今天小編分享的教育經驗：如何高效管理復盤？擺脫低水平重復？這個案例包含着思考模型及操作邏輯，歡迎閱讀。
The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 苟志民
作者| 苟志民，任職于中國航空綜合技術研究所
來源 | 華夏基石 e 洞察，管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
在日常業務管理工作中，大家都很清楚 PDCA 的基本邏輯，要麼做計劃，要麼做實施指導，要麼做檢查分析，要麼調整優化。于是，業績提升了、企業發展了，似乎一切都很好了。但是事實真的如此嗎？如果做一些更深層次的思考，感覺可能就不會那麼好了。
俗話說 " 太陽底下沒有新鮮事 "，很多事情只是在不斷地轉換時空場景和展示形式，本質并沒有變。扪心自問：如果再遇到過去做過（類似）的事情，企業有沒有可能做得更好，至少做得和以前一樣好？或者說換一撥人做過去做過（類似）的事情，他們有沒有可能做得更好，至少做得和前任一樣好？甚或是被提拔到一個更高的位置，你能否依然像在原來位置上一樣做得如魚得水，至少不會經常困惑糾結？
要想得到肯定的答復，需要用管理復盤作為背後的支撐，讓過去直觀、零碎的成功經驗系統化、規律化，得以復用才行。
什麼是管理復盤
復盤這個詞很好理解，簡單說就是 " 回頭看 "。事情做完了，總結一下利弊得失，以便适當調整下一步計劃安排。這是對業務活動的復盤，關注實際績效和預期目标的偏差，試圖通過層層剖析發掘背後的深層原因，然後得到有效的解決方案，比較突出成功導向。
管理復盤，與面對業務活動的復盤有所不同，它不解決具體業務問題，更聚焦組織能力的提升，比較突出成長導向。它是從過去的成功案例中汲取營養，進行 " 靈魂追問 "，逼迫我們回歸基本原理或者普遍常識，回答為什麼能夠成功和到底做對了什麼？所做對的事情或前期成功的必然性，能否有助于持續成功？如果能，怎麼樣更有助于持續成功？
為何要管理復盤
通過對業務活動的復盤，企業往往會形成兩個應對方案，一個是 " 糾正 "，先消除症狀，把事情 " 對付 " 過去；另一個是 " 糾正措施 "，采取有效的管理創新項目，消除較為本質性的症結，改進和提升管理。但是管理創新項目完成了，成效顯著，并不等于萬事大吉。企業還應該通過管理復盤形成管理創新成果來產生 " 復利 "，倍增管理創新的價值。
1.還原企業成長路徑
" 連續經營 " 的企業，應該有連續的歷史積累，即所謂 " 人生沒有白走的路，每一步都算數 "。企業不只需要一部反映重大事件的成功史，還需要一部反映知識積累和能力提升的成長史。
因此，我們需要回頭看已經完成的管理創新項目，明确判定它在企業發展歷史中，到底應該算什麼 " 數 "。只有把這個 " 數 " 說清楚并落實為有形的文字稿報告，企業在這一時段這一領網域的歷史才會有效保留下來，才有可能對企業未來的發展有所助益。
2.提升團隊管理思維
寫作管理創新成果報告，需要站在企業整體（而不是部門，更不是崗位）的高度，組建專門的團隊，從管理視角出發，運用結構化思維，以邏輯為主線，共同探讨、集思廣益，歷經多輪迭代更新。
相對完善的報告材料，是對過去直觀、零碎成功經驗的系統化和規律化，承載了管理創新項目的所有重要方面及其内在邏輯，包括指導思想、體系框架、實施路徑以及工具方法等；對于當事人而言，可以持續将所形成的知識復用到其他相關工作之中；對于組織而言，可以主動推廣所形成的知識復用到其他業務領網域。
過程之中，必然涉及從 " 發現問題環節 " 向 " 發生問題環節 " 的追溯，從主客觀兩個方面發現和挖掘前期管理問題的症狀和症結。這是團隊成員全面掌握管理創新項目的過程，是管理認知提升的過程，也是書面 / 口頭表達能力提升的過程。它會有力促進團隊成員之間的溝通與交流，消除内部信息傳達不順暢或理解認知不一致的障礙，培育學習型組織的基因。
3.探索管理創新方向
流程化、體系化、數字化，已經成為企業管理創新的大趨勢，如何适應大趨勢，增強企業核心能力，提升價值創造能力，是值得持續研究的課題。管理復盤正是一個這樣的過程，它可以讓企業更好地把握管理創新的内在規律，清楚認識下一步改進的空間和方向，有助于更加系統地設計和開展管理創新，減少摸着石頭過河的情況。
如何做管理復盤
創新總是一個探索的過程，一定不會是一帆風順、按部就班、一條道走到黑的，中間一定有 " 走彎路 " 的時候，這是一種 " 表相 " 的幹擾，它會影響企業透過現象看本質；另外，所有的管理創新項目都是團隊協作，每個人看到的都是局部，沒有人能夠獨自回答管理創新項目的所有重要方面，需要大家一起研讨，共同拼出一個完整的 " 大象 "。所以，要說清楚企業 " 為什麼能夠成功 " 這個問題，找到内在規律性并不太容易。
1.識别所屬業務網域
按照航空工業關于高階業務流程全景的基本框架，可以大致将企業業務分為戰略方針、黨群文化、項目管理、市場營銷、集成研發、集成制造、客戶服務、采購供應、人力資源、信息技術、财務管理、資產管理、合規管理、内外關系、業務能力等 15 個方面（如下圖所示）。
企業既然是持續經營的，那管理就應該是穩健的、小步快跑的持續改進和提升，而不應該是大拆大建、大起大落的巨變，在此觀念指導下的管理創新項目一般都是業務網域内部的項目，而不會是跨多個業務網域的颠覆性創新。因此，如果将管理復盤看作是一個項目，弄清楚要在哪個領網域内做管理復盤，就是在劃定項目的空間範圍，超出這個範圍的事情就不屬于本次復盤的工作内容（類似 5S 的第一條：SORT，分開 " 需要的 " 和 " 不要的 "）。
這一部分内容，将形成管理創新成果報告的主題。常見的誤區是，好不容易找個由頭來報獎，就恨不得把企業所有的改進都裝到這個筐裡來，導致創新主題不明确。
2.界定起止時間點
劃定管理復盤項目在空間上的範圍之後，還要明确其在時間上的範圍，什麼時候開始啟動管理創新，決定了管理復盤的起點；什麼時候基本完成，取得顯著成效，決定了管理復盤的終點；超出這個時段的事情，也不屬于本次管理復盤的工作内容。另一個維度的 SORT。
管理復盤的内在邏輯和戰略規劃類似，都要回答三個問題。戰略規劃回答的三個問題是：現在在哪裡、要去哪裡、如何去，管理復盤回答的三個問題是：當初在哪裡、現在在哪裡、怎麼過來的，對前後兩個問題的回答是打造橋墩，對中間問題的回答是搭建橋面。由此可見，明确管理創新的起點和終點是開展管理復盤的前提條件。
3.回望當初在哪裡
回歸初心和目的，企業為什麼要開展管理創新？對自身、對各個利益相關方有什麼意義？或為了貫徹上級戰略意圖，或為了業務線的整體目标，或為用戶創造新的價值。
總體來說，不外乎解決問題和實現目标。将目标導向和問題導向有機統一起來看，就會發現影響目标實現的因素就是問題。無論是面對眼前必須解決的瓶頸問題，還是面向未來可能情況的未雨綢缪，都屬于管理創新項目必要性的範疇。
同時，還需要關注到可行性，看清自身所處的環境，包括外部環境和内部環境。看清外部環境，要從政治、經濟、社會文化和科學技術等四個方面，識别環境因素的變化并判定對企業的實際或可能的影響，找到有助于問題解決和目标實現的有利條件；看清内部環境，要判定相關因素對企業發展的支持力度，明确管理變革的基線。
這一部分内容，将形成管理創新成果報告的背景。常見的誤區是把當前政策或者環境條件當做管理創新項目的背景來談，或者把未來設想當做管理創新項目的效果來談。
4.研判現在在哪裡
目光轉回到現在，對照預期目标來看管理創新項目的結果：當初的問題解決得如何，預先謀劃的目标實現得如何，包括對具體管理問題的解決，也包括對企業效益提升的有力促進，以及對外部利益相關方的溢出效應（社會效益，或稱之為外部經濟性）。只要取得了顯著的成效，企業就可以組織管理復盤，并不是要完全徹底地解決相關問題或者全面充分實現預先謀劃。
這一部分内容，将形成管理創新成果報告的效果。一定要以客觀的方式，用實際的數據或者事例來說話，而不是某位領導的評語。
5.歸納怎麼過來的
有了背景和效果，相當于在河的兩岸建起了橋墩，復盤者再要提取形成下一步的内容，就必須站在對等的高度進行一定的 " 靈魂追問 "，而不能簡單就事論事。這裡所說的 " 靈魂追問 "，就是要将看問題的視角從管理創新的 " 然 "（物體實際的運動軌迹）轉變為 " 所以然 "（在地面上的投影），最終形成的 " 所以然 "，必須是能夠連接因（當初在哪裡）和果（現在在哪裡）的橋梁。
這部分有兩個思考的角度。
第一個是橫向破題的角度，即為了實現相關業務網域的管理提升，企業重點開展了哪些方面的管理創新，比較适用于大的主題。例如航空工業成都所的 " 提高飛機自主研發能力的敏捷管理 "，從技術發展戰略、組織流程、虛拟設計、數字化環境和文化等五個方面展開闡述，比較全面清晰地展示了其提高敏捷研發能力的路徑。
第二個是縱向破題的角度，即為了實現某個業務網域的管理提升，企業構建了一個什麼樣的管理體系，比較适用于業務網域級的主題。例如航空工業直升機所 " 構建基于產業價值鏈的 "3C" 管理會計體系 "，首先以戰略為驅動，明确 " 三位一體 " 的 "3C" 管理會計體系的建設目标，再從建模型、理流程、完善内控機制、顯性精準數據、變革組織和強化核算逐步展示其體系建設路徑。
這一部分内容，将形成管理創新成果報告的做法，其中需要注意兩個操作原則。第一個是從大的方面闡述清楚所取得的階段性或者局部成效，例如航空工業直升機所 " 構建基于產業價值鏈的 "3C" 管理會計體系 "，其做法之一為 " 建模型理流程，實現專業層面‘業務與财務’有機融合 "；第二個是從小的方面注意流程的可操作性和連貫性，在上述做法之下，用 " 加強產品研發階段立項審批 "、" 規範市場開拓階段決策程式 "、" 有效控制生產階段關鍵環節 " 和 " 同步強化銷售階段信息流轉 "、" 狠抓售後服務階段成本管控 " 等具體環節加以說明。
6.反思困惑和糾結
前文已述，管理創新不可能一帆風順，既要鼓勵創新突破，又要維持組織、流程和制度的穩定，是一個需要拿捏尺度的細致活兒，會有不少意料之外的困難，往往并非技術方法本身的問題。
過得不好時，各個部門經常是 " 四處滅火 "，但是 " 年年難過年年過，年年過得還不錯 "，于是就被動接受和應付管理創新的事情，視之為搗亂；過得還好時，各個部門會認為管理創新屬于瞎折騰，是花錢找事。
這些困惑和糾結，正是企業開展管理創新的難點；化解困惑和糾結的方式方法和心路歷程，往往就是企業管理創新的亮點。
這一部分内容，将形成管理創新成果主題的特點。
結束語
企業經營和管理創新都是持續的主題，管理復盤同樣是持續的主題。通過對管理的復盤，企業進一步透過現象看本質，把握管理的内在規律，賦能組織、產生復利，不只創造業務活動上的有形成果，同時創造組織能力上的無形成果，擺脫低水平重復的陷阱和 " 翻燒餅式 " 大折騰的怪圈，讓後來者（包括當事人的後來）更容易把事情做對、做好。
