今天小編分享的财經經驗：2025，誰會為即時零售“不可能三角”買單？，歡迎閱讀。
文 | 奇點湃
2025 年，大廠們還在為本地生活四處奔走。
由于本地生活市場的潛力巨大，賽道已被玩家卷到極致——一開始是卷品類，在吃喝玩樂全面布局之後，又在 " 吃喝 " 上衍生出多種業态——買菜團購等。現在開始卷時效——配送時間從 1 小時到半小時再到 9 分鍾，可配送時間，也演變為 24 小時營業。
而即時零售，便是現階段卷出來的產物——以即時配送體系為基礎的高時效性到家消費業态。
在一系列演變之中，玩家也是一茬換一茬，但在這之中，有三家一直保持着活躍度。美團作為千團大戰的勝出者，能做的一個沒落下，目前，集便利店（+ 百貨店）、純線上售賣、小時達 / 半小時達于一體的閃電倉，是美團在即時零售市場給出的答卷。
而阿裡則是分别派出餓了麼、盒馬、淘寶買菜、淘寶小時達等業态競相入局，現如今餓了麼與淘寶小時達一同作戰；京東同樣也從電商戰場追來，給出自己的品牌矩陣七鮮、京喜拼拼等，現如今京東秒送、京東外賣也慢慢走進大眾視野。
随着即時零售的潛力進一步被釋放，一場既熟悉又陌生的大戰，正在如火如荼地進行中。
熟悉的是玩家和套路，陌生的是，在買菜、團購都吃過教訓的玩家們，要怎麼面對即時零售這個聽起來更費錢、費精力的業态？在更全、更快、甚至是更便宜的 " 不可能三角 " 裡，平台該如何既保證可持續性還能夠給出向好的業績？
太陽底下無新事
太陽底下無新事，即時零售考察的還是各家商家、流量、配送體系扎實程度。現如今，各家通過差異化布局，相互制肘。
美團給出的打法是，極致壓縮商品到消費者手中的時間與成本。
在閃電倉模式下，平台把商品集聚到倉庫，自己定價，自己配送，同時只線上售賣，避免因為商店繁忙，商家自配送人手不足而導致的時間成本。當前美團閃購 " 閃電倉 " 數量已超過 3 萬個，到 2027 年，美團閃電倉将超過 10 萬個，覆蓋全品類、全區網域，預計市場規模将達到 2000 億元。
緊接着 11 月，美團又給出了本地超市的線上化業務的範本——美團與永輝超市合作開出前置倉超市店——斑馬超市鄭州鳳凰城店，24 小時營業，商家自配，完成線上 1 小時到家業務。
美團的心思很明顯——通過自營 + 合作方式，繼續填充 SKU，更是把營業時間拉滿，滿足夜間、緊急等長尾需求。
餓了麼也在同時期給出了自己的布局。在 2024 即時電商未來商業峰會上，近場品牌官方旗艦店這一概念被反復強調。簡單來說，品牌把線下門店上架餓了麼平台，在這之中，品牌擁有官方旗艦店的自主經營權，可進行自主分銷、沉澱數據資產、經營會員體系、擁有自主定價權。
截至目前，餓了麼官方旗艦店有效門店數量已超 2 萬家，包括但不限于蒙牛集團、農夫山泉、飛利浦等品牌。随着越來越多品牌湧入，餓了麼釋放了自己即時零售的野心：未來 3 年平台上将開出 10 萬家 " 近場品牌官方旗艦店 "。
除此之外，餓了麼還得到了阿裡的大力支持。餓了麼資深副總裁、同城零售業務負責人胡秋根表示，身處阿裡巴巴生态體系中，餓了麼将與淘寶、支付寶、高德等多端共振聚力，突破即時零售時間和空間履約限制。
具體來說就是，餓了麼的龐大履約體系，能快速給淘寶小時達助力。扎根本地生活賽道多年，餓了麼擁有堅實的本地商家基礎，可以快速為淘寶用戶提供包括超市便利、藥店、蔬菜水果等多場景、多品類供給。而淘寶小時達能夠協助餓了麼即時零售本地生活服務類商家的生意地盤變得 " 更大 "，承接更大的淘寶端新流量。
美團 10 萬個 " 閃電倉 " 與餓了麼 10 萬家 " 旗艦店 "，是兩個頭部平台給未來三年定下了階段重要目标。
數字都是 "10 萬 "，時間都是三年。
不同的是，美團側重于通過閃電倉提效，協同第三方前置倉擴充 SKU，走得更快一些，而餓了麼更多的是和品牌建聯，幫助品牌從遠場電商順利過渡到近場電商，同時承接淘寶端的商家池和新流量，增加自己的勝算。
除此之外，有着多年本地生活奮鬥史的京東也暗自發力。
2024 年 5 月，京東即時零售業務品牌由原京東小時達、京東到家整合更新為京東秒送，不僅與 " 首頁 " 一級入口并列，還在 App 首頁上線 " 秒送專區 "（最快 9 分鍾達）。目前，我們不難發現其打法與餓了麼相似——既設立大牌專欄，幫助品牌建立用戶粘性，從遠場電商過渡到近場電商。
不僅如此，去年四季度京東秒送上線了特定品牌的漢堡和咖啡配送業務，頗有入局到外賣市場的意味。正式入局的信号也很快釋放了，2 月 11 日，京東宣布 " 京東外賣 " 正式啟動，并開啟 " 品質堂食餐飲商家 " 招募，承諾在 2025 年 5 月 1 日前入駐的商家全年免傭金。
現如今，京東外賣入駐的商家以連鎖品牌漢堡王蜜雪冰城袁記雲餃等為主，小商家較少。在運費上，京東搜索頁面彈出的前三家比美團要便宜。
總的來說，美團正通過自營閃電倉 + 與本地超市合作的模式，全天候提供更快更全更便宜的服務，嚴格把控供應鏈與配送環節，來守江山；而餓了麼與京東，則是堅守平台的角色，選擇與品牌建立強關系，幫品牌做近場電商，放權給品牌。
本地生活在篩選馬拉松選手
以上無論是哪種方式，砸錢是意料之中。大廠們都是不缺錢的，但由于餓了麼僅僅是阿裡眾多布局之一，京東秒送的體量也遠不如電商，能撒多少錢沒法估量。于是，我們需要通過觀察，誰更舍得花錢、誰更有耐力，來判斷哪些玩家是即時零售這場馬拉松的優勝者。
一路走來，美團對于業務的投入是狠得下心的。
美團作為本地生活的守擂者，在餐飲到店到家基本盤之外，對于酒店，旅遊，休閒娛樂，社區團購、生鮮等等業務，幾乎都是快速響應，投入只多不少。近幾年來核心本地商業近些年都是貢獻正的經營利潤，虧損主要是新業務（美團優選，小象超市）帶來的。
而對于團購、生鮮這兩個 " 天坑 " 業務，美團寧願虧損也要穩住身位。現如今的選擇是戰略後移，保持一定投入，友商不動我不動。
美團閃購，從其出現在财報的位置便可以看出，其地位與投入毋庸置疑。
而在餓了麼這裡，由于是阿裡集團龐大業務中的一部分，本地生活的進展并不順暢。2018 年的餓了麼，被阿裡視為本地生活的打頭兵，是彼時本地生活服務公司總裁王磊表示可以無條件投入的業務。而虧損了幾年後，" 不計投入 " 便成了昔日承諾。在阿裡集團 " 披荊斬棘 " 的大環境下，餓了麼一直在被 " 修正 "：自 2021 年 3 月開始，餓了麼經歷了本地業務重組，管理層更替和新三年戰略的出台。
好在，在不斷地變革中，餓了麼在 2024Q2、Q3 都考到了滿意的分數，基于此也更加明确了自己的發展方向：在餐飲外賣業務健康增長的基礎上，從即時零售和物流網絡上找到新增長點。2024 年 Q3，本地生活集團穩住了上一季度向好的姿态——受餓了麼和高德訂單增長所驅動，本地生活集團同比收入增長 14% 至 177.25 億元，經調整 EBITA 虧損進一步收窄，從去年同期的 25.64 億元縮減 85% 至 3.91 億元。
基于此，餓了麼也能抓住即時零售這一新賽道，更多地争一争自己的位置。
而京東在本地生活上，吃了點苦頭。
例如 2017 年京東便開始籌備建設的生鮮業務七鮮。據 " 燃财經 " 報道，早期團隊裡有兩撥人，一波是王笑松（京東老将）帶領的京東生鮮團隊；另一波則是杜勇（職業經理人）帶領的線下零售隊伍。前者偏向于先摸清形勢，發展好了再借一下京東名号，後者則追求快速迭代，并且能借助京東騰飛，基于雙方的兩種思路，埋下了七鮮打法不堅定的種子。
後來的日子裡，據不完全統計，七鮮至少換了 4 次帥，也就是說七鮮沒有一個明确的打法和思路一以貫之。在生鮮這個天坑裡，再加上頻頻換帥，戰略搖擺，七鮮越走越難。而無論是生鮮，還是後面的社區團購和前置倉業務，京東大多在對手驗證過模式可行後才決定出手。前期對手已經搶占了一波市場，京東開局就是地獄模式。
但我們不可否認的是，此刻京東對于即時零售的決心——與往常其他時刻不同，與美團餓了麼同時期開始布局，同時，從前品質為王的京東 " 忘本 " 搞起大量的 9.9，并啟動京東外賣，給商家免傭金，給消費者減配送費。
各家基于不同的考慮，都對即時零售的反應速度都要比先前更快，投入也更加堅定。為了守江山，美團依舊堅定投入，為了證明其價值，略有起色的餓了麼野心初現，為了彌補遺憾，在本地生活摸爬滾打多年的京東，再次出發。
" 不可能三角 "，誰是受害者？
平台們正在撸起袖子加油幹，但資源畢竟是有限的，無論是哪種方式，都需要具備可持續性。
例如，更快和更全，只能偏向于一個——考慮到租金問題，裝着更全 SKU 的大倉庫會離消費者有一定距離。
而如果真的卷到了極致，消費者還要求更便宜也是有可能的。但事實上，更快和更便宜，甚至在某些程度上是相悖的——如果要更快，平台要麼根據需求雇傭更多的騎手，要麼還是基礎工資 + 按件數提成，每個騎手分擔更多的訂單；而如果還要便宜，要麼減少騎手單件收入，要麼壓商家的價，再多抽點傭金 ······在這之中，似乎也存在着 " 不可能三角 " 困境。
我們不難發現，在這過程中，騎手與商家的利益不可避免地會受損，而這兩方很顯然不能長期壓榨，平台需要作出更多的優化。
例如美團在去年年底表示，将建立更加開放多元的算法溝通機制。美團将每季度舉辦算法懇談會，邀請騎手、商家、用戶、專家學者等共同參加，廣泛聽取各方的意見建議，推動算法兼顧所有參與方的感受與權益。
目前來看，美團側重提高騎手的福利：
值得一提的是，防疲勞管理機制與新增的 24 小時營業配送閃電倉業務相悖，美團或許需要招聘更多騎手實現 24 小時全天候送單。對于商家，美團主要側重幫助商家提升食品安全水平、簡化營銷降低成本、優化評價體系等層面，讓消費者獲得更好的體驗。
餓了麼也推出了防範騎手疲勞作業機制，類似騎手之家、騎手友好社區方案等舉措。除此之外，還有聯合阿裡生态給予春節特殊補貼。商家層面，除了協同品牌做近場電商，也通過一系列激勵機制吸引中小微商家聚集的便利倉店業态，擴充商家矩陣。
而京東的保障措施也在推進之中，包括但不限于：騎手層面，自 3 月 1 日起，京東将逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，為兼職騎手提供意外險和健康醫療險；商家層面，在 2025 年 5 月 1 日前入駐的商家全年免傭金 ······ 從以上三家對于騎手、商家的權益保護進度與程度來看，也是一筆不小的花費。
如此，平台正在面臨本地生活中，最艱難的抉擇：
新增的難題有，如何規劃騎手的送餐路線和規模，在預算一定的情況下，使各家即時零售業務的發展不會影響到基本盤的發展？
如何規劃騎手排班與工作時長，保證 24 小時有騎手配送且讓防疲勞作業機制生效？
而針對于追趕者餓了麼，京東的問題是，一旦消費者還要追求低價，成本要在哪裡縮？畢竟虧損對于他們來說，是更為敏感的詞。
而一直以來存在的難題是，如何在不損失商家、騎手、消費者利益的情況下，自己也不用虧損？
