成線上線下全場景的流量。
很明顯，盒馬後來走過的許多彎路，都與其不夠重視零售的本質有很大的關系。
比如，2017 年起不斷探索新業态的盒馬，到 2021 年已涵蓋 10 種業态之多，包括社區電商項目 " 盒馬鄰裡 "、高端會員店 " 盒馬 X 會員店 " 等，幾乎覆蓋社區全場景需求。
但由于多業态試錯導致虧損加劇，自 2021 年底阿裡要求盒馬開始自負盈虧後，盒馬便開啟了戰略收縮。
又比如，2022 年底盒馬提出未來十年新的戰略目标：實現 " 一萬億銷售，服務十億消費者 "。
不得不說這是一個看起來很美好，卻無法實現的戰略目标。要知道，山姆在中國深耕了 20 多年，直到 2024 年才實現 1000 億左右的銷售規模，服務接近 900 萬左右的會員。
目前看來，這個讓業内覺得不切實際的戰略目标，與盒馬以開放電商平台的經營思路有很大關系：通過不斷開設各種業态的線下實體店，覆蓋盡可能多的購物場景和獲取不同需求的進店顧客，然後将他們轉換至線上長期復購，這樣周而復始不斷循環，進而實現用戶增長和銷售額增長，達到上述戰略目标。
在這樣的經營思路和戰略目标驅動下，充滿流量焦慮的盒馬更像是把實體店當作了解藥。在我看來，盒馬此前的 " 試錯 " 對零售業的警示有三個方面：
一是多業态經營導致供應鏈建設變得非常復雜且成本高企，不同業态的實體店在選址、組織管理、人才需求、運營流程、激勵機制等都有非常大的差異，對盒馬的經營管理提出了巨大的挑戰。
二是線下體驗不夠好，商品性價比不足，進店的顧客并不會在線上持續復購。
三是多業态導致的競争對手眾多，盒馬鮮生對應商超、盒馬 mini 對應社區店、盒馬奧萊對應折扣店，線上對應電商平台。每個業态都有強敵環伺，每個企業的資金實力和人才組織也都是有限的，不可能應對這樣的無限競争。
雖然，盒馬 " 十年萬億 " 的戰略目标已随着零售行業的競争加劇、消費趨于理性逐漸淡出，但其本質是互聯網思維對實體零售的規模幻想，至今仍影響着盒馬的決策邏輯。
盒馬為何要跟随京東七鮮的 1+N 戰略？
眼看着曾經的老對手——京東七鮮以 1+N 戰略穩健發展、山姆會員店加速全國擴張、奧樂齊在盒馬總部上海站穩并尋求外地開店，胖改永輝如火如荼地在全國展開……
盒馬終于在更換創始 CEO 之後痛定思痛，在 2024 年年底的内部信中，新 CEO 透露要聚焦 " 盒馬鮮生 " 和 " 盒馬 NB" 兩大核心業務。
原以為，盒馬經過幾年來的業态搖擺，能夠聚焦一兩個業态并回歸零售業的本質繼續創新做出差異化，持續深化供應鏈内功，找到了一條更适合的發展方式。
可目前看來，1+N 戰略的提出，盒馬似乎在重回戰略跟随的老路。
據我所知，從 2024 年上半年起，京東七鮮即通過 " 倉店網融合 " 的模式加速布局即時零售賽道。
其戰略核心是将原本專注高頻生鮮即時配送、且線上滲透率越來越高的京東買菜（前置倉業務）和擁有豐富的 SKU、卻受限于線上滲透率較低的京東七鮮實體門店（全渠道自營超市）進行深度整合，這就是京東七鮮 1+N 戰略的業務雛形。
2024 年 10 月完成全面融合後，京東 App 首頁的 " 京東買菜 " 入口更名為 " 京東七鮮 "，标志着品牌與業務線的統一，正式形成 "1 店 +N 倉 " 的協同體系。
京東七鮮這麼做的核心策略，是将門店作為銷售與體驗中心，以及品牌觸點，然後将覆蓋範圍更廣且配送效率更高、建設成本低且更快的前置倉作為主要履約網絡，實現商品品質标準化與配送效率的同步提升，也就是 " 又快又好 "。
這一模式直指行業痛點：一是傳統前置倉面臨流量和履約成本的高企很難實現盈利。例如每日優鮮因流量和履約成本占比過高導致崩塌；二是純實體門店則受制于揀貨效率和影響店内購物體驗。例如盒馬曾因店内揀貨與顧客購物動線的衝突導致履約延遲。
通過 " 倉店網融合 " 的模式，京東七鮮使單倉建設成本、人力成本均大幅下降。
京東七鮮的核心經營理念還是回歸零售的本質。
現階段，京東七鮮正進行全面的供應鏈重塑，通過產地直采、自有品牌建設持續為消費者提供優質且低價的商品。
在價格層面，去年雙 11 即更新 " 擊穿價 " 策略，專區商品較競品便宜 10%，今年 1 月更是宣布下調免運費門檻、京東 PLUS 會員免郵。
區網域擴張上，今年春節前北京已經新開 10 個前置倉，據說 6 月底前計劃在天津新增 20 家倉店，同時北京加速補足 30+ 家門店的 3 公裡覆蓋網。
所有這些努力和投入都是從商品、價格、服務去支撐京東七鮮 1+N 戰略的落地。
反觀盒馬，之所以在這個節點跟随京東七鮮提出 1+N 戰略，我認為：
一方面是認為京東七鮮已經落地成功驗證了該戰略的可行性，跟随戰略風險更低。
另一方面在當下的零售業格局和變革下，實屬無奈之舉，否則無法應對來自除了京東七鮮，還有山姆、Costco、奧樂齊甚至是永輝超市等零售商的激烈競争。
但是跟随戰略看似容易，成功的卻極少，這是因為每個企業的發展階段、規模、經營理念、企業文化、組織結構和依托的資源等都有着很大的差異。
例如盒馬到現在仍然沒有清楚自已到底是一個電商平台還是零售商，始終在 " 零售商 " 與 " 電商平台 " 之間搖擺：既想通過線下門店樹立品質标杆，又渴望線上能成為一個全品類并貨發全國服務十億消費者的萬億規模的電商平台；既要滿足中高端的消費需求，又要拓展廣泛的下沉市場……
至于店與店之間，業态與業态之間在供應鏈、履約和組織層面如何形成聯動，并實現成本最低、效率最高，也是擺在盒馬面前不可逾越的核心問題。
畢竟定位中高端的盒馬鮮生和定位下沉市場低價折扣的盒馬 NB 之間，外部的消費習慣和購物體驗，内部的企業文化和組織結構等衝突和矛盾依然存在。
另外，曾經宣稱前置倉是偽命題的盒馬，推翻之前的結論重新增加前置倉這一新業态的經營和管理，又需要新的投入，出現新的試錯成本和新的試錯周期，讓我們再一次看到了那個左右搖擺，不斷跟随，什麼火做什麼的熟悉的盒馬。
但這一次，競争對手和消費者或許不會再等着盒馬的試錯和成長。
寫在最後
零售業的本質終究是 " 将對的商品，以對的價格，在對的時間送到對的人手中 "。
盒馬的困境警示着整個零售行業：任何脫離成本、效率、體驗核心本質的零售創新都是空中樓閣。
當資本紅利消退、消費者回歸理性、行業競争加劇，唯有深耕供應鏈、提升商品力、優化運營效率的零售企業才能穿越周期。
京東七鮮率先提出的 "1+N" 戰略或許真正為零售業指明了一個可持續增長的方向，如果盒馬仍以跟随戰略左右搖擺，不能從根本上重塑零售基因，遵循零售本質，不止是曾經的萬億銷售目标遙不可及，新定下的千億銷售目标也同樣壓力重重。
