今天小編分享的教育經驗：管理者，如何打赢一場勝仗？，歡迎閱讀。
《更新書堂》· 第 356 篇
内容來源 | 本文為中信出版集團書籍
《鐵馬秋風集》 宮玉振 著
責編 | 嘯天
第 7528 篇深度好文：6325 字 | 18 分鍾閱讀
軍事和管理分屬不同的領網域，打仗的事情，可以用到企業管理中嗎？
隔行如隔山，軍事領網域的理論與經驗，确實是不能機械搬用到企業的管理與競争中去的；但隔行不隔理，當我們把軍事和管理都上升到方法論的高度，方法論和方法論之間是可以對話的。
戰争衝突是人類對抗的最高形式，在戰争領網域裡邊，戰略戰術的正确與否所造成的後果，遠遠比任何其他領網域都來的明顯。
戰争關乎到人員的生和死、組織的存和亡。在這種血與火的戰場上總結出來的制勝智慧，從來都是取勝之道的最高體現。人類的競争之道在戰場上成熟得最早。
而戰場和商場有很多共同的地方：這兩個領網域都充滿了對抗；兩個領網域都充滿了不确定性；兩個領網域都需要對勝利有強烈的信念和意志，因而兩個領網域都需要清晰的戰略、強大的組織、卓越的領導力以及團隊的執行力。
戰争和軍事因此就可以為商業世界的管理者提供一個獨特的視角，從戰争看競争，從軍事看管理，從而更好地理解決定競争勝負的那些本質的要素，并像好的軍隊一樣，鍛造出屬于自己的高效團隊，去不斷地打勝仗。
北大國發院宮玉振教授是打通軍事與管理的兩栖學者，長期從事從軍事看管理、從戰争看競争的研究與教學。以下是他在新書《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》中，從管理中的戰略、組織、執行、領導力、競争、認知等六個角度總結出來的打勝仗 108 條幹貨，enjoy！
一、戰略
1. 戰争中經常有這樣的例子：赢了眼前，卻輸掉了長遠；赢了局部，卻輸掉了全局。戰術層面一時的勝利，恰恰導致戰略層面的全盤皆輸。
2. 組織最大的迷失是戰略的迷失。有太多企業，就是因為太看重短期的業績，反而損害了公司的長遠發展。
3. 戰争和競争的共同特點是：如果你沒有自己的戰略，你就會成為對方戰略的一部分；如果你沒有自己的計劃，你就會成為對方計劃的一部分。
4. 棋力到了一定程度之後，為什麼有些人就是沒法成為一流的高手？就是因為大局觀薄弱，因而特别容易陷入局部的争奪，卻無法掌控整個的棋盤。
5. 看重一城一地的得失，是戰術家。着眼整場戰争去布局，是戰略家。超越戰争去思考戰争，才是政治家。
6. 不要為了戰術的勝利而偏離了你戰略上的目标。也不要用簡單的戰術組合去取代真正的戰略。一系列看來合理的戰術調動，恰恰可能給你帶來的是更大的戰略災難。
7. 要有前瞻性的眼光，要學會從眼前事務性的工作中擺脫出來。要擺脫日常競争中束縛自己的反應式的思維模式，要有一種取勢和提前布局的意識和能力。
8. 沒有計劃或者計劃漫不經心，從來都是戰略的大忌。但是在戰争史上，完全按照計劃來實現的戰略，只能是例外，而不可能是常态。這就是戰争最大的悖論。
9. 戰争與競争的共同特點是：再完美的戰略計劃也可能會被對手所破壞。
10. 好的戰略計劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰略意圖作為行動的基本框架。但是另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不确定性留出足夠的随機應變、臨機處置的空間。
11. 在動态的、不确定的環境中，更需要依靠對變化環境的感知、對未來走勢的前瞻，而不只是依靠此前制定的戰略計劃來取勝。
12. 戰略不可能是一次性的決策過程。戰略形成的過程是一個持續決策的過程，是一個邏輯漸進的過程，是一個不斷明晰的過程。
13. 戰略的明晰過程，注定是一個不斷試錯和探索的過程。這就需要你的戰略計劃必須保持彈性，保持柔性，保持靈動性，更主要的是，對未知的機會保持開放性。
14. 組織的信仰與使命越堅定、越清晰越好，而實現組織戰略目标的手段與路線越靈活、越敏捷越好。
15. 真正的高手從來不排斥不确定性，相反會接納、擁抱、順應、利用不确定性，甚至有意給對手制造更大的不确定性，由此把不确定性帶來的收益發揮到極致。
16. 确定戰略目标，你應該遵守三條基本的原則：可行性是戰略目标的首要标準；切忌同時追逐多個目标；一定要遠離短期目标的陷阱。
17. 戰略的一條基本原則是：你要知道自己要什麼、不要什麼；你要知道你先要什麼，後要什麼。
18. 在資源相對有限的條件下，在同一個時間内，主要的戰略目标只能有一個，不能有兩個或兩個以上。什麼都想得的人，很可能會什麼都得不到。
19. 有效的戰略必須有清晰的戰略重點和方向，同時對其他方向的誘惑說 " 不 "。
20. 戰略的短視一定會帶來急功近利的短期行為。只看到眼前的利益，缺乏長遠的眼光，會讓你糟蹋掉最好的戰略性機會。一味地追逐短期目标，就會成為投機者，即使精于算計、苦心經營，也無法走得長遠。
21. 在短期與長遠之間、在局部與全局之間、在利潤與使命之間，當這些糾結出現的關鍵時刻，你究竟如何去抉擇，最能暴露你的深層次追求究竟是什麼，也最能決定你和組織的最終命運。
22. 一味地追逐機會，你反而會迷失自己。一味地做容易的事情，到了關鍵的時刻你會發現自己已經失去了打硬仗的能力。
23. 平庸的方案產生不了偉大的勝利。好的方案不只可以讓你赢，而且赢的漂亮。
24. 好方案的前提是知彼知己；好方案的靈魂是出其不意；好方案的原則是簡單易行。
25. 太復雜的計劃注定會失敗。
26. 戰略要處理的從來都是復雜的事務，但戰略本身又必須簡單易行。因而戰略方案的價值就在于以簡馭繁。
二、組織
27. 管理上的一個很有意思的現象是：新手重打仗，老手看組織。
28. 在企業的起步期，往往有志同道合的追随者就可以了。到了企業的發展與擴張期，組織能力就成了決定企業生死的關鍵。
29. 先天不足的組織，無法承受高速增長所帶來的巨大壓力。速成型的組織總是走不長遠。
30. 組織架構随意，人事安排混亂，後勤财務一塌糊塗——我們這個時代那麼多的敗局，就是敗在組織上。
31. 回顧那些偉大企業的戰略，都是以提出宏大的願景開始，以打造強大的組織能力落地。再宏大的願景，再偉大的戰略，也需要落實到組織和管理的層面。
32. 真正的決勝往往是在組織的層面來實現。企業家能力的最後較量，其實是駕馭和變革組織的能力的較量。
33. 真正長期主義的高手，一定是先把從理念到制度這樣一些組織的基本面做扎實，才能奠定組織取勝的基礎，才能在動蕩而復雜的環境中主宰自己的命運。
34. 企業當然是要追求利潤的，企業員工當然是需要經濟回報的，但即使在商業這種以功利為特征的世界裡，缺乏清晰的價值主張的企業也無法走得長遠。
35. 僅僅靠利益來凝聚的企業，只能是軍閥，只能是雇傭軍，乃至于土匪。沒有願景，沒有是非。有利而來，利盡而散。
36. 從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊伍能夠成事，即使是在亂世之中。塵埃落定的時候，人們就會發現，最後勝出的，一定是有着清晰的理念的那支力量。
37. 中國共產黨軍隊的歷史證明了一個基本的組織打勝仗原則，這就是長期的勝利，一定是基于價值觀的勝利。
38. 清晰的使命、願景、價值觀是一個成功的企業的真正核心競争力，構成了區别于對手的獨特資源和競争優勢，這種競争力也是最難被對手所復制和超越的。
39. 組織發展中經常會遇到的挑戰是：當組織在迅速擴張的時候，核心的價值往往就會被稀釋。
40. 無法影響人的行為的價值觀是沒有價值的。
41. 偉大的組織，一定要有偉大的價值追求。但是這個價值追求，一定要落到實處。
42. 一定要讓所有的人都明白：他既是為組織的利益而戰，也是為自己的切身利益而戰。這樣的願景和價值觀，才能實實在在地落地。
43. 對于大多數人來說，在組織願景、使命、價值觀的背後，一定要包含着具體的物質内涵，一定要企業的員工，能夠切實看到自己真實的未來。
44. 好的使命、願景和價值觀，一定是從組織成員最深層次的需求出發，自下到上地提煉出來，而不是簡單地從上到下灌輸給組織成員的。
45. 從成員中來，到成員中去。這樣形成的使命、願景與價值觀，才會真正具有打動人心的力量。
46. 再優秀的組織，一旦出現官僚化，就注定會走向平庸，而平庸化的組織又注定會走向衰敗。
47. 企業停滞與衰落的背後，是精神上的心滿意足。開放、進取與不斷突破，才能保證組織始終保持強大的活力。
48. 大企業面臨的最大挑戰，大概就是如何在保持正規軍規模優勢的同時，保持遊擊隊那種敏捷與活力。
49. 即使對于軍隊這種以等級制為特征的組織來說，官僚化和剛性化也向來是打勝仗的大忌。僵化的軍隊在動态而不确定的戰争環境中注定會遭遇失敗。
50. 在今天的軍隊中，傳統的集中化的、指令性的管理模式正在轉型為去中心化的、湧現性的管理模式，敏捷型組織已經是軍隊組織發展的基本方向。
三、執行
51. 并不存在由上級制定的、自己只需要不折不扣來執行的完美計劃。
52. 軍隊當然要堅決執行上級的命令，但在不确定的環境中，堅決執行從來都不應該是機械執行，無條件服從的下屬也從來都不是最好的下屬。
53. 實現上級的意圖，而非單純執行上級的具體命令。
54. 見義而行，不待命也。價值驅動下的執行，才是最強有力的執行。
55. 好的執行，固然不能機械呆板，但也絕對不可以随心所欲。
56. 上級有格局，下屬有擔當，才會在組織中形成卓越的執行文化。
57. 讓聽得見炮聲的人參與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出、然後交給其他人執行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下互動的過程。
58. 作為下屬，在上級做出決策之前，應該充分表達自己的意見，而一旦上級做出了明确的決策，下屬就要把它當作自己做出的決策一樣堅決執行，而決不能固執己見。
59. 沒有完美的信息，等待完美信息的組織注定會失敗，成功的執行者一定是敏于适時而動。
60. 個人執行很重要，但組織執行才是一切。
四、領導力
61. 好的将軍從來是打出來的，而不是選出來的。什麼是戰争中的領導力，你到底有沒有領導力、你的領導力水平高還是低，一上戰場，就會一清二楚。
62. 從戰争史上可以看出，戰場指揮官堅定而沉着的領導力，本身就具有強大的感染力，它可以迅速滲透到整個組織之中，尤其是在極端的環境中。
63. 優秀的企業家，總是能夠穿透歷史與現實的迷霧，在迷惘中能看到出路，在利害交織中能看清本質，在微小的變動中能洞察到歷史的走向。
64. 越是在逆境之中，管理者越沒有沮喪的權利，越是在充滿這種負面信息的環境之中，管理者反而要給組織以充分的信心。
65. 沒有絕望的形勢，只有絕望的人。形勢永遠不會絕望，除非自己放棄了希望。
66. 不能期望下屬去做你不願意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰鬥，與下屬同甘共苦這樣的行動，在戰争的環境中比任何言語都重要。
67. 領導者不可能讓所有的人都對自己滿意，花大力氣去讨好所有的人，只能導致領導活動的失敗。
68. 領導者的一個重要任務，是确保在組織之中，表現好的人總比表現差的人更為滿意，而最優秀的人總是最滿意的人。
69．在一個組織中，如果從來都沒有一個人被得罪，這樣的領導，往往也就離失敗不遠了。
70. 對于高管來說，單打獨鬥的能力必須讓位于團隊協作、利益分享、資源整合的能力。
71. 管理者的胸懷和格局是委屈撐大的，管理好逆境，管理好情緒，在逆境中修煉自己的格局與胸懷，這是管理者的必修課。
72. 用别人能力的能力才是更高的能力，用别人智慧的智慧才是最高的智慧。讓比你還優秀的人都願意為你所用，這才是高手中的高高手。
73. 真實世界的領導力，當然需要使命與願景這樣超越的一面，但也不可能無視權力與利益這樣現實的一面。
74. 對于領導者來說，光有做事的激情是不行的，還要有解決問題的能力；光有對價值的執着是不行的，還要有與現實妥協的智慧。
75. 好的領導者，既有儒家的理想與追求，又有法家的清醒與現實，同時還有道家的成熟與靈活。
五、競争
76. 并不是每一場勝利都那麼重要，也并不是所有的勝利都只有通過對抗的方式來取得。
77. 戰争的最高境界是超越戰争，競争的最高境界是超越競争。
78. 戰争史給企業管理者的一個教訓是：過于陷入局部的争奪，反而會失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使赢了，往往也是殘局。
79. 競争者當然要關注競争與對手。但是過于關注對手，你的眼光就會被對手所限制。太強的競争與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不可自拔。
80. 真正的高手，不會只盯着一時一地的你死我活，而是着眼于不斷變化的大局。
81，克制與耐心本身就是好的競争戰略的高貴品質。
82. 從商業史上來看，那些最偉大的企業，往往不是那些在競争中殺得你死我活的企業，而是那些善于超越競争的企業。
83. 我們看到太多這樣的例子：行業中不斷更新的惡性競争，一步步演化成競争者的彼此傷害，最終使整個行業沒有一個真正的赢家。
84. 企業競争的目的，不是為了單純地打敗對手，而是為了給自己創造一種更有利于長遠發展的良好環境。
85. 如果說 " 全勝 " 是軍事戰略的最高境界，那麼共生毫無疑問就是商業戰略的最好範式。
86. 最有效的策略是競争對手無法反擊的策略，最有效的行動是競争對方無法反擊的行動。
87. 競争當然要關注自己的對手，但更要學會關注時代的大勢。時勢才是決定戰略成敗的最大變量。
88. 如果西方對于競争的理解就是實力的對決，那麼中國人理解的戰略，則是智慧的對抗。
89. 在任何對抗領網域，無論是戰争、體育還是商業競争，取勝之道都有兩條思路：一條思路是 " 你強，我比你更強 "，另一條思路是 " 你強，我讓你強不起來 "。
90. 如果把人生比喻成一場戰争，那就打你擅長的仗，打你喜歡的仗，找到能發揮你優勢的地方來打，用能發揮你優勢的打法來打。
91. 儒家是以道義為核心的競争哲學，法家是以力量為核心的競争哲學，道家是以耐心為核心的競争哲學，兵家是以策略為核心的競争哲學。
92. 好的競争，要以力量為基礎，以道義為追求，同時還要兼具強大的耐心和高明的策略。
93. 策略和技巧可以放大實力與資源的效能，但它不能代替實力與資源本身。當雙方的實力差距到達一定程度的時候，再好的策略和技巧也難以改變強勝弱敗的結局。
六、認知
94. 領導者總是最後一個知道真相。
95. 當一個指揮官因為偏見而失去基本的判斷能力的時候，再好的情報也沒有價值。
96. 人對世界的認知是有選擇的。人往往只看到自己相信的東西，或者希望看到、願意看到的東西，從而對很多信号視而不見。
97. 那些不願意相信與自己的認知不相符的情報的決策者，還往往會發展到這樣的地步：不僅閉上自己的眼睛，還堵住别人的嘴巴。因為不喜歡壞消息，所以連帶不喜歡帶來壞消息的人。
98. 所有屏蔽刺耳聲音的組織，最終一定都會付出慘重的代價。
99. 讓你看不清這個世界的，更多的不是世界本身，而是人性。認識到人性的局限，和人在認知上的非理性，反而會讓你更好地看清自己，以及你所在的世界。
100. 過于謹慎和膽小當然成不了事，但更多的領導者淪為了狂妄與傲慢的犧牲品。
101. 志得意滿從來是決策的大忌，危機意識才能使你保持清醒的頭腦。
102. 人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似輝煌的前景所吸引，卻忽略了那些不利的、不可行的因素。而最後讓你一敗塗地的，恰恰是那些為你所忽略的東西。
103. 安不忘危，對困難和不利的因素有足夠的估計，在最樂觀的氣氛中也能保持适度的悲觀，這是高手在戰略思維上的共同特質。
104. 戰場是最好的情報來源。優秀的将軍必須深入一線，戰場的現場感覺遠遠要比成堆的抽象數據更有價值。
105．在充滿變數的不确定環境中，人們對于大勢的理解不可能一步到位。沒有人從一開始就能看到結果，更沒有人會一次性看清所有的過程和細節。
106. 所有的挑戰、質疑和問題，都是幫你修正自己認知的好機會。能證明你的判斷是對的，固然可喜。證明你錯了，可能更加可貴。
107. 在認知的過程中，你應該關心的，是什麼是對的，而不是誰是對的，更不是你才是對的。
108. 切忌用上一場戰争的思維打下一場戰争。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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