今天小編分享的教育經驗：苗兆光：產業轉移趨勢不可逆，企業如何建立核心競争力，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 苗兆光
作者 | 苗兆光 華夏基石高級合夥人、首席戰略與組織專家，華夏基石產業領袖塾訓戰導師
來源 | 華夏基石管理評論,管理智慧
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企業困難形勢的大背景是產業轉移之痛
我們必須認清兩個正在發生的事實：第一個是現在的内外部環境确實跟過去三十年相較有了轉折性的不同，國際環境沒那麼和諧，國内增長方式也出了問題；第二個是社會對未來的普遍預期調低，企業家對未來缺乏信心，這是一個大問題。一旦沒有了信心基礎，各種激勵機制、刺激政策都收貨甚微。
激勵機制和刺激政策的有效性建立在人對未來有好的預期上，因為一旦有好預期，要完成這個預期，人的活力和創造力就出來了；反之如果沒信心了、預期降低了，大家就容易 " 躺平 "。最近，我去了多家企業，到企業的車間一看，設備陳舊、廠房陳舊、員工消極，這就是企業家 " 躺平 " 的體現。如果在有信心的時候，企業在設備更新改造上投資，做技術更新，這些都是可掌控的變量，但是這些企業家們不去做這個投入，反而在銷售上做文章，加大銷售力量。為什麼要這麼做？就是企業家要求短期回報，而做技術更新是投長期，信心不足的時候，他就不想去為長期做投入。
那這個事兒該怎麼看？
最近我一直在讀近代歷史、產業史、全球經濟發展歷史方面的書。讀歷史就發現，亞當 · 斯密的《國富論》發表以後，整個全球化發展的邏輯線是很清楚的。亞當斯密指出，分工創造了财富，人類創造财富的能力取決于分工的深度和廣度。過去 300 年西方國家就是基于這種共識來發展的。他們一直在做的是打破國與國的邊界，在全球實現分工，這個基本原理性的共識，我認為在企業内也是存在的。
比如說一個企業的規模擴大，是以分工的深度為前提條件的，企業越大，分工越細。一個國家的經濟強弱，跟這個國家的產業分工細化有關。比如說芯片，如果完全是一個國家自己去研發生產，自己去消費使用，成本代價太大，得不償失，只有全球產業鏈市場才能消化掉這個巨大成本。這麼多年來，全球生產力的進步是跟全球化同步的。
全球一體化，使得每個國家、每個企業、每個人都能在這個全球化大分工下建自己的核心競争力。所以工業革命以來，產業的轉移趨勢很明顯，就像黃河、長江，從高原一直往下遊流淌，這是產業轉移不可逆的方向。
早期，世界的經濟中心在歐洲，後來美國人崛起，制造業往美國轉移，我們看 18 世紀的文獻，歐洲人對美國也在封鎖，紡織業不讓往美國流，後來也是通過各種手段，把紡織業和農業機械的技術流到了美國，美國的工業革命其實比歐洲晚了近 100 年。
随着產業轉移，世界分工也開始逐步形成，在這個過程中經濟中心就轉移到了美國，但歐洲人在這個產業體系裡留下了一些東西，最突出的是歐洲把裝備制造的技術留在了自己手裡。產業轉移走了，但留下最核心的東西，所以到目前為止，歐洲在裝備行業方面的整體水平都是世界第一。
制造業轉移到美國，并且增長到一定程度時，雖然生產力高度發達，但他們發現制造業是個成本中心，絕大多數成本都發生在制造環節，而成本會随着人工工資提高往上走。工業一發達，老百姓的收入在提高，成本就沒有優勢，產業就一定會往經濟欠發達的地方繼續轉移。所以制造業就又從美國轉移到了日本，進而轉移到了 " 亞洲四小龍 "，制造業轉移了以後，美國人留下的是信息產業的頂端優勢。
信息產業是產業中的產業，它主導着各個產業的方向，因為產業和產業之間的關系是靠信息的互動來定義的，所以美國人其實把信息產業的要害抓住了，形成了國家競争力。歐洲的國家競争力在裝備制造，美國的國家競争力在信息產業，他們把制造業轉移到亞洲，轉移到日本。日本的產業進一步轉移，往 " 四小龍 " 轉，再往中國大陸轉。這個轉移的過程中日本留下了什麼？日本在二十世紀七八十年代也想做芯片，被美國人狠狠壓制，所以日本人沒有搞成，但日本在產業承接和轉移的過程中留下了原材料，日本的材料技術方面是全球首屈一指的，包括它的高端制造也具有很強的競争力。產業進一步往韓國、台灣轉移，韓國和台灣在高精尖制造方面建立起了優勢，接下來產業大規模繼續轉移到了中國大陸。
那中國目前面臨的關鍵問題是什麼呢？首先全球產業分工、轉移這個歷史大趨勢是不可逆的，現在中國的勞動力成本在提高，過去通過壓低產業工人的工資放緩產業轉移的速度，為產業向高端發展争取時間的措施，終究不是長久之策。就像長江、黃河，即便是建造堤壩也攔不住它奔湧到海的大勢。產業轉移趨勢也是不可逆的，關鍵是中國要留下來什麼？核心競争力、核心產業要放到哪個方面？
華為的崛起是一個個案，華為就像一把尖刀直插美國的腹地，進入到了他們主導的信息產業，所以美國要對它圍追堵截，因為美國要維護他的國家競争力，它是不能讓你動他的信息產業的，他是要收拾你的。當年日本受它打壓，現在是我們，具體就指向華為。但從整體上來講，哪些產業需要留下，哪些產業不必留下，這是當前國家和企業要解決的問題。
這是我讀全球化發展史讀出來的一點體會。總結三條：
一是全球範圍内的分工與產業轉移是歷史大趨勢；
二是每次產業轉移都伴随着打壓和鬥争；
三是過往全球範圍内的每一次產業轉移，參與期間向國家和地區對于產業鏈中的一些環節都有所揚棄。
那中國現在怎麼辦？留下哪些，還是所有產業都要自己去做，怎麼進行分工？等等，這些問題需要國家和企業界互動去解決，力量肯定在產業或企業界，如果企業都在等着國家搞個國家工程來解決是不現實的，國家工程解決不了產業分工問題。
當然，上面是一個比較粗線條的分析，具體問題要復雜得多。我分析這個大脈絡的意義在于提醒企業界：在這一輪產業轉移中中國要留下什麼？國家要回答，企業也要回答。如果這個問題不解決，其他的衝突都是在這個衝突之上的一個表現形式。當然，也不能做產業 " 扒皮 "，把需要的 " 扒 " 下來，其他的不管，那樣實際上整個產業建立不了核心競争力。
當前，由于種種原因，全社會似乎沒有達成一種清晰的共識，所以企業家群體出現一種無力感——向外面看，過去的生產方式遇到了極大挑戰，產業往外轉移的時候又轉不出去；向未來看，一代企業家、掌握着資源的人又越來越老，可組織能力還沒建成功，要再完成一次創業，這一拔人又覺得心有餘力不足……所以有一批成功人士就開始轉向保守，心态變成 " 我不如拿住财富，不如拿住投資，反正我個人已經成功了 "。
這種心态是有問題的。國家競争力沒有建立起來，即便你拿住巨額的财富，你安放在哪裡？
所以對企業來講，對企業家來講，你的使命（或者說宿命）就是對未來要有信心，在任何環境下都保持一種積極的狀态是你的人生要求。不是你要不要這樣，是你不這樣根本就沒有辦法在這片土地上求生存，" 覆巢之下 , 焉有完卵 "，能在哪裡躺平？能往哪裡躲藏？
在這種形勢下企業要達成共識，
要從刷新信念體系入手
前兩天有人問我，" 賦能 " 這個詞兒在管理學裡究竟怎麼解釋？我在試圖解答時發現，賦能相當于一種通用的市場語言，而不是管理學語言。就像東北話中的 " 整 "，你跟東北人聊天兒， 會發現 " 整 " 就是個萬能詞，諸如 " 我把手機整壞了 "" 一會兒上街買菜，順便整塊豆腐 "" 咱倆整一個呗 "，等等，可以代替見個面、吃個飯、談個話、買個菜……，你在管理教科書裡可能找不到 " 賦能 "，但放在企業具體情境中卻很好使，指意也清晰。當然，如果你一定要用管理學語言去解釋、定義，可能就不太好把握邊界。
我們現在談的頂層設計的概念，也存在這個問題：使用場景非常多，但概念卻比較模糊，在這裡我們需要廓清一下：頂層設計源于《華為基本法》，由《華為基本法》延伸出的一個概念，指的是企業的 " 系統做事原則和關系準則 "，是企業幹部員工要遵循的行動指南。
產生于華為的方案，帶有很強的特殊性，諸如任正非個人的領導風格、華為的員工結構、華為起草《基本法》時的時代特征等。其它企業要不要做，能不能做？這是一個必須回答的問題，要看《基本法》具不具備一般性，它是華為自己特有的，是跟任正非個人領導力适合的一種方式，還是它具有一般性。為此，我專門對管理學的理論文獻做了個溯源，試圖弄清楚這種做法在理論上通不通，歷史上有沒有其它優秀的企業做過。
研究後可以确認，（頂層設計與系統思考）這種做法在管理學的經典文獻中是有明确說法的。
最早講這件事兒的是哈林頓 · 埃默森 ( Harrington Emerson，1853-1931 ) 他在 1912 年的時候寫了一本書《效率的 12 項原則》（中文譯本由北京郵電大學出版社出版，2005 年 11 月——編者注）。1912 年是美國科學管理浪潮臨近結束時點， 哈林頓 · 埃默森發表《效率的 12 項原則》這本書，實際上是那個時期科學管理成果的集大成者，他總結的這 12 條效率原則，我認為是科學管理形成的結論性的内容，成為以後企業管理的常識。這 12 條原則極大影響了後來企業的管理實踐。
哈林頓 · 埃默森 12 項原則中的第一條就講 " 清晰、明确、系統的理念體系是一個企業協同的基礎 "。如果沒有理念體系，組織是沒辦法協同的，也是沒辦法統一起來的，先有這條原則，後面再是标準化，再是廣泛地征求意見，等等。
哈林頓 · 埃默森舉了很多企業裡面的例子，比如說，管理人員在面對一項決策的時候，不同的人有不同的想法，不由自主會帶着自己的理念和偏好。
我之前為一家建築公司做顧問，這家建築公司下面有很多個施工隊，施工隊的工長如果是河北人，他就只用河北人，工長如果是四川人，他就喜歡用四川人，但問題是什麼呢？來自不同地區的建築工人，有鮮明的專業化特征：比如說這個地方做木工的多，另一個地方泥瓦工多，如果工長只使用自己家鄉的人，就會存在工種單一的缺陷。
顯然，工長們遵循的理念跟公司整體的理念是不一致的，所以埃默森認為一個公司必須統一理念，把管理人員的理念統一起來，如果沒有這個基礎，組織就會支離破碎。
哈林頓之後，還有很多學者在跟進研究，比較有代表性的是哈佛大學教授羅伯特 · 西蒙斯（Robert Simons ) 。西蒙斯講，一個企業要保持它的整體性，管控分為三條線：第一條線是信念體系，信念體系是約束這個企業的行為邊界和業務邊界的，如果信念體系統一不了，這個企業就散了；第二條線是戰略的診斷體系，基于戰略目标需要不斷地診斷有沒有發生偏向；第三條線是互動體系，企業要不斷地跟環境互動，環境變化了就要更新你的戰略系統、信念系統。
這三個體系是一個企業保持整體性的基礎，是企業持續健康發展的基礎。從這個意義上來講，信念體系就是我們現在談的基本法的頂層設計。
為什麼說信念體系如此重要？有了信念體系，企業決策就有了依據，就能夠作出合理的決策。現在經常講依據事實決策，但企業裡的大量決策跟事實無關。比如，1996 年的時候，華為和美的的銷售收入都是 26 億元，當然這是個巧合，但在相同規模的時候，兩個公司卻作出了不同的組織選擇。華為選擇了矩陣制組織結構，美的選擇了事業部制組織結構。其實沒有哪一種量化的指标能夠論證出哪種組織結構更好，也根本論證不出來。組織能不能運行良好，關鍵取決于企業後續采取的配套動作：華為為了解決矩陣制結構的内生缺陷，堅決徹底地實施流程化，激發基層活力；美的為了解決事業部制結構的内生缺陷，長期致力于解決 " 小企業病 "。顯而易見，兩位領導人做組織結構選擇時，更多地依據的是自己心中的信念，相信這種選擇更好，有了信念，就願意為後面出現的問題承擔責任，付出代價。
企業決策，就是做選擇，選擇完了，後面都會有很多坑。華為的矩陣制，最大的難題是多頭領導，基層活力不足，所以華為一直在做基層活力，一直在做流程化改造。矩陣制組織在管理學上又叫流程化組織，如果流程化實現不了，矩陣制就是一種災難。
美的選擇了事業部制，但從何享健到方洪波，一直在解決的是 " 小企業病 " 的問題。事業部自帶活力，但是有 " 小企業病 "，因為單一事業部形不成規模，所以長期困擾美的的問題是它的每個事業領網域都處于行業第一軍團裡，但是在每個領網域裡上面都有 " 泰山壓頂 "，做不了老大，因為規模出不來。從企業内部來講則存在着山頭主義，所以方洪波上任後，通過平台化解決這個問題。
我想說的是，組織裡面沒有那麼多完全可以數據化的、量化的決策，很多時候是需要選擇的，而這個選擇的依據就是信念系統。
我們強調核心價值觀，就是因為價值觀體系讓你在做各種選擇的時候，能秉持一個原則。因為所有的選擇都不可能完美，都會有缺陷，但當組織都作同一種選擇的時候，就可以系統化的彌補這種缺陷。所以建組織必須要有信念系統。
在西蒙斯之後又有克裡斯騰森，他把組織能力總結為三個要素，流程、價值觀、資源。他這裡講的價值觀，是一種理念原則體系。
從管理學上去梳理的話，我們說的頂層設計或者叫底層邏輯是一套信念系統，又叫原則系統，或者叫理念系統。組織必須建立在統一的理念上，而企業和企業之間根本的差異是這套理念系統的不同，其他的很多工具方法是趨同的，如流程基本上沒有什麼差别。
不管你是建組織，還是打造領導力，還是提升管理人員的職業化，其實都是要拿這一套理念體系去訓練。提升管理人員的職業化，其實就是要讓這些人按照公司的理念要求決定自己的行為，達到一致性，而非按照自己的來，搞自己的一套。專業化也是這樣，你得按照流程化的要求去達标。如果沒有理念體系，怎麼評價職業化和專業化？組織能力也無從談起。
困難形勢下，管理應該回歸長期、回歸科學
在這個大背景下，我們去看管理應該回歸什麼？我們提倡 " 回歸常識 " 的時候，是在 2016 年，那時候環境很躁，虛張聲勢的東西太多，所以我們呼籲企業回歸常識。2020 年時我們講要回歸基本功，本質上是為了在這個環境下找到管理的主題詞，找到企業的内在力量。
那現在到底回歸什麼？我自己也在思考。因為很快企業又要規劃明年的經營了，我們作為企業顧問，是要告訴企業要有信心，還是要保守？怎麼規劃資源？怎麼規劃節奏？我有一些初步思考。
首先，管理要回歸長期。
前面說了，頂層設計是完成一個系統思考，形成理念系統，形成信念體系。但信念體系形成以後，組織是不產生生產力的，只有通過信念體系完成對員工的教育，完成了幹部隊伍的職業化，才能形成組織能力。如果你的幹部職業化沒用這套信念體系武裝起來，你的組織能力出不來，這個過程本身就是一個長期過程，短期是不合适的。
我們看到，華為的管理人員出來後，到很多民營企業就待不下去。為什麼？在華為讨論事兒的時候，遇到一個新事情先讨論怎麼做是對的，一定要把對的東西讨論完，然後再一步一步幹。找到對的、達成共識，再按照這個對的共識一步一步去幹，它本身就是一個長期的事兒，沒有任何一件事兒是短期的，所以長期主義在華為是骨子裡的，是它的管理自帶的。
可一般的企業，大家都直接瞄準結果，哪兒離結果近就從哪兒幹，這種做法教育出來的是一群機會主義者，哪怕你有自己的理念，但卻沒有用來去教育員工。真正把文化做好了，應該在公司形成什麼樣的氛圍？我用一個詞叫 " 靜氣 " ——搞專業的人願意圍繞着長期主義不斷地武裝自己的專業，管理體系願意圍繞組織能力建設一步一步按照正确的規律做到位。" 靜氣 " 就是這個組織它不躁，不是這兒有一個機會就嗷嗷叫，那兒有一個機會也嗷嗷叫，搞專業的人應該像磨豆腐一樣，一把豆一把豆地添，一點一點地把豆腐磨好。這就是復星郭廣昌所說的，" 做需要時間積累的事情 "。
為什麼要做時間積累的事情？專業的事情不通過積累是不成的，功夫是練出來的。比如我們做管理咨詢，做十年跟做兩年，水平肯定是不一樣的。
第二，管理要回歸科學。
管理有科學那部分，無論怎麼讨論。為什麼美國人搞科學管理革命？因為發現管理越來越重要，但如果管理系統裡面的知識不能顯性化、不能被復制的時候，它就不能成為一個職業。比如那些算命大師，你不能說他們沒有專門知識，但這些知識不能顯性化的時候，算命就不能算是一個專業化的職業。而科學管理要解決的就是如何把理念系統化，把知識系統化、顯性化。我們真正地去學習西方，得把科學和專業部分老老實實掌握住。
企業要認識到，管理是一門專業，只有你把它掌握住，才能用它來解決環境的适配性問題。如果不回到這兩個事情上，不建立管理能力，組織就永遠是躁動的，外部風一吹，裡面就搖擺不定。
要把管理當成一門技術、一門手藝，在實踐中形成能力。就像開車，本來有标準動作，但是如果你不體驗它，你還是不會，你體驗完就變成手藝了。手藝和科學都需要逐漸的駕馭。比如一個領導，他知道激勵是一個領導要素，但從哪幾方面激勵員工？什麼情況下表揚員工才是激勵？等等，這個領導手藝就需要你切實去體驗。當然如果這個手藝背後沒有科學的基礎，沒有規律性的支持，沒有系統性的知識，手藝也是形不成的。
