今天小編分享的财經經驗：名創優品們打響即時零售“閃電戰”，歡迎閱讀。
名創優品親自下場，大規模投入閃電倉，透露出不一樣的信号。
即時零售的發展已經進入下一個階段，不僅是流量的玩法，從前端消費者的需求，向後端門店供給滲透，模式變重的同時正在促進零售業的新一輪的變革。
在 2024 美團即時零售產業大會上，美團宣布到 2027 年美團閃電倉将達到 10 萬家，行業規模達到 2000 億元。同時，名創優品與美團深化合作，目前已開出 500 家閃電倉形态的 "24 小時超級店 "，年内将開倉超過 800 家。
要知道，2020 年美團首次提出閃電倉概念，最初吸引的玩家都是創業者。很多創業者沒有自己的門店，開倉比開店投入更小，借線上流量獲取訂單。對像名創優品一樣的連鎖品牌來說，情況大不一樣。它們本身自帶流量，線下門店規模同樣可觀。此前名創優品也已經開通了線上外賣，騎手從門店取貨送到消費者手中。
有了外賣，名創優品為什麼還要重金投入，單獨開倉？
事實上，不僅是名創優品，屈臣氏、惠宜選等多個線下連鎖品牌都在大舉入局。傳統零售普遍遇到線上化轉型難、租金人工成本上漲、下沉和擴張困難的問題。不少尾部的門店面臨淘汰和整合，逆勢擴張的閃電倉會帶來改變嗎？
為什麼連鎖品牌都在入局閃電倉？閃電倉究竟是什麼？
從應急需求出發，即時零售已經發展成為一種高确定性的生活方式。閃電倉則是從中進化出的一種供給新業态。
假期到陌生的城市遊玩，發現當地風景很美，直接在手機下單和景色相搭的裙子，進行拍照打卡。越來越多消費者開啟空包旅行，松弛感拉滿。臨時出差，也可以在手機上從容地下單床上四件套、毛巾和馬桶墊等一次性產品，以及洗面奶、面膜等等。黑神話悟空爆火，親戚家的孩子來家裡玩，手機上火速下單一個遊戲搖桿，開啟快樂 " 雙排 "。
過去一年美團閃購上賣掉了 2000 多萬盒面膜，增速達到三位數；女士裙子賣掉了 178 萬條；遊戲搖桿銷量同比暴漲 145%。晚 9 點到次日 6 點下單的用戶超過 1 億。
即時零售已經出現全品類、24 小時的爆發。原來的實體門店很難滿足消費者的需求。消費者下單的商品已經不只是從門店發貨了。供需錯配之下，閃電倉火了起來。
目前全國一共 3 萬多個美團閃電倉，最早主要是便利店類閃電倉，現在幾乎所有品類都有閃電倉，便利店閃電倉占 1 萬多家，其餘 2 萬家是其他品類。
從店到倉，進化的原因是什麼？
消費者對更快更全的需求，倒逼零售商提高效率，推動即時零售供給進化。在當前三類主流供給模式中，" 倉 " 都是重要要素。
第一種是 " 店等于倉 "，羅森、711 等便利店，店的面積小，揀貨只需要兩三分鍾。第二種是在大店裡面專門有一個區網域開倉。對于一個 5000 平以上的賣場來說，揀貨 10 個 SKU 至少需要 15 分鍾以上，還很考驗揀貨員的記憶力、體力以及庫存管理。第三種則是獨立的倉，倉和店公用品牌和供應鏈，美團閃電倉是典型的一種，山姆過去就是大店帶小前置倉的模式，類似模式還有小象超市，叮咚買菜、樸樸超市。
命中供需錯配痛點，是閃電倉成為主流模式重要原因。
閃電倉讓連鎖品牌看到了商機。名創優品成為業内開直營閃電倉最多的零售品牌；屈臣氏在美團開設的閃電倉覆蓋超過 10 個一二線城市。
大型零售商為什麼紛紛開倉 ?
" 風投女王 " 徐新曾說過，" 當你喝咖啡的時候，想到星巴克和瑞幸，并不是因為他們咖啡最好喝，而是二者門店開得到處都是 "。
不斷開店是連鎖品牌的主要策略。但現在擴張越來越難了，很多點位已經被占了。新店和老店争奪客流的情況不斷發生。年輕人不愛逛商場和超市了，門店 " 瘦身 " 進入社區和住宅等場景。
下沉市場也成為品牌發力點。這些位置的流量難敵一二線商場，門店的模型如何跑通也是個問題。連鎖品牌開始從消費者的購買習慣上找解法。
" 如果把區網域内的用戶需求看作瓶子，開店是往瓶子裡裝石子，開倉則是裝沙子。相對石子，沙子能夠用更低的成本填補市場需求，帶來的收益也相當可觀。" 名創優品即時零售負責人陳鎮傑說道。
名創優品和美團閃購合作推出的 24 小時超級店，是連鎖品牌探索擴張的一個新樣本。
消費者去商場主要是為了逛街，產生的是衝動型的消費。但在住宅和社區場景下的即時需求，是一種剛需。這導致常規店的貨盤不完全适合閃電倉。
據了解，名創優品 24 小時超級店中賣得好的是一次性的床上四件套、馬桶墊和毛巾等等。這和常規店的需求完全不同。二者商品的差異率，預計未來将達到 70%。
這也意味着閃電倉帶來的或許是增量。對名創優品而言，零售生意得到了時間和空間上的拓展。常規店受限于商場的經營時間，也只能覆蓋周圍幾公裡的客流。24 小時超級店全天營業，也收獲了宅在家中的消費者。
數據上看，同等面積下，閃電倉的坪效和利潤率更高，為擴張能提供更多的确定性。
同樣是 200 平方米的面積，平均來看，店的月銷售額約為 35.5 萬元，閃電倉的月銷售額約為 50 萬元；店的坪效（元 / 平方米 / 天）為 59.2，閃電倉為 83.3；店的利潤率為 1% 到 5%，閃電倉的利潤率為 3% 到 10%。
閃電倉不與實體店争食，只是作為一種更靈活的供給業态，彌補連鎖品牌難觸及到的點位。店倉結合，是實體擴張的新解法。美團方面公布的數據顯示，到 2027 年，閃電倉數量預計将超過 10 萬個，市場規模将達到 2000 億元。
10 萬個倉的背後，或将有不少連鎖品牌和創業者占據點位，吃到擴張的新紅利。
對不少連鎖品牌來說，" 萬店 " 充滿誘惑。無論是美妝集合店、零食店，還是餐飲、茶和咖啡，品牌老板和投資人都會頻頻提及開一萬家店的目标，也會暗自較勁成為賽道中第一家破萬店的品牌。
連鎖品牌的野心在于，萬店能帶來規模效應，在供應商和消費者都有更大的話語權。一是意味着每 10 萬人就擁有一家門店，成為賽道内的領導品牌，心智很難被别人撼動。二是規模化有更大的議價權，降低成本，很多品牌都是在規模起來後才慢慢盈利。
閃電倉更像是一種線上的店鋪，成本小、收益有确定性，助力連鎖品牌達成自己的萬店目标。
更進一步看，後續閃電倉的線上化數字化優勢，能更好的發揮規模效應。
不少從線下實體起家的品牌，都面臨經銷商體系龐雜，管理困難的問題。這也導致新品的推行十分緩慢。
一個新品從研發到在電商平台上售賣，再到進入線下的終端渠道，品牌店、便利店、夫妻老婆店，可能需要 3 到 6 個月。閃電倉能進行線上一體化的管理，未來可能只需要兩周就可以鋪滿品牌在全國的閃電倉。幫助品牌快速迭代測試新品。
" 在即時零售上，品牌商明确的趨勢是跨部門協同。以前更多是渠道部門跟我們協同。但現在商品的研發部門已經開始介入了。" 美團副總裁、閃購事業部負責人肖昆在大會中分享了這樣一個觀察。
例如，名創優品根據差旅的剛需研發出一次性產品；樂事的團隊研究用戶，發現夜間的消費者喜歡重口味，于是開發了芥末章魚的口味，這背後是用戶洞察、產品研發、市場和媒介投放、渠道各個部門的鏈路都打通。
餐飲品牌當中，線下的瑞幸、庫迪、蜜雪冰城等品牌，憑借線上數據的分析和自建線下的終端，快速上新各種口味的產品，給足了消費的新鮮感，也培養了消費者喝咖啡和喝茶的習慣。
從餐飲拓展到其他品類的品牌店鋪，也有機會通過規模化的終端門店和線上化的優勢，不斷開發新品，提升品牌的效應。從商場到住宅、社區等其他場景，也有利于品牌針對用戶特點研發新產品。
對中腰部的商家來說，閃電倉也相當于拓展了一個新的渠道。想要從中分一杯羹，需要背後有堅實的供應鏈的基礎，對自己的用戶足夠了解。能夠研發差異化的新品，或者在價格上打出優勢，走出不一樣的定位，也可以獲得增長。
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