今天小編分享的科技經驗：星巴克，另一種「萬店天王」，歡迎閱讀。
中國目前有四家連鎖品牌能夠開超過 1 萬家門店，它們分别是：華萊士、正新雞排、絕味鴨脖和蜜雪冰城。
我們稱它們為「萬店四大天王」。
如果把星巴克和這四個品牌放在一起，多少會有點違和，但相似點也有，比如星巴克創始人霍華德 · 舒爾茨最近在北大演講時就明确表示：星巴克在中國的門店數量會超過 10000 家。
2021 年這個時候，星巴克在中國的門店數量剛剛超過 5000 家，如今這個數字是超過 6000 家。接下來，星巴克将會以 9 小時開一店的速度，在中國快速鋪開，預計幾年之後，星巴克會成為新的「萬店天王」。
再往前看，1999 年 1 月 11 日這天，星巴克在中國大陸門店的數量，只有 1。
在進入中國 24 年之後，中國咖啡市場從 0 到 1，到現在群星閃耀，星巴克創始人霍華德 · 舒爾茨依舊明确告訴所有人：不管中國咖啡市場是紅海還是藍海，雙尾美人魚依舊能遊得更遠。
▲ 星巴克創始人霍華德 · 舒爾茨到訪北大，與北大光華管理學院院長劉俏教授對話
霍華德 · 舒爾茨解惑「星巴克的中國迷思」
星巴克在中國賣咖啡的故事，有點類似于把梳子賣給秃子，或者商業課上經常講的在全都光腳的國家賣鞋子的故事。
在星巴克開出中國大陸首店這年，全國城鎮在崗職工年平均工資為 8346 元，而當時星巴克一杯咖啡的價格，已經達到了 20 元。
更關鍵的問題是，茶文化在中國是絕對主導性的，當時哪怕是雀巢速溶，都不是大眾消費品，更别說幾乎抵得上許多人一天工資的一杯星巴克咖啡了。
當時看起來十分昂貴的星巴克咖啡則有反直覺的另一面：星巴克在中國曾幾乎十年都沒有盈利，很多人給了星巴克和霍華德 · 舒爾茨相當大的壓力，還有更多人勸誡星巴克放棄中國市場。
如果真是迫于盈利壓力，星巴克脫離中國市場，這大概又是一個外資品牌水土不服敗退中國的商業案例，但事實證明，星巴克在這裡傳播了咖啡文化，定義了第三空間，還将把這裡作為最大單一市場，這裡正在百花齊放的咖啡業态，幾乎全部都受到了星巴克的影響。
愛範兒本身就是個絕佳的例子：我們在廣州天河北以及 TIT 創意園分别開了兩家咖啡館，并不是我們多麼熱愛咖啡本身，而是我們認為，想要做人的聯結，最佳的空間載體就是咖啡館。
正如我們在《星巴克的中國迷思》一文中提到，當我們對咖啡和空間都有要求的時候，星巴克依舊是首先被想到的，但是只想喝咖啡的話，選擇又有很多。
事實上，如果聊迷思，在二十年前，大家想的是為什麼要坐着喝一杯 20 塊的咖啡？
這就是星巴克面臨的真正議題：在沒有競争的時候，市場本身也不存在；當自己傾力打開市場之後，競争又是不可避免的。
但困難和企業家永遠是雙生的，霍華德 · 舒爾茨也不例外。
▲ 星巴克創始人霍華德 · 舒爾茨到訪北大，與北大師生交流
2023 年 4 月，星巴克創始人霍華德 · 舒爾茨的這趟來華旅程，對于星巴克中國，以及中國咖啡市場而言，這趟旅程意義非凡。
在 4 月 24 日晚上，霍華德 · 舒爾茨來到北京大學光華管理學院，與光華管理學院院長劉俏教授進行了對話，開場劉俏教授第一個問題就是：如今，咖啡已經成為中國人日常生活的一部分了。但是如果回到 1999 年，當星巴克在中國開第一家門店時，中國還從未有過喝咖啡的習慣。我很好奇，是什麼驅動您決定把咖啡帶到中國？如何把咖啡推廣給喝茶的中國人？而且，在當時，咖啡可是很貴的。
霍華德 · 舒爾茨這樣回答：
貴嗎？（大笑）我一直認為，星巴克是可以負擔得起的輕奢品。但如您所知，事實上，我們在世界各地有很多市場，咖啡以及咖啡飲品，并不是當地文化與習俗的一部分，中國當然也是其中之一。但我們一直覺得，星巴克的文化、價值觀和原則會被中國顧客接納。
我們當然要告訴我們的消費者，什麼是咖啡，咖啡的名字，這個過程需要很多耐心。然而，我們曾幾乎十年都沒有盈利。華爾街給了我們很多壓力。許多人都說咖啡在中國行不通，建議我們放棄。但是我們很堅韌，堅信我們可以取得突破 ......
我們在世界各地，都被認為是一家營銷做得很成功的公司。但我們在傳統營銷和廣告上的花費極為有限。我們更願意把資金投入到創造人與人的聯結上，來赢得夥伴對我們的信任，在中國也是如此。
第二個問題則是關于競争：現在中國的各種咖啡品牌和門店如此之多，為什麼顧客要選擇星巴克，星巴克咖啡有何與眾不同之處？霍華德 · 舒爾茨說：
首先，中國的咖啡市場規模非常大。即便我們已經取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信，有朝一日，我們在中國的門店數量會超過 10000 家。
我是這樣看待競争的：競争為我們帶來顧客的嘗試與知名度，為我們持續建立市場。我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那裡獲得的體驗，有着巨大的區别。
我這麼說并不是自大，事實上我們盡可能想保持謙遜。但我們不會花很多的時間關注競争對手在做什麼，因為命運就把控在自己手中：我們如何超越夥伴與顧客的期待？如何致力于呈現世界上最高品質的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競争無關，只與我們自己有關。
對兩個問題的回答，其實也解惑了「星巴克的中國迷思」。
▲ 星巴克 BAR MIXATO 吧台，提供雞尾酒飲品
事實上，星巴克作為行業第一，也會遇到兩種截然相反的論點，一方面人們認為星巴克面臨 Blue Bottle 等第三次咖啡浪潮品牌的競争，另一方面人們又認為，規模龐大的星巴克擠壓了其他咖啡館的生存空間。
面對這種逼仄的雙重質疑，霍華德 · 舒爾茨說：
我們時不時的會因為我們的規模被诟病，覺得我們不夠特别、獨一無二。因此，對于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他們有着自己的一方天地。我們推動了咖啡產業在全球的落地開花，這讓本土咖啡店也更容易成功。他們獲得成功，我們也很支持，就像我之前提到的，這構建了整個咖啡產業。
星巴克所做的、我們給咖啡產業帶來的價值，其核心是人。我們采購、烘焙全球優質的咖啡豆，提供優質的顧客服務，打造精心設計的門店。我們的業務不是為了本土咖啡店沒有經營空間，而是為了滿足我們的顧客需求。咖啡市場容量非常大，顧客擁有選擇權。今天，我們服務的顧客比以往任何時候都多。
如果不是懷揣對中國咖啡市場的巨大信心，星巴克不會在人均年工資只有 8000 多塊錢的時候，來中國開店；如果不是對中國咖啡市場有信心之外，對自己的產品、品牌和定位也有信心，星巴克也不會宣布「2025 戰略願景」，更不會說出萬店目标。
▲ 星巴克創始人霍華德 · 舒爾茨早期來華影像資料
霍華德 · 舒爾茨解答「什麼是星巴克咖啡」
與許多人認為星巴克是一個古老的品牌不同，實際上霍華德 · 舒爾茨收購星巴克并開出第一家賣咖啡飲料的門店，是 1987 年（在此之前星巴克只是個賣咖啡豆的品牌），這個時候微軟和蘋果都已經成立十多年了。
然後，星巴克把第二次咖啡浪潮推至巅峰：咖啡不再是公司茶水間用來提神的速溶飲品，而是一種能在惬意門店舒适桌椅下慢慢品味的生活方式。
「第三空間」固然是星巴克的最大關鍵詞，我們可以從這個關鍵詞出發，引申出諸多話題分支：比如門店如何設計裝修；桌椅插座 Wi-Fi 辦公三要素；選址和經營時間的方法論；甚至可以精細到星巴克點單排隊的方向等等細節問題。
看起來這些細節構成了一個機巧百變的星巴克，仿佛星巴克總是因地制宜，善于運用科技和數字化手段，并且是網紅店的鼻祖一樣。
▲ 星巴克上海烘焙工坊
這些無數細節，就像印象派的畫作一樣，是近處看到的點點筆觸，和遠看過去的整一幅畫并不等同。就好像瑞幸有和星巴克相仿的門店數量，M Stand 有許多和星巴克相當的中大型門店，Costa 有和星巴克接近的產品設定，但它們都不是星巴克。
霍華德 · 舒爾茨心中的星巴克，或許更大道至簡。他說：
星巴克中國的戰略和我們在其他地方的戰略沒有太多不同。我們并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，我們想要的是為我們的夥伴創造機會，打造一個經得起時間考驗的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司 ......
我剛才提到，我明天會與數以千計的星巴克夥伴參與夥伴論壇。首要原因是夥伴們這些年經歷了很多挑戰，我要來關心夥伴們的情況。我不是來談盈利或增長的，只是想傳遞我們對于夥伴以及他們家人的關心。過去數年，在疫情期間，我們做了一件事情，就是持續正常發放薪酬。這并不是教科書上的要求，而是源自公司的價值觀和商業良知。
沒有教科書會教你怎麼管理疫情中出現的危機。我們唯一試着使用的教科書，就是星巴克的價值觀，以及我們可以做些什麼來讓夥伴們感到驕傲。我認為，這就是我們在世界各地取得成功的原因。
人們會感受到，在過去 50 年來，星巴克的商業模式一直在努力實現平衡。我們一方面需要創造利潤，履行對公眾股東的責任，另外一方面則需要保有商業良知，希望為夥伴們提供機會，與他們分享利潤。當他們晚上回到家，與父母、家人團聚時，他們能感到驕傲，因為他們為一家自己自豪且信賴的公司工作。現在，我要說的是，我們不是一家完美的公司，一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量讓我們的商業良知前行。
如果說門店、產品、設計等等細節是星巴克的皮膚肌肉，那麼價值觀和商業良知，才是讓星巴克品牌立起來的骨架。
霍華德 · 舒爾茨解釋「星巴克究竟賣什麼」
華萊士、正新雞排、絕味鴨脖和蜜雪冰城目前的客單價水平，分别為：18 元、14 元、25 元和 6 元。
我們在這「四大萬店天王」裡購買的，是平價易得的味覺刺激，購買的是由脂肪、蛋白質、辣椒和糖提供的快樂。
但我們在星巴克購買的，又是什麼？是咖啡因嗎？是那一段時間一方天地的使用權嗎？是一種怡然自得的生活方式嗎？或者是為霍華德 · 舒爾茨所說得「價值觀和商業良知」買單嗎？
是，也不是。
四年前，愛範兒寫下《門店即產品》：在星巴克和蘋果的強烈示範作用下，不少國產消電品牌和餐飲品牌投入了大量精力和物力去打造煥然一新的門店，除了注重設計重塑美感之外，大家都在有意識或無意識地去發現「人和人的關系」，并為之服務。
但四年之後我們發現，發現和服務「人和人的關系」這件事并不容易，更遑論星巴克這樣在全球有着 3.6 萬多家門店的企業。
所以，星巴克應該在意大利賣披薩，在日本賣壽司，在英國賣薯條嗎？甚至星巴克應該在武漢賣熱幹面，在廣州賣腸粉，在重慶支爐子賣火鍋嗎？
反而，星巴克在產品上的本地化做得并不出色，我們幾乎看不到什麼城市限定飲品，反而全球各地的星巴克菜單大差不差。
但以我個人而言，我因為出差或旅遊去過幾十個城市的至少一兩百家星巴克，它們大小不一風格各異，但只要有顯眼的綠色招牌，非常好找的門店位置，桌椅插座和 Wi-Fi，以及咖啡，那就構成了我在陌生地方的一個安心感。我有明确的預期，星巴克很好找到，在這裡我可以坐一下午辦公，也可以臨時歇腳，或者将就一餐。
▲ 星巴克米蘭烘焙工坊内景
這就是我理解的「第三空間」，它不是由一家兩家星巴克門店所構建，而是由目前中國 6000 多家門店，全球 3.6 萬多家門店一起構建的「第三空間」。
迄今為止，還沒有任何一個咖啡品牌能夠建立像星巴克這樣讓人有明确預期的安心感：門店眾多的空間局促且設施不全；空間寬敞很可能設施不夠完善；空間設施都很好的門店覆蓋往往寥寥無幾。
這些個人的，零星的感受和觀察，在霍華德 · 舒爾茨這裡，有本質的思考：
如今科學技術和社交媒體飛速發展，為我們，特别是年輕人帶來了更多的孤獨、壓抑和焦慮。所以，如果你能創造一個環境，擁有情感聯結，家的歸屬感，能帶來一定的信任和信心，創造同理心和關愛，我認為你會開始覺得你正在做的事情充滿價值，遠遠超出了盈利的目的。
盈利是企業的責任，但它不是企業存在的理由。
在我參加的所有星巴克會議中，沒有任何一個會議的主題是「如何能夠通過某項舉措來賺更多的錢」，我們所做的事情，最終的結果往往會驅動利潤，但我們的事業并不僅僅是為了賺錢。
這種本質思考，也源于一個本質上的判斷，霍華德 · 舒爾茨認為，不光是各個國家各個市場之間的相同之處大于不同之處，而且大家的相同之處也很明顯：我們都渴望讓家人感到自豪、想要回饋世界、想要忠于自己、想要成為好公民。
當然，大家也都需要一個星巴克這樣提供情感聯結和歸屬感的空間，這就是星巴克所售賣的東西。當然，這并不是什麼商業秘密或者致勝秘訣。
但，結合星巴克的門店數，這就是其他咖啡品牌根本無法復制的商業模式，建立全球統一認知的熟悉感和歸屬感，給數億人提供情感聯結，就是需要海量的門店。
星巴克不是在幾年後會成為在中國的又一個「萬店天王」，而是現在就已經成為了的世界級「三萬店天王」。
只此一家，卻有三萬六千多家。
