今天小編分享的财經經驗：科技消費品如何出海？，歡迎閱讀。
"中國出海的新消費品牌展現了強勁的增長勢頭……盡管面臨文化差異和激烈的競争，這些新消費品牌通過靈活的市場策略和精準的定位，逐漸建立起國際影響力。整體來看，這些品牌不僅提升了中國制造的形象，也為全球消費者帶來了更多選擇。"
這是我們問ChatGPT"你怎麼看中國出海的新消費品牌"，它的部分回答。
在出海已經成為新品牌必經之路的當下，我們想聽聽來自創業者的一手經驗。我們邀請了速境生活創始人劉韬、戴樂科技創始人牛亞鋒、有哈科技創始人蘆勝波以及峰瑞資本副總裁沈穎，圍繞"新消費品牌如何做好全球化"，展開了一場對談。
我們将部分内容整理成文，希望能帶來不一樣的角度和思考。
"德國的一個水龍頭，可能是按照幾十年的使用年限來設計的"
沈穎：近幾年，中國企業的出海浪潮波瀾壯闊，新品牌層出不窮。三位都在消費電子領網域有所布局，你們在出海的過程中，去過哪些國家，有什麼樣的感受和見聞？
牛亞鋒：今年9月，我參加了德國柏林國際電子消費品展覽會（IFA）。我們發現歐美用戶的音樂素養挺高的，有不少觀眾可以直接彈奏樂器，代理商對智能音樂產品的接受度也很高。現場8成以上的用戶都在40歲以上。在這樣濃厚的音樂氛圍下，我們得在產品的定義和設計上達到更高的标準，才能帶來更豐富的體驗。
沈穎：所以整體來看，歐美的音樂消費群體比較成熟，他們對音樂的理解以及對樂器的要求可能更高。
牛亞鋒：确實如此。我們也感受了一下柏林當地的生活狀态，可能路上有70%的人在騎自行車，餐館晚上9點左右就打烊了，周末商店幾乎都關門了。大家在周末要麼健身，要麼玩音樂，有大塊時間培養自己的興趣。所以，他們很在意你的產品能不能讓生活更美好。
蘆勝波：我和亞鋒類似，上半年也去了美國和德國參展。國内養寵人群可能比較關注產品的顏值、功能性以及體驗，而歐美的用戶有兩個關注點讓我印象深刻：一是他們特别關注產品的材質是否健康安全；二是他們還會看材料是不是環保的、可回收的。甚至有一些用戶會"偏執"地認為塑料的就是有毒害的，金屬制品的就是環保的。
我也覺得海外用戶在工作和生活之間平衡得很好。而且，海外市場的電商化程度沒有那麼高，線下零售渠道仍然發展得比較充分。我們接下來也想進一步拓展海外的線下渠道。
沈穎：我在2023年也去了一趟美國，美國寵物用品的線下銷售渠道很成熟，大家也有去線下購買寵物用品的習慣。
劉韬：2023年10月，我跟團隊到歐洲調研。我們第一站到了德國。當時柏林挺冷的，不少人還堅持在戶外晨跑。整個歐洲社會比較有秩序，門店裡的陳列與支付方式都很傳統，人們對產品創新的接納度沒有國内市場這麼高。這可能也是為什麼很多新產品都是先從中美鋪開，然後才到歐洲。智能產品怎麼進入歐洲市場，怎麼做好用戶教育，可能還存在一定挑戰。
沈穎：從整體的市場環境來看，你會覺得中美對科技創新類產品的接受度是要優于歐洲嗎？
劉韬：中國的新一代消費者，包括80、90後，以及00後，他們對創新的接受度非常高。而美國一直走在創新的前列，消費者也願意嘗試新鮮事物。
牛亞鋒：我也有同感，德國相對比較傳統。很多建築可能都有上百年的歷史。你在德國就像在"上個世紀"。在柏林市中心，有些樓，電梯很小，只能乘坐一兩個人，畢竟它是要在這麼古老的樓裡放電梯。德國的產品也做得非常扎實，即使一個水龍頭，可能也是按照幾十年的使用年限來設計的。
劉韬：所以產品在歐洲的退回率會高于在美國的退貨率。
牛亞鋒：他們也比較關注售後。展會期間，有位德國消費者告訴我，他發現德國品牌和中國品牌售後的時間長短不一樣。比如有的德國人買個電器，用了三五年，照樣能找到維修點來修。但很多中國的新品牌，可能售後的時間沒有那麼長。
"售後保質期要長"、"產品要靠譜"似乎是嵌入歐洲消費者"基因"裡的理念。可能他們也在意創新，但前提是產品要牢靠。
如何選擇出海第一站？
沈穎：有沒有哪一個海外市場是出乎你們意料的？
牛亞鋒：我們從德國回國要在塞爾維亞轉機，順便在塞爾維亞待了幾天。跟德國類似，塞爾維亞的建築風格也很傳統，但那邊卻匯聚了不少新的消費品牌。晚上11點甚至凌晨一點，酒吧還開着，街上還有不少年輕人，就跟我們的長沙一樣。
所以，即使同處于歐洲，塞爾維亞和德國是非常不一樣的。當你要進入一個市場之前，一定要去當地走訪一遍，感受當地人的生活，可能會考慮得更深一些。
沈穎：明白，那麼有哈和速境又是怎麼拓展海外市場的？背後的邏輯和策略大概是什麼樣？
蘆勝波：我們在選擇海外市場時，首先會看寵物市場的整體潛力和文化的契合度。我們出海第一站選在美國，這是全球市場份額最大、最成熟的寵物市場。美國超過70%的家庭養了寵物，超過一半的家庭養了三只以上的寵物。
沈穎：你們希望切入到體量比較大的市場。體量大了，會不會意味着在當地的競争也更激烈了？
蘆勝波：确實如此。歐美的消費市場還在經歷"渠道品牌"的階段。他們很早就進入了"去工業化"的階段，不少產品都是Made in China，產品的迭代、更新周期很長。所以，歐美市場裡的很多產品，可能會比中國同類的產品滞後半個甚至一個世代。這意味着，歐美市場還有很多潛在的創新和差異化的機會。
劉韬：速境的產品處在健身這個特别細分的賽道。在選擇市場時，我們會更多關注用戶是否對產品感興趣。美國是全球運動健身滲透率最高的國家，近半數的人會有健身的習慣。其次，我們希望去到購買力強的市場，因為速境的客單價比較高，國内是1萬多人民币，在美國是3000美金左右。另外，我們的產品比較有創新性，需要市場有一定的包容度。因此，綜合來看，美國是當下對我們來說最好的市場。
沈穎：總結一下，你們在選市場的時候，會傾向于消費力相對比較高、市場的容量比較大，市場成熟度比較好的歐美市場。
海外用戶如何看待中國品牌？
沈穎：現在，全球化的進展可能不像從前那麼蓬勃向上，三位都在歐美市場布局了自己的產品，當地用戶對中國品牌的接受度是什麼樣的？
牛亞鋒：早期出海時，戴樂的產品設計與展示的模特，都是基于歐美的審美，很多用戶可能沒意識到我們是來自中國的公司。後來我們在和用戶接觸的過程中發現，在許多海外用戶眼裡，他們會默認這些有創新性的智能硬體品牌，就是來自中國的。
因為在亞馬遜上，可能超過半數的智能硬體產品都產自中國。中國的產品體驗更好，性價比又高，而美國本土的產品很難兼具這些優勢。
沈穎：換句話說，現在的3C消費電子產品的用戶已經形成了某種默契，看到帶有一些科技創新的新品牌，就會覺得它們大概率來自中國，甚至可能會主動搜尋中國的創新品牌。
牛亞鋒：是的，"中國制造"已經逐漸變成了"中國智造"。
蘆勝波：從客觀來講，海外用戶對于中國產品的接受度其實是越來越高的，他們感受到中國產品的品質以及背後的創新。但從主觀上講，在目前的國際輿論環境裡，對中國產品的負面評價仍然存在，類似于"雖然我不喜歡，但我又不得不接受"的狀态。中國企業需要一定的時間，來慢慢改變這種刻板印象。
另外，其實我們今天在海外市場的競争，不僅是在跟本土企業競争，更多可能是跟來自國内的同行競争。
沈穎：好不容易出海了，在海外發現還是同一波人在競争。
蘆勝波：對，用同樣的方式競争。目前寵物類產品的客單價還是偏低，我希望有更多的良性競争，不止是通過低價，而是更多依靠品牌和品質脫穎而出。只有市場中的中國品牌共同在技術上創新，在定位上做差異化，才會讓行業發展得更快更好，也會提升中國品牌整體在用戶心中的印象。
沈穎：做有溢價的、科技創新驅動的品牌，而不是純粹以提高生產效率、降低成本來驅動的品牌。
劉韬：中國的產品已經滲入到了海外用戶生活的方方面面。對于我們的產品、品牌與服務，我感覺用戶的接受度還挺高的。當用戶願意花3000美金買我們的產品的時候，他會非常在意產品的品質和服務，只要你能做好，他對品牌的接受度就會逐漸增高。尤其是在服務上，我們和美國用戶隔着東西兩半球，最開始一些用戶會擔心我們能否做好售後服務，現在已經很少有用戶擔心這個問題了。
當你的產品不只在亞馬遜，你有線下店，你還進入更多大型線下渠道時，用戶會更加放心。
如何給海外用戶提供情緒價值？
沈穎：無論是音樂、健身還是養寵，三位創業者瞄準的是自我實現或者情感層面的需求。在產品出海的過程中，你們能感受到海内外用戶存在的一些共通的需求嗎，這些需求是能夠跨越文化、跨越國界的？
牛亞鋒：音樂是沒有國界的，產品、商品本身也是沒有國别之分的。蘋果、特斯拉這些企業都在服務全球的用戶。雖然不同國家的音樂文化有差異，但音樂給每個人帶來的感受有共通之處。比如，在一個派對上，有沒有音樂，氛圍完全不同。
產品的背後還是"人"，我們需要跟用戶共情，挖掘用戶在本土場景下的具體需求，用戶希望在家裡獨自專注練習的時候，想要的是練會自己喜歡的歌曲的成就感以及放松感；當用戶在聚會時，想要的是音樂氛圍之下的歡樂時刻。在了解用戶的生活環境和心理訴求之後，給他提供超出預期的情緒價值，他就很難離開你的產品了，因為你給他創造了很多美好的時刻。
沈穎：ToC品牌确實需要給用戶帶來情緒價值。音樂是無國界的，那寵物用品和健身器械怎麼打動用戶，讓用戶跟品牌產生共鳴？
蘆勝波：不管是面向國内還是海外市場，有兩個邏輯是共通的：一是要準确地了解消費者的需求，二是要構建自己的護城河，提升用戶對品牌的認可度。
品牌的認可度很大程度上取決于情緒價值這個因素，那怎麼給用戶提供情緒價值？
養寵人群天然非常願意輸出，願意社交。在這個基礎上，我們圍繞着兩個點來做，一是一切以用戶的口碑為核心，二是多滲透到線下。
在口碑方面，我們一方面會通過更多的平台跟用戶溝通，比如獨立站、郵件、Facebook群組、Instagram、TikTok等等；另一方面我們會讓部分用戶從很早期就參與到產品的開發中來。此外，"種草"的邏輯在海内外都适用，我們會聯合KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）或者KOC（Key Opinion Consumer，關鍵消費者），傳播我們的品牌内容。
在線下活動方面，相較于許多國内用戶，國外的用戶普遍比較喜歡參與線下活動。我們希望盡量多組織線下活動沙龍，讓海外的消費者能夠了解和感知我們的品牌。
劉韬：和寵物用品、樂器相比，健身器材對服務屬性要求更高。用戶拿到這個健身工具之後，才是我們跟他建立強連接的開始。因此，我們非常關注如何與用戶共創。
有個很典型的例子，有位用戶減了幾十磅，還把前後的對比照、健身計劃發在了Facebook社群裡面。我們在征求他同意之後，把他的健身計劃做成了一門課，服務跟他有同樣需求的用戶。課程發布之後一周内，在系統裡點擊率都是最高的，很多用戶願意跟着練習。
沈穎：能否接着講講，在軟硬體相結合這個方向，你們的邏輯和思考是什麼？
劉韬：健身是非常反人性的，對于大多數用戶來說，健身時需要陪伴和指導。硬體只是一個工具，真正讓用戶堅持下去的往往是軟體。
評價硬體的标準可能是做出好的產品，這部分可以通過提升技術、降低成本來實現。但想要把軟體做好，需要你千人千面地理解用戶的健康狀态與預期。對于用戶來說，健康有四個比較核心的指标，第一是睡眠，第二是飲食，第三是情緒，第四是運動。我們把這四個層面都考慮到，才能構建出一個閉環。
但軟體有很長的路要走。從蘋果手表的發展變化上，我們也能看到，它越來越關注人整體的運動健康狀态，對數據的分析解讀越來越全面。比如睡眠指标，蘋果手表會計算有多長時間是淺睡，有多長時間是深度睡眠。再比如情緒，蘋果手表時不時會彈出一條信息，提醒你記錄當下的感受。站在蘋果這類巨人的肩膀上，未來我們的軟體或許可以做成AI私教。比如，根據你昨天的睡眠情況以及今天的工作安排、情緒狀态，為你安排合适的訓練強度以及課程。
消費品牌出海，在不同階段，最核心的能力有什麼不同？
沈穎：消費品牌出海，最需要的核心能力是什麼？從你們剛開始出海到現在，需要的核心能力有沒有發生變化？
蘆勝波：我覺得最核心的能力就是本土化，拆解一下，可以抽成市場調研能力、產品适應能力以及品牌傳播能力。
第一，市場調研能力。今天新品牌出海和幾十年前的外貿生意很不一樣，之前是只要能拿到海外訂單，工廠推進生產就好了。但現在要做更細致的產品調研，驗證產品的可行性。例如，我們在推出一款寵物互動玩具前，調研發現，美國市場裡養中大型犬的用戶占比更高。所以，我們專門給大型犬設計了智能互動玩具，不僅采用了高強度的材料，對產品的形态、規格等也做了很大的調整，最終獲得了市場的積極反饋。
第二，產品适應能力。調研之後，你會發現不同的國家，不同的渠道，對你產品的需求都會有差異，那怎麼做好适配？我們可以借鑑早期外企進入中國的一些本土化策略，比如肯德基在中國推出了老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅，這些產品在美國是沒有的。
第三，品牌傳播能力。有些中國企業會覺得只要產品好，"酒香不怕巷子深"。但現在用戶需要聽到有意思的品牌故事，感受品牌的精神内核。比如，特斯拉的創始人馬斯克構建了一個極客的形象，非常吸引人。在出海的過程中，品牌傳播還涉及跨文化溝通的問題，你要尊重所在區網域的宗教、文化風俗，不能與之背離。
牛亞鋒：我們也非常關注本土化市場的需求，出海前先要感受一下海外的市場環境和用戶的差異。在產品層面，以音樂行業為例，亞洲是偏"卡拉OK"的文化，民謠這類風格很受歡迎，但在歐美搖滾文化盛行。不同的音樂文化，意味着不同的樂器功能和風格需求。比如，符合民謠彈唱風格的吉他，未必能滿足搖滾用戶的喜好。在中國暢銷的樂器，到了海外未必暢銷。
在營銷層面，國内外的營銷環境差異比較大。國内的直播電商體系非常成熟，從流量展示到最後成交，整個鏈條已經完全打通了。在海外就會出現斷層，用戶在TikTok的購物習慣參差不齊，不少用戶更傾向于在亞馬遜或者品牌的獨立站下單。但在國内，大部分品牌的官網是不承擔銷售的功能的。
劉韬：在出海的過程裡，最需要的核心能力是動态變化的。
第一個階段，不要一味靠低價，而是要做出差異化的產品，吃到差異化產品的紅利。而且，現在出海的工具很完善，比如怎麼做獨立站，怎麼做好亞馬遜，能夠幫助品牌先以"空軍"的形式在線上作戰，初步進入海外市場。"空軍"的優勢在于效率高，起步快。
第二個階段，當你把主要的客戶群體覆蓋之後，想要做精準覆蓋時，你就會發現僅僅在線上跟用戶接觸是遠遠不夠的，只停留在線上，公司的增速可能也開始放緩了。在這個階段，你要從"空軍"切換成"陸軍"，慢慢滲透到海外的線下渠道，和當地的服務商合作等等。
第三個階段，當你的規模逐漸增大，可能會面臨合規、知識產權的問題，我們接下來可以細說。
出海過程中面臨的最大的挑戰
沈穎：在出海的過程當中，你們遇到的最大的挑戰是什麼？
劉韬：我覺得最大的挑戰是我們遭遇了海外同行發起的專利訴訟。可能因為我們在產品上有充分的不侵權的證據，最終他們撤銷了訴訟，算是和平解決了。美國是一個非常注重知識產權的國家，對于出海企業來說要更加注重知識產權和產品的原創性，避免潛在的風險。
蘆勝波：我們遇到的最大的挑戰也跟知識產權相關。2023年，我們在亞馬遜注冊的商标被平台錯誤地移除了。我們大概花了5~6個月，不斷地申訴才解決。又因為對方遠在大洋彼岸，所有的溝通和交流可能都需要通過郵件，甚至得跟亞馬遜的第三方團隊溝通。每次你溝通的對象可能也不一樣，每次你就會經歷一個循環，一個循環大概就要一周。時間越久，就會越焦慮。
我覺得這件事給我們最大的啟示就是把合規作為本土化成本。合規其實很重要，比較表層的法律法規的合規其實相對容易，但表層之下還有一些潛規則，如果你沒有深度理解，也會出問題。那因為這件事情，現在我們把所有與合規相關的合作律所和代理公司全部換成了美國本土的公司。即使成本和代價更高，但确實會讓解決合規問題變得更容易。
牛亞鋒：我提示一個點是海外訂單的季節性蠻強的。在供應鏈層面，像我們的鼓槌，在2023年7月份到9月份之間訂單量都還好，但10月份訂單量迅速上升。在海外庫存不足的情況下，如何搞定？好在我們和供應鏈在此之前磨合了很久，花費了10天，把1萬套貨生產并運送出去。
所以我們要特别關注海外消費的特點，尤其是電子產品，從生產制造再到運送出去肯定有一個周期，就需要預估供應鏈的最高負荷。供應鏈要有柔性，比如平時一個月可能就做幾千套，但在旺季，要能提前有個3到5倍的儲備。尤其是做智能類、創新類產品的公司，在一個新產品PVT（Process Verification Test是小批量過程驗證測試，是硬體測試的一種）之後，不光要測試其長時間做大量產品的能力，還要測試短時間下的情況。
沈穎：想要讓供應鏈有柔性，需要眾多合作夥伴的配合，那你們是如何與合作夥伴協同的？
牛亞鋒：這些合作夥伴都陪伴我們很久了，知道產品的特性，比如哪些是生產周期最長的物料，哪些是可以快速準備的，哪些是能迅速提升產能的。備貨整機不一定是經濟的，因為整機成本很高，但可以提前準備生產周期長且便宜的物料。
中美競争下，如何布局供應鏈？
沈穎：在中美競争的大背景下，全球的供應鏈也有了很大的變化。我前幾天去越南遊學，其實越南北部消費電子聚集，周邊配套設施已經相對成熟，70%或80%的上遊材料都能從當地去采購。中國很多3C電子的加工和封裝廠都在越南設廠，再從越南出口至美國。越南等東南亞國家已經成為中美貿易供應鏈中不可缺少的鏈條。
這些企業可能一方面是因為規模擴張後，出于關稅等綜合成本的考慮在越南建廠；另一方面也有地緣政治方面的考慮，即"中國+N"戰略驅動。現在大家都在關注美國大選對全球供應鏈的影響。
因為現在你們三家還是以產品出海為主，之後一個很大的主題是供應鏈出海。但全球貿易形勢還存在一些不确定性，那你們如何看待未來國際形勢可能產生的變化，以及如何去規劃未來供應鏈的布局？
劉韬：我們供應鏈相關的同事對海外市場進行了一些評估，有一些初步的結論。在極端情況下，我們認為中國大量的消費電子產品是有可能挪到東南亞的，東南亞也具備量產的條件。
但我們還要關注當地的政策。在越南，如果海外的產品想以"越南制造"的名義出口，必須在越南新增30%的附加值。這意味着你的電子結構、包裝、組裝等相關部分的支出要占到總成本的30%以上，不是說，簡單地做個殼公司，拿到越南組裝一下，就能貼标。
此外，最近大家也在讨論國家進一步推動西部大開發，此外中歐班列在也2011年就開通了，所以往西，去歐洲跨境出海也是一個不錯的選擇。畢竟歐洲和中國的商品往來非常密切，關稅政策相比美國要友好一些。我覺得出海時如果考慮歐洲的市場，那麼成都可以作為中歐的橋梁之一，我們可以多了解一下成都及其周邊區網域的經濟政策走向。
沈穎：我這次去越南，實地看到了蜜雪冰城在東南亞的規模已經很大，而它也把中國西南地區作為一個重要的供應鏈中心，來供應海外市場。
蘆勝波：從企業的發展來講，供應鏈的本土化，其實是最終要選的路。今天比較獨特的地方在于，因為外部的客觀環境，導致你需要提前做這個決策。我們現在考慮建設產線、供應鏈等事情，更傾向于把這些放在國内。可能跟我們自身產品的特性相關，相對而言寵物產品不是目前被制裁的重點。
牛亞鋒：音樂的品類暫時還沒有被制裁。像戴樂這類創新性、智能類品牌，從生產制造、維修售後等綜合成本的角度考慮，深圳目前是足夠來支撐我們的。
另外，我覺得需要思考的是本土化之後應該怎麼保障用戶的售後維修，2024年年初，我們在洛杉矶參觀了很多售後倉，了解到很多成熟的售後處理方式。像電動自行車這類產品，運回來是不現實的，在當地報廢成本又很高，那怎麼去很好地解決這個問題，我覺得是大部分創新出海的企業要去思考的。
如何做好產品的智能化？
沈穎：現在硬體產品的智能化和AI化是大勢所趨，想請三位分享下，如何做好消費電子產品的智能化？
劉韬：一切的創新還是要源于用戶的需求。產品的智能化，本質上是說要用智能化解決什麼樣的問題。對于健身來說，智能化其實就是教會用戶去練，所以智能化其實不用做得那麼復雜。
在"大眾創業，萬眾創新"的年代，市場上湧現了一批不太需要被智能化的產品。比如智能釣魚，它的原理是在魚線上連接傳感器，它能根據魚拉動線的狀态去判斷魚是否上鉤。但這種智能提示魚上鉤的功能，釣魚愛好者們可能并不會買賬。
所以，智能化要看用戶的需求，思考能解決什麼問題，不能說為了智能化而智能化。比如我最近買了一個電動牙刷，它可以連接手機去調節刷牙的各種參數，但買了之後我發現自己根本不關注刷牙的各種頻率強度，而更關注牙齒的健康和美觀程度。
蘆勝波：我非常認同。首先，我們應該思考怎麼真正地去洞察用戶的需求，智能化是不是真的能夠創造便利性或者創造價值。
之前有個段子是，有人發明了一個共享電話，手機沒電的時候，拿手機掃碼就可以打電話，這個智能化顯而易見是沒有必要的。我們把自己的產品進行了智能化的分類，比如說自動化、數字化、AI，但是，仍然有些產品或者功能是不需要智能的。
所以一切都要回到消費者的需求，理解用戶的需求是什麼？我們應該用什麼方式解決？智能化是不是能起到作用？但我覺得智能化的趨勢不會變，因為技術一定是的發展的。
沈穎：因為有哈的客戶是寵物主，但真正的用戶是寵物，做需求洞察是更間接和困難的。能跟我們分享一下你們是如何做用戶洞察的，比如它是不是需要智能化，怎麼去做智能化。
蘆勝波：第一要尊重動物的天性，第二要解決寵物主的痛點和需求，這兩點都要去考慮和平衡。
當我們去考慮產品到底需不需要智能化的時候，更多是從寵物主的角度出發。就像自動飲水這個功能，寵物可能沒有什麼自動化的需求，但這個功能使得寵物主就算不在家，寵物也能喝到持續的、新鮮的水。
具體到數字化，數字化的用戶是寵物，但提供數字化服務的人是寵物主，那就要思考我們獲取的寵物的數據是不是真的有價值？以及獲得這些數據之後，能不能為寵物主創造出服務和價值？如果不能，那為了數字化而數字化就沒有意義。就像蘋果，其實在很多產品的智能化創新上是很克制的。
沈穎：能聽出來寵物智能用品的研發鏈條更長，也更復雜，一方面要關注寵物的需求，另外一方面也要關注寵物主的需求。那最後我們聽一下戴樂是如何看待智能化的。
牛亞鋒：同意，用戶需求是第一性的，智能化其實是工具，是我們用來服務用戶需求的解決方案之一。
樂器本質上是用戶通過設備和動作來產生好聽的聲音，不同的時代，有不同的解決方案。200多年前是木吉他，民謠随之發展起來；100多年前，随着拾音器等技術的成熟，電吉他應運而生，搖滾文化逐漸崛起；一直到今天，解決方案跟一百年前相比并沒有大的改變，但用戶的需求在持續變化，比如電子音樂迅速發展。
那麼，樂器是不是也可以有一個智能化的形态？
我們的智能化思路是以用戶的需求為出發點的，目的是為用戶帶來更好的體驗。例如，樂器怎麼能產生更豐富的聲音，怎麼可以更好地操作等。我們在定義智能吉他時，數字化是底層，因為現在音箱、音色采樣等技術相對成熟，這些技術能保證有好的聲音。那我們就可以通過新的組合改變吉他的形态，讓用戶更舒服地上手，甚至在用戶彈奏一段旋律後，可以直接依靠AI進行數字化創作。
沈穎：往未來看，你如何看待AI技術對智能樂器的影響？
牛亞鋒：現在硬體上的數字化和部分智能化已經完成，AI更多的是在内容方面賦能。首先是AI推薦，用戶能快速找到自己喜歡的歌；再往後是教學功能，傳統學習音樂要先學習樂理，那之後可能可以讓用戶直接選一首喜歡的歌，AI把彈奏這首歌所需掌握的内容編成一個課程，降低學習難度；接下來是創作功能，AI可以輔助演奏者的情緒表達和演奏狀态，将已經積累的知識疊加給用戶，讓用戶得到更好的體驗。
沈穎：在寵物智能用品領網域，AI未來會帶來什麼新的可能性嗎？
蘆勝波：我認為更多的還是智能化和個性化的服務。比如有哈的喂食器上面會有AI喂養，輸入寵物本身的品種、年齡、體重，以及寵糧的品牌和具體的規格，喂食器就會基于寵物的情況，自動提供一套相對科學的喂養計劃。
現在的智能第一它是服務于所有人的，第二它沒那麼有針對性，大家希望智能的最終形态是什麼樣的呢？我認為可能類似于電影《鋼鐵俠》裡的人工智能管家賈維斯。在寵物上也是一樣的，用戶希望能有一個養寵專家來提供更智能化的數據和服務。
從大疆、網飛、特斯拉學到了什麼？
沈穎：你們有非常喜歡的，對你們影響較大的全球化品牌或公司嗎？
劉韬：大疆在我心中是中國消費電子企業布局全球的鼻祖，在沒有競争對手的時候，不斷地理解市場以及用戶，進行技術創新，我從大疆這家企業看到了它在全球化過程中的努力和自我革新，讓我覺得會有更多的中國企業也可以做出全球頂尖的產品。
蘆勝波：對我影響最大的可能是網飛（Netflix）。他們特别吸引我的一點是"自由與責任"這樣的企業文化。對于創業公司而言，如何讓組織更高效是一個特别好的話題。我特别希望未來有哈團隊能做到以自驅力為導向。
沈穎：網飛有一本書叫No Rules Rules，講創意型的公司怎麼做好管理。這聽起來是有點矛盾的，因為創意更多的需要靈感，去挑戰和突破規則，但要管理公司，需要健全的體制，但是網飛把二者平衡得很好。
牛亞鋒：我很欣賞特斯拉，在一個新的行業，持續地把新品類推到行業最前沿，這點是非常值得創業者學習。
比如，電動車怎麼更新迭代掉原來的燃油車，按照第一性原理的思考原則，消費品的第一性是用戶的需求，滿足用戶需求的就叫解決方案，而解決方案的第一性是在體驗、成本等綜合層面怎麼能做到最好。在成本控制上，特斯拉有個指标叫"白痴指數"，即工業品生產成本與原材料成本的比值。指數越高，就代表生產環節的成本越高，需要通過技術創新，把成本壓低。
類比過來，樂器行業也需要從用戶的需求出發，思考怎麼能夠通過科技的方式，來給大家帶來更多更好的體驗，最終讓整個行業有面向智能化時代高效的、 創新的解決方案。
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