今天小編分享的教育經驗：寧高寧：沒有現金流的生意，一定不是好生意，歡迎閱讀。
文 | 寧高寧，中國中化控股有限責任公司原董事長、黨組書記
來源 | 總裁讀書會（ID：winnerbook_club）
摘編自寧高寧《寧高寧管理筆記：五步組合論》，文章僅代表作者本人觀點
财務管理
财務管理是整個企業管理最基本的語言和最基本的規則。基本的财務思維、邏輯、構架和語言應當被企業中的每個人所熟知。很難想象對于一個大型企業來說，突然有一天發現賬目是假的、錯的。當然，會計準則中有财務系統、稅務系統、金融系統、風險系統、管理系統等，它們是統一的、立體的。财務工作的重要性是經常講到的内容，财務人員冒的風險很大，發現的問題很多，但是通常聲音很小，這是一個很大的問題。
管理的理論從產生到發展僅百年歷史，但是已經發展出幾代管理理論，其中僅有财務管理是沒有經歷過大的變革的。财務管理的發展，已經從最早的成本會計 ( Cost Accounting ) 過渡到管理會計 ( Management Accounting ) 。中國已經是全球第二大經濟體，但管理會計在中國的發展和應用還相對滞後。
企業所犯的錯誤很多，但是真正經過計算得出風險水平，敢于冒風險，卻因為運氣不好導致判斷錯了的情況是極少的。大部分的風險都是常識性錯誤、沒有準備的。公司中的财務人員所具備的技能應當是超越了一般意義上的财務、會計、數學和統計學，應當是逐步延伸到風險管理、資金管理、價值創造、戰略财務，真正具備驅動公司進步的一體性的經營技能。只有這樣的财務才能與公司本身的發展、公司各個部門相互聯系。
做業務也好，做管理也好，要倚重财務部門為決策提供依據。财務的作用不僅僅體現在為業務開展提供信息方面，财務還要理解業務、支持業務、判斷風險，進而為決策提供支持。市場上的競争、市場上的趨勢、市場上的資源配置，目前主要是一線業務人員能夠感受到，中後台人員感受較少，限制了财務人員在公司發展中的作用。因此，财務人員必須對業務、對戰略、對未來有一定的判斷，而不僅是對一段時間内的指标有判斷即可。反觀業務人員，也要對公司各項财務指标非常敏感。
财務管理和資金管理應當秉承價值創造的理念，戰略投資就是冒一定的風險以達成一定收益的商業模式。我們對财務人員的戰略素養要有一定的要求。财務工作人員不應當拘泥于一般的基礎性工作，應當真正用科學的手段來管理風險、容納風險、順應風險，對風險做評估和判斷，否則我們會跟不上社會的發展。有一些公司戰略計劃和規劃是很好的，但是在基礎風險問題上過于冒進，公司負債累累，最終體現為财務問題。長期發展中出現的問題依賴于一代又一代人有成績、有錯誤、有糾正、有進步、有犧牲、有創造，再有反思、再更進步。
關于如何能夠通過财務的視角來判斷從現在到未來的風險，這就要求财務人員通過邏輯的訓練和對過去問題的熟知來判斷未來的風險可能性。例如對一些新項目的風險判斷上，項目的準入是财務人員應當做出專業判斷的部分；在現有業務上，如何能夠把小業務做大、把大業務做好，是财務人員應當貢獻價值的内容。
商業模式就是首先想清楚公司要做什麼，市場能否接受，有沒有可能讓公司繼續生存下去。一個公司最初的現金流一定為負，在公司發展壯大的過程中，現金流逐漸變大但是公司可能仍舊處于虧損狀态。随着企業逐漸取得市場競争力，EBIT ( 息稅前利潤 ) 首先變為正數，然後才能依次考察企業的回報率、增長率等。财務人員要考量的是企業能否經過前面的重重阻礙，一步步生存發展下來。
同時，财務人員應該增強一些冒險精神。從财務工作的角度，融資應當更有效率，能夠支持新項目的開發和延伸；作為财務工作人員，工作中不僅要有專業知識和專業判斷，更要時刻将良心和良知擺在重要的位置，看待問題要長遠，把個人發展與公司發展相結合，不斷深化個人對社會的認識，運用不同的方法把事情做好。 ( 2017 年 11 月 )
做預算
預算很容易被搞成數字遊戲。這樣，預算過程就要變成了一種可笑的負擔。但如果你跳出平日的圈子，拉開距離，換一個角度來思考這個預算，它會給你一個系統思考、理解你所做生意的機會。當你把明年的生意想透了該怎麼做時，那個感覺有多好。
預算過程中最害人的就是讓财務部的人去拍腦袋、填數字。由下而上，都在造數字垃圾，根本沒有想一想明年的生意環境怎樣，我們要做什麼工作來改進。小經理造數給大經理，小老總造數給大老總，最終報到華潤創業總部。這樣做，不但讓華潤創業的股東一遍遍地質詢董事，更重要的是預算并沒有讓我們加深對生意的理解，我們更沒有進步。
不要把預算當成與總部讨價還價的指标。華潤創業在管理賬上是用去年數、今年實際數、來年預算數來做表的，但在對生意的理解上并不是你完不成預算就一定有問題，或者你超預算一倍就一定是卓越。總部希望有一個準确實際的預算來部署整體規劃，對每一項生意的總體評價有一個同行業的一般水平做比較，預算的過程是我們對生意理解深化進步的過程，預算做出來最好是給自己用，而不是給總部看，更不能把它當作成功與否的指标。
預算是一個動态的過程，預算是前瞻，也是反思的過程。預算過程中的創造力來自對生意的積極改進。預算的結果應該是新的生意計劃實施的結果，預算表現在數字上，而其實質是一個周詳的業務計劃 ( Business Plan ) 。如果你去年的營業額是 2 億元，今年要做 2.5 億元，你就要有一個扎實的營業方案做基礎。你所有的改革、改進的方案都應在預算中表現出來。
如果做預算時先定一個人為的增長率，而到時做不到就找借口，或者先把預算壓得很低，給自己預留空間，以便總結經驗，這就失去了做預算的意義。這是浪費。
預算本身有其很大的局限性，通用電氣 ( GE ) 的傑克 · 韋爾奇說，" 我受不了預算，它們都是既小心又保守地做出來的，最終成為成功的限制 "。我想這位仁兄幾乎活在一個完美的管理環境中。預算是重要的管理工具之一，因為我們的業務、我們的人、我們的環境不能讓我們在無預算的環境中自由發揮。我們只能通過大家的共識而降低預算的局限性，并由此引導我們逐漸向無預算的自由境界靠近。這個過程可能要幾年。
做不出實際預算的生意不是好生意，做不出實際預算的公司不是好公司，做不出實際預算的總經理不是好總經理。 ( 1998 年 8 月 )
用 " 三張表 " 看生意
在這麼多年的企業管理理論與實踐中，有三樣東西，成為企業管理的核心：第一樣是有限公司制，把股東股本金以外的風險和企業的風險分開，把投資的風險控制了，各種投資活動活躍起來了；第二樣是信托管理制，股東和管理層相互建立信任，把投資與管理、誰擁有和誰來管分開，出現職業經理人，從企業管理來講是一個進步；第三樣就是資產負債、損益表、現金流量表這 " 三張表"。這是評價一個企業、約束經理人行為的最成熟、最統一、最公認的原則，也是企業推動社會進步的規則。
我一直倡導一定要用這種邏輯思維來看我們的生意。大家對這 " 三張表 " 的認識還不是很深刻，導致往往用另外一種原因來推動投資，等再回到這 " 三張表 " 時，發現不行了。
比如，我們買一塊地，就要考慮對這 " 三張表 " 的影響：資產減少了，負債提高了，資產質量發生變化，資產組合發生變化了，流動性強不強 ? 是盈利的資產多，還是儲備的資產多 ? 對銷售額、ROE ( 淨資產收益率 ) 、ROIC ( 資本回報率 ) 會產生什麼影響 ? 資金周轉有多快 ? 等等。我們必須有這種邏輯性的訓練，必須有一種系統性、循環性的思維。
這 " 三張表 " 是一百多年企業管理積累下來的一個原則，也是一個企業思維、行為、評價的規則。喜歡也好，不喜歡也好，它就是規則，而且這個規則在不斷修正，越修正對經理人的要求越高。職業經理人的責任，就是看好這 " 三張表 "。
我們的思維方法必須按這個來，在這個環境下，健康地發展我們的企業。我們所有的大發展，都必須在這個框子裡走。一個項目出了問題，一個很火的企業突然不行了，除了營私舞弊、道德操守外，一定是違背了這 " 三張表 "。 ( 2005 年 12 月 )
現金流
本來做生意要有真金白銀是很簡單的道理，可是當現代會計制度逐步發展，想更全面地描述企業财務狀況的時候，簡單的道理反而不容易看清了。前幾年很流行的 " 創造性會計 ( CreativeAccounting ) "，使财務的表達方法不斷被濫用，而且很多時候扭曲了管理者的經營行為。這些會計的處理方法和經營者的做法有很多不同的花樣，其實萬變不離其宗，它們共同的特點都是通過犧牲企業的現金流來達成資產增值、營業額增加、盈利增加的目的。這樣的企業可能在短期内產生虛假的興旺，但最終一定會因為現金流的不足而引起業務的衰落，甚至很多時候會危及生命。
企業永遠會面對擴大市場占有率，增加營業額和提升盈利的壓力。通過創新產品、降低成本、提高服務水準、建立品牌等做法來實現，這是對企業競争力的全面考驗，是一件不容易做的事情。但通過降低交易條件、改變付款方式、由大量應收款來創造沒有現金流的利潤，做起來就容易多了。
這時企業的經營由產品風險變成了财務風險，商業企業具有了銀行的功能，如向别人融資，可企業又沒有銀行提供金融服務的組織和模式，最終出問題是必然的。更重要的是，這種做法使企業真正的競争力越來越弱，不僅在财務上承擔了風險，也會被市場所抛棄。
除去營業的現金流重要以外，投資擴展中的現金流也同樣重要。一家企業可以在表面上看起來有很多營業額，甚至很多利潤，但其實現金周轉很困難；一家企業也可以看起來很大，有很多投資，有很多子公司，在合并出售企業股份中有很多利潤，但企業其實很窮。
如果企業在股權的交易中，經常通過股權合并重估來提高其價值，在經營中通過權益法來計入許多利潤，但企業最終沒有投資性現金的收益，企業實際上也由經營性的公司變成股權投資性的公司，可企業在投資原則上并沒有用投資性公司的原則來管理。
在一個龐大的企業集團中，沒有現金或者沒有現金的正常流動，都會使企業面對現金流的風險。對一個暫時有現金存量而又想發展的企業，這樣的誘惑尤其大。從根本上來看，一個不能有效管理内部現金流的企業，無論它表面規模多大，一定不是一家好的企業。
企業的現金流在自身的管理外有一個對外的接口，即債務的融資。經營和投資中的現金流的 " 犧牲 " 在短期内可以通過銀行融資來補充，經營中的現金流問題通過對外融資将風險表現在了企業的資產負債結構上，企業因為沒有強大的現金流而在結構上變得虛弱，融資的成本就開始上升，當融資環境一旦發生變化，企業就會面臨生存的風險了。所以，沒有現金流的生意，無論表面看來多誘人，一定不是好生意。 ( 2003 年 4 月 )
利潤區
經濟不好，看企業就更清楚了。企業過去做的事對不對，經濟成長放緩了算是個考試。所以企業不應該把經濟不好這個機會浪費掉。過去我們看到不同的企業不同的成長方法，經常認為企業的事可以影響的因素太多了，難以尋到一個規律。可今天再看企業，發現還是有些很明顯的規律的，不能不信。
這個規律的總稱就是利潤區。利潤區雖然聽起來像只說賺不賺錢，可它不僅僅是你的企業目前是否有利潤那麼簡單，利潤區要求你在正确的行業、正确的時間、正确的規模、正确的速度、正确的產品定位、正确的產品組合、正确的價格、正确的成本，還有很多個正确一起，特别是再加上正确的研發創新、正确的品牌渠道策略來保證你處在利潤區内。
這真是一艘航行中的船，你的航道其實不寬，你的航線變化很大，你的航程很長。而且，你别以為有沒有利潤僅是你自己富有還是貧窮的事，長期不在利潤區的企業對社會也是傷害，因為它錯誤使用了資源。
在這麼多的正确裡邊，有很顯然的輕重緩急的次序。結果性的，目的性的，與你要服務的客戶接觸最直接、影響最大的，也是企業經營規律中最穩定和不斷被重復驗證的，其實也是企業管理的所有復雜冗長環節全部為之努力的，就是企業的產品。而產品這個環節在我們不斷過度強調企業其他環節的重要性和復雜性時，往往被忽視。企業從社會屬性來講它的最終目的就是生產產品。一個社會如果有許多好企業生產許多好產品，這個社會大體上就是個好社會。
但事情還沒有那麼單純，從商業社會被人類發明後，產品、好產品、正确的產品、進步的產品、創新的產品、不斷自我革命的產品就在競争中源源不斷地更新出現。
企業的利潤區就從生產一般產品的企業不斷地被好企業引領及競争推動向着更有創造性的產品轉移。美國金融危機到今天沒有恢復，但這不妨礙蘋果公司的銷售，利潤、市值都創了歷史新高。幾年前還獨領風騷的電話公司，諾基亞、摩托羅拉、愛立信今天已面目全非了，很有時過境遷的蒼涼感。日本的神話級的公司，索尼、松下、夏普今天都掙扎在生存之中。因為在這個行業，由技術進步帶來的利潤區變了。
不僅在技術行業，像在吃穿一類的傳統行業，利潤區也在不斷地變化。單拼價格戰一般都不在利潤區，中國的企業愛打價格戰，有時把整個行業都打出了利潤區，因為能創造附加值的投入不夠。
企業的經營者要在同類產品中把自己產品定位在規模和毛利最匹配的區間，把自己企業中不同類產品的選擇組合定位在有創新有附加值的區間。達到這樣的組合的基礎是在理性、科學、長遠的商業思維基礎之上的企業管理選擇，是一個全組織努力的過程，研發創新市場品牌是其核心要素。企業在本來意義上是認識自然、創造產品的組織，沒有了探索和創造，只是倒手買賣，對客戶和社會用處不大，自然不在利潤區了。
技術進步、產品細分、功能提升、品牌忠誠、效率提高，這些要素在近年來的傳統行業競争進步中越來越起着關鍵作用，中國的消費品市場正在經歷這樣的過程，所以中國消費品市場的利潤區也在快速轉變。經濟放緩了，再看一個企業，知道不能僅看它的規模、盈利，更要看它的產品、產品的區間、產品的組合、產品的進步、產品的附加值、產品的技術含量、產品的活力、產品的可持續性，看它不斷提升產品附加值的能力。這些原則不僅适用于高技術行業，在磨面榨油養豬的最古老行業中也是如此。 ( 2012 年 9 月 )
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