今天小編分享的财經經驗：永輝将換屆，葉國富等名創優品三人提名董事，歡迎閱讀。
名創優品 62.7 億控股永輝 29.4%，調改門店業績大增。
2 月 27 日，永輝超市第五屆董事會第二十次會議成功召開，經全體董事審議和表決，會議通過《關于公司董事會換屆選舉暨提名第六屆董事會非獨立董事候選人的議案》，名創優品董事會主席兼首席執行官葉國富、首席财務官張靖京、獨立非執行董事王永平三人被提名推薦第六屆董事會非獨立董事候選人。同時提名的還有永輝超市董事長張軒松、CEO 李松峰和永輝董事，永輝雲創創始人張軒寧。
同時，永輝超市還發布公告，計劃于 3 月 17 日召開 2025 年第一次臨時股東大會，核心議程為董事會新一輪董事選舉。此次選舉将涉及多名董事席位變動，或意味着名創優品以 62.7 億元收購永輝超市 29.4% 的股權完成交割，成為其第一大股東。
名創入局，東來救場
2024 年 9 月 23 日晚，永輝超市、名創優品兩家公司分别在上交所和港交所發布公告，永輝超市第一大股東将生變。公告顯示，名創優品通過旗下駿才國際收購京東、牛奶公司手中股份，最終以 29.40% 合計持股成為第一大股東兼實控人，一筆 62.7 億元的現金支出，對于 2024 年三季度總營收 122.81 億的名創優品來說，手筆頗大。兩大知名零售巨頭 " 跨界 "，這筆買賣被市場反復盤算。
然而，名創的入局并不是沒有準備，2024 年最火的零售企業莫過于胖東來，彼時，胖東來正對永輝進行 " 東來式 " 調改。
調改大致可以概括為三個部分，一是門店運營，如取消堆頭，調整門店動線，将收銀置于顯眼處，取消常見的促銷吊旗和小蜜蜂，增加多項 " 東來式 " 便民服務；二是内部管理，營業時間縮短 2.5 小時，店長月薪從 1.4 萬元提升到 2 萬元左右，員工月薪從 2800 元 ~3800 元，提升到 4000 元 ~6000 元左右；三是產品結構，調整後永輝的商品結構接近胖東來的 90%，既保留了一二線品牌和本地地标性特色產品，也補充了包括時尚商品在内的新增品類，還引進了胖東來的自有品牌。
零售的 " 人、貨、場 " 全部 " 東來化 "，成效明顯。調改的第一家門店就爆火，永輝鄭州信萬廣場店改後首日營業額從原來的 16 萬元翻倍至 188 萬元，遠超預期。緊接着是第二家、第三家 ...
截止 2025 年 2 月份，永輝已調改門店超過 40 家，達到了 41 家，覆蓋 18 個城市。作為調改的核心品類，品質化提升的烘焙和熟食成為新的增長引擎，烘焙銷售額同比增長超 520%，熟食銷售額同比增長超 387%。
同時，永輝官方發布了乙巳蛇年首批調改門店名單，共計 20 家門店，涉及 15 個城市。包括北京市（2 家）、太原市、開封市、蘭州市、西安市（2 家）、合肥市（2 家）、南寧市、上海市、溫州市、深圳市、東莞市、福清市、重慶市（3 家）、綿陽市、武漢市。
随着調改進度的加快，調改門店越來越多，管理成為核心，組織的構建是經營之本。為了适應戰略轉型需要，2 月 6 日起，永輝超市在内部陸續發布公告，以戰略聚焦、扁平高效為導向，調整組織架構，提升組織運行效率，集中資源能力護航調改。永輝學習胖東來調改進入 2.0 之後，如何快速復制成為擺在永輝眼前的重要挑戰。據《零售圈》了解，組織架構成為改革的第一步，新的組織架構在營運上實現 " 總部 - 大區 - 門店 " 三層管理，全國劃分為 28 個大區，減少了管理層次，給予一線更多授權。在平台上實行中心化運行，整合出運營中心、商品中心、品牌營銷部、到家事業部等新的服務支持和賦能單元，各單元統一戰略目标，聚焦專業，圍繞核心決策樞紐緊密協作，賦能一線。
除了組織架構，在商品層面，有一個很大的變化就是，在商品中心新設 3R 部門，負責烘焙、熟食、即熱即烹商品的開發，再通過 5 個支持中心做好屬地化承接。3R 即 Ready tocook、Ready to heat、Ready to eat，也就是即食、即熱、即烹商品。商品的品牌化、健康化、創新化以及 IP 聯名、營銷互動等出圈打法都需要強大的專業支撐，3R 部門的适時成立整合了過往相對分散的專業力量，使得永輝超市的商品力打造具有更多空間和想象力。
葉國富的野心，" 賭 " 定未來
" 大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒有機會了。"、" 在走遍全球之後，更優秀的零售模式在中國，即胖東來模式，它是中國超市唯一的出路。"，全國化的永輝，顯然能承載葉國富更大的野心。
事實上，回顧名創優品的發展，葉國富的 " 敢賭 " 是有目共睹的。
将 " 十元店 " 開向國際，從知名 IP 聯名到出海店店爆滿，MINISO 出圈的是極致性價比，葉國富抓住了自有品牌小商品核心要素：控貨、極致供應鏈、快周轉。
極致供應鏈：精選 8000SKU，自主研發設計（49 位内部設計師）疊加供應商、第三方設計能力推動平均月度出新 600SKU。優質供應商資源、規模化直采、快速結算、低加價倍率保障高質低價。類加盟：輕資產快速擴張，經營權與貨權分離。優勢互補：名創擁有高質低價商品、高效運營能力；加盟商擁有資金、本地商業資源等；名創約抽成門店收入的 62%，加盟方約 38%。消費者畫像清晰；門店商品陳列等精細化運營；SAP 系統對接國内外門店、全球 18 個物流中心、部分供應商，常态下存貨周轉天數僅 60 餘天。
疫情期間，依托 "711" 快反模式，名創優品快速出海，即每 7 天從 1 萬個產品設計方案中精心選擇 100 個新 SKU 上新。產品頻繁更新，保障多樣性、潮流性、新鮮感，增加消費者黏性。而且這種 711 快反模式，根據不同區網域的市場特征進行產品開發和上新。2023 年，海外門店數 2287 家，海外收入增長 44.6% 占總營收三分之一，淨利率由 2019 的 9% 上升至 2023 的 16.1%。
此外，自 2016 年開始，MINISO 打造 IP 聯名優勢，目前已合作超過 80 家 IP 版權方，擁有超過 2300 個 IP 聯名核心 SKU。名創優品旗下 TOP TOY 也進入高速發展軌道，準确抓住年輕消費群體的 " 體驗感 "，打造 " 興趣消費 "。
更大圖謀，本土零售新希望
設計、品質、價格。葉國富注重的這三點，也恰是胖東來堅持的。回到這次收購永輝，更廣闊的視野在于葉國富對線下零售結構性機會的 " 一搏 "。
其一是對 " 東來化 " 品質零售的笃信。
在公告發布後的電話會上，葉國富将對 Costco 的執着有了新的目标，" 胖東來模式是中國超市唯一的出路。" 在葉國富看來，零售的本質上是要有好的產品。而目前在中國實體零售領網域，除了山姆、Costco 和胖東來之外，沒有人為中國消費者提供一個有品質的產品體系，產品是一個商業模型的根本。葉國富認為，未來最好的零售商是制造開發型零售，胖東來也是中國第一個在超市裡面開發爆品、自己開發產品注重設計的一個做零售的老板。
在線下傳統商超式微的大背景下，永輝現有全國化的布局和零售基礎，通過胖東來的賦能向品質零售戰略轉型，将釋放巨大的潛能。爆改後肉眼可見的業績增長已部分證明。
葉國富在财報業績會上對永輝提出了四個方面的策略，其中之一就是協助打造自有品牌，增加自有產品的占比，提升毛利率。
其二是完善葉國富線下零售的布局。
不同于 MINISO 非剛需小商品的特性，永輝作為線下頭部的生鮮零售超市，長期以來生鮮板塊的收入占比都在 4 成以上，自帶 " 高頻 + 剛需 " 的标籤，為名創優品補上必需品賽道的拼圖，有利于幫助名創優品分散周期性業務風險。" 偉大的零售巨頭賣的都是剛需品，比如沃爾瑪。而永輝超市是目前國内市值最大的零售連鎖超市巨頭。"
永輝對生鮮采取 " 直營 + 直采 " 模式，形成 " 農超對接 " 模式，從源頭做好品控并且降低采購成本，對比傳統商超平均 15% 的損耗率，公司的蔬果損耗率為 3%-4%。生鮮無疑是永輝的一張底牌。
但随着線上渠道崛起，生鮮的線下引流效果引互聯網巨頭紛紛切入。相繼出現 B2C、前置倉、店倉一體、O2O 模式，但相比于其他品類，生鮮損耗大、運營難度高，從整體利潤表層面看，都因為履約成本較高、規模較少、燒錢嚴重等原因淨利潤處于持續虧損中。在一眾 " 生鮮大戰 " 中，永輝被迫下場 " 掉血 " 嚴重，有了近三年持續的虧損。
對于相當看中線下的葉國富來說，生鮮的盤子難以放棄，同時他也明确提出 : 通過控制運營費用實現降本增效，提升人效，确保調開店盈利。
其三是實現渠道供應鏈等方面的協同效應。
葉國富提到，" 我們計劃協助永輝進行自有產品的創新和開發，利用我們的經驗幫助他們提升產品的差異化和毛利率。名創優品在這方面有豐富的經驗和資源，包括 1400 多個高質量的供應商和 1000 多名產品開發人員。我們相信通過合作，可以顯著提升永輝的自有品牌和整體毛利率。此外，永輝在國内有很多優質渠道，名創優品的門店與永輝的門店在地理上有協同效應，這為雙方的合作提供了更多機會。"
在線下零售業态變革的新一輪周期，值與不值的答案也并非落在此時，至少現在，在葉國富眼裡永輝是被市場低估的投資标的，而更大的野心和未來還待時間驗證。
2024 年 10 月 29 日，在名創優品「2024 全球品牌戰略更新成果發布會」上，葉國富發出一句振聾發聩的質問：那麼，中國有沒有機會誕生一家具有全球競争力和影響力的世界級零售企業？
