今天小編分享的科技經驗：硬體產品經理必懂的那些事情，歡迎閱讀。
本篇文章作者解析硬體產品經理需要關注的兩大問題：一是產品，二是產品的本質。產品的本質是用戶價值和交換價值，這是本篇文章的主要講述内容，希望通過此篇文章能對你有所幫助。
一、什麼是產品
什麼是產品？這個靈魂之問值得每一個產品經理深思。
產品是為了滿足人們某種需求，并作為商品流通到市場，包含有形物品、無形服務、或它們的組合。
這裡有三個關鍵詞：
用戶價值。
交換價值。
有形物品、無形服務、或它們的組合。
其中有形物品就是硬體產品，無形服務要麼是軟體產品，要麼是服務產品。但實際上無形服務也是基于硬體衍生的。
比如公交卡這個硬體產品承載着公共汽車出行服務。又或者手機 App，實際是基于智能手機這個硬體產品運行的。
從這個層面上看，硬體產品經理非常有必要了解一定的軟體產品知識，因為：
在能力上要盡可能地預留資源和外設，以方便拓展軟體產品、服務產品業務。
軟硬體融合是一個大趨勢，即硬體產品經理不僅要規劃硬體，還要規劃軟體。
可能大家會問：公司不是有軟體產品經理嗎？
大公司可能會有專門的軟體產品經理，但大部分公司并沒有配套的軟體產品經理。
即使有，他們的權限也很有限，一般是統一軟體風格、軟體版本管理等。而具體的軟體功能規劃，還得硬體產品經理牽頭推進。
再者在萬物互聯時代，硬體產品具備了生态屬性，有了商業模式創新的可能，每一個硬體產品經理應該得或多或少考慮如何打造產品的軟硬體生态模式。
那說到軟硬體生态模式，就不得不提蘋果這家公司了。
他打造了兩大生态圈：
第一個是 Ipod + Itunes 數字音樂生态圈，形成了 " 產品 + 内容 " 的雙重盈利模式，企業不僅可以通過銷售 Ipod 硬體產品獲得利潤，還可以靠 Itunes 音樂商店為用戶提供内容服務獲取利潤。
從此數字音樂市場，Itunes 商店一直占據着霸主地位，市占率保持在 70% 左右。
第二個是大家熟知的 Iphone + App store 手機應用生态圈，巧妙地連接着應用開發者和用戶的關系。
不僅彌補了 Iphone 手機應用的缺失，同時巧妙的利潤分層設計，大力鼓勵應用開發者持續開發有競争力的 App，讓蘋果獲得了巨大的利潤，又強化了 Iphone 手機市場的影響力。
後來的事情，大家都知道了，Iphone + App store 手機應用生态圈引爆了移動互聯網時代的快速發展。
那回到 " 什麼是硬體產品 "？
我不想單停留在，具有用戶價值、交換價值的有形物品這個廣義的定義上。
我更認同狹義的定義，我認為這更符合物聯網前進的動力。
硬體產品是具備用戶價值、交換價值，且具有生态屬性的軟硬體一體的有形物品。
二、產品的本質
產品背後的本質是用戶價值和交換價值。
用戶價值是面向用戶的，即產品是對用戶有價值的，是幫助用戶解決問題，是滿足了用戶的需求。
如果用戶購買了一個智能硬體產品，他折騰了很久，但始終無法配網，那這個產品對于用戶就沒有價值，因為他沒有完成它的使命，沒有滿足用戶需求。
這裡有一個邏輯就是，用戶價值是比出來的。
試想一下，當用戶在亞馬遜上看到一個硬體產品，并決定下單購買，這說明網頁上展示的用戶價值打動了他，用戶覺得該產品的價值是超過其他解決方案的。
這裡有兩個層面的邏輯：
一是價值超出家中原解決方案的價值，且付出的成本低。
抽象出來就是，需求滿足度提升（新產品價值 – 原解決方案價值） >> 替換成本。用戶覺得產品帶來的需求滿足度提升，遠遠大于他付出的成本。
其實無論是需求滿足度，還是產品價值，其實都是一個主觀感受，不同的用戶會有不同的反應。這取決于用戶的個人喜好，及其所處的場景、環境。
這也是為什麼產品經理要做細分市場，因為你要找到最受你的產品價值影響的用戶群，盡可能地放大用戶的需求滿足度。
那如何理解原解決方案價值？
舉個例子，小剛花了 10 美金在亞馬遜上購買了一個智能燈泡，小剛覺得通過手機 App 關燈，比伸手關燈效率更高、體驗更好，此時他的需求滿足度提高。
假設手機 App 關燈體驗值為 80，伸手關燈體驗值為 50，那需求滿足度提升了 30。小剛購買了智能燈泡，這說明小剛覺得花 10 美金，提升需求滿足度 30，值得。
然後接着，亞馬遜識别到小剛買了智能燈泡，然後繼續給他推薦智能音箱 Alexa，可以語音關燈，關燈體驗值更高，小剛會購買嗎？
不一定。假設語音關燈體驗值 90，智能音箱價格 50 美金，此時小剛的原解決方案已經不是伸手關燈，而是手機 App 關燈。
小剛計算了一下，覺得花 50 美金提升 10 需求滿足度，很不值得，那他就不會購買。
但如果小剛是一個語音關燈的重度喜好者，覺得語音關燈體驗值是 300，花 50 美金提升 220 需求滿足度，很值得，那他就會購買。
這也是 " 為什麼傳音手機在非洲賣好的重要原因了 "，當時南非那邊的原解決方案價值幾乎為零。而當傳音手機進入非洲市場之後，後來者再想進入非洲市場，就難以上青天了。
說完第一個層面，再說說第二個層面，那就是產品價值的性價比超過競品。
抽象出來就是，新產品價值 / 新產品替換成本 > 競品價值 / 競品替換成本，你的產品價值性價比超過競品，用戶才可能購買你的產品。
所以你要赢競争對手，無非兩種：
人無我有，你有競争對手沒有的功能或體驗，你的產品價值超過競品。
人有我優，同樣的產品價值，但我的價格更低，對于用戶來說就是替換成本更低。
產品能夠向下遊流通，是因為用戶價值的拉力作用，而這個背後的本質就是產品價值提升了用戶需求的滿足度。
而企業願意生產出產品并向下流通，則是因為產品的交換價值，交換價值產生了產品的推力。交換價值就是企業的商業價值，企業在流通過程中產生了利潤。
交換價值（利潤） = 產品價格 – 產品成本 – 運營成本
產品價格取決于市場競争，也就是供需關系。在一個大的市場中，供需關系有其自然的一個規律，不以企業的意識轉移而轉移。
但在一個局部市場，企業可以利用產品的稀缺性賣高價格，獲取高利潤。這就是為什麼企業一般有量產品、名產品、利產品。
其中利產品就是在局部市場中，企業通過打造差異化產品以切入到局部市場的利潤產品。
而量產品是企業的基本盤，是企業維持產品規模的核心方式。換句話說，企業產品成本的控制核心在于量產品，量產品不在于賺了多少錢，而在于确保產品的低成本。
硬體產品，本質是工業產品，工業產品的特性就是規模越大，成本越低。
舉個安防的例子，當年的海思視頻芯片，正常價格是 50 美金多，而像海康大華這樣的大客戶，價格只要 30 美金不到。這樣的成本差，你說小公司如何與海康大華競争。
所以，企業一定要打造規模出貨的量產品，以維持供應鏈的絕對成本優勢。
而名產品，則可以很好地降低企業的營銷成本。因為名產品是引流產品，在外頭，他就是一個天然的流量入口，企業不需要專門花營銷費用去獲取客戶。
當然，運營成本不單單是指營銷成本，還包含企業管理成本，研發成本、銷售成本，這些就得看企業的組織能力、運營效率了。
企業通過布局名產品、量產品、利產品，可以有效提高產品的交換價值。所以，如何有效進行產品組合是硬體產品經理的必修課。
但這裡存在一個用戶價值和交換價值的悖論：就是產品的用戶價值越大，企業付出產品成本和運營成本也會越高，而這些成本最終會影響企業的利潤，也就是商業價值。
所以，對于企業來說，一定是在約束條件下，盡可能地提高用戶價值，以達到用戶需求滿足度和利潤的雙赢。
用戶永遠是希望產品更好用、更便宜，而企業則是希望足夠的好用、足夠的便宜。
產品經理就是平衡用戶價值和交換價值的潤滑劑，可以多加一點，也可以少加一點。
但什麼時候多加、什麼時候少加永遠是一個問題。
本文由 @硬體產品對談 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 unsplash，基于 CC0 協定
