今天小編分享的教育經驗：公司最大的問題，就是養了一批假高管，歡迎閱讀。
内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：寧曉東，曾任阿裡集團大政委、《商業評論》管理行動獎"人力資源金獎"得主。
高級筆記達人 | 小酷
責編 | 嘯天
第 7539 篇深度好文：11473 字 | 29 分鍾閱讀
組織管理
一、高管領導力最新進化趨勢
我曾經看到一家公司的董事長在辦公室裡面破口大罵，對着一幫高管說："你們這幫假高管……"
真假高管的領導力似乎在這一兩年變成了一個越來越熱門的話題。我們先來看一下真的高管是怎樣來對自身的領導力進行審視和思考的。
1.真正的高管要具備透過業務看組織，以組織助推業務成功的能力
如果你認為自己是一個組織的真高管（此處的"高管"也包含大部分中小企業的老板，下同。），我想問你一個問題："你日常到底在忙什麼？"
對一個高管來說，他的業務思維難道僅僅體現在抓銷售、抓客戶、抓供應鏈、抓客服、抓客戶滿意度這些顯性層面嗎？事實上，這些最多只能叫狹義的、普通管理者一般都容易觀測到的業務，也就是下面這個陰陽太極的上半部分。
那麼，下半部分就不是高管的業務嗎？事實上，下半部分是高管更為重要的業務，叫組織。
陰陽太極一方是業務，一方是組織，陰陽調和，生生不息，它是一個時刻處在無限運動的狀态，業務跟組織是一家公司的一體兩面。
如果你作為一個高管，眼裡只有狹義的業務，沒有把組織也納入到你的業務思考範圍裡，你就是個假高管，你就是個發育不健全的高管，你就是在一個危難之際不能讓業務可持續增長的高管。
這兩年我們說各行各業的增長都很難，想解決困難就看你能不能透過業務去看到業務增長背後的挑戰，我們的組織力、人才力、文化力遇到了什麼樣的挑戰。
看你能不能把今天的組織、文化、人才當成你的業務去爆破，繼而讓人對了，最終我們的組織就對了，我們的業務也對了，這是在新時代的高質量發展對高管在新業務、新組織上的新挑戰。
如果我們在組織、在人才、在文化這些方面的策略都是奏效的，我們透過一系列組織的推演，就能夠看到這個業務在徐徐向上不斷地攀升。
如果你此刻尚沒有建立在新時代下，新的業務觀、新的組織觀，那我認為你最多介于真高管和假高管之間，難以稱得上叫真高管。
真高管一定是在左手抓業務、右手抓組織，兩手都在抓，兩手都很硬！業務側短期讓我們能夠活下去，而組織側的則能夠在長期幫助我們放大勢能、持續更好的發展！
如果僅用一句話來概括真高管的核心特點，那就是：真高管絕對不僅僅只是幫助企業獲得當下短期的競争力，更要為企業未來的可持續、高質量發展提前奠定更加堅實的基礎！
2.真高管必須要建立雌雄同體的組織觀和人才觀
在這個業務快速變化，内外部環境急劇變化的時代，我們需要建立面向整個公司及高管群體的"雌雄同體"的文化、組織及人才機制。
"雌雄同體"有兩重理解。
第一個，雄為業務，雌為組織。一家公司的"雌雄同體"就是一手抓業務，一手抓組織，兩手都要抓，兩手都要硬，這只是第一個層面。
第二個，雌雄同體的高層管理者。今天我們面對業務線上所有的高管，懂業務，是他雄的一面，我們今天要讓他除了懂業務，還需要懂組織，懂人才，懂文化，這樣的業務高管才能稱作雌雄同體真高管。
同時，從前台到中台到後台，财務、HR、PR、GR、品牌等高管難道僅僅懂自己的專業就可以了嗎？這些高管他需不需要懂得今天我們的業務正在發生什麼？我們業務挑戰的萬千變化背後跟他所在的職能之間有什麼樣的鏈接？
他通過職能的運營能夠幫我們的業務如何去發力？有沒有這樣的思考？有沒有建立透過業務看職能、理組織的能力？
例如今天在阿裡巴巴不管做财務還是做HR，我們的首要要求都是要讓他們懂業務、理解業務。甚至我們在阿裡會講不懂業務的政委就是一個假政委。
今天我們要致力于建立雌雄同體的業務和組織二位一體的運營觀，建立雌雄同體的業務幹部、職能幹部的能力模型。
今天如果你是一個高管，你應該首當其衝地實現這樣能力模型的轉換，如果沒有，你就是一個假高管，你就是一個沒有跟得上時代要求、能力進化不完全的高管。
也許會有一些老板或高管質疑這些要求是否合理，以及是否過于理想化之類…我的理解是，如果你認為它過于理想化，那麼它就是過于理想化了，如果你認為它是符合實際的，那麼你就會朝着這個方向快速改進和靠近。
對于一個老板或高管而言，認知是大家最稀缺的能力，很多事情不是"不能"，而是你認為"不能"。切換一個視角，或換一個公司，也許人家10年前都已經早就在實踐了。這些都是老板和高管要認真思考的。
當我們按照這樣的趨勢來對組織、對高管做出要求和改良的時候，我們相信在這樣一個快速變化的時代，我們的崗位協作會變得越來越敏捷；我們的人才因為具備了多元變化的能力模型，會變得愈發的敏捷；我們的組織因為我們的崗位和人才新變化，進而也會產生一系列微妙的化學反應而變得更加的敏捷。
最終我們會建立一個敏捷的組織容器，在這個容器範圍裡，我們所有的業務、文化、組織、人才都能夠随着客戶需求進行敏捷轉變，随着時代的轉變不斷地去演進和變化，繼而真正成為一家完全以客戶需求為導向的敏捷組織！
今天阿裡巴巴也在不斷強調敏捷組織、多元文化，而我的理解是，所有的敏捷背後，一定是有敏捷的崗位設定、敏捷的人才能力模型，再加上敏捷的組織治理機制，最終匯聚成為一個敏捷文化的容器，這個容器的打造就是所有真高管義不容辭的責任！
3.阿裡戰略三板斧，高管開門七件事
(1)上三路：使命、願景、價值觀
上三路使命、願景、價值觀是一個企業經營的"理念系統"，看似虛，實則那些了不起的企業都把這些虛的東西完全做實了。
使命的本質是利他的，核心要回答如下幾個問題：公司因何而存在？客戶是誰？客戶有何痛點？我們能夠幫助客戶做什麼…這些問題的答案越清晰，企業的使命就越發有能量，也能夠激發更多人與生俱來的使命感，選擇一起為了共同的使命而奮鬥！
阿裡巴巴從早期成立到現在一直堅持的"讓天下沒有難做的生意"這一使命就是一個很好的例證。
願景的本質是自利的，核心要回答：在實現使命的道路上，我們選擇用什麼樣的方式和路徑？多長時間？做到多大的規模、什麼樣的程度…一句話來總結，願景是實現使命遠大征程上階段性的重要裡程碑，是企業對内、對外的一個更具實質性、存在感的價值"宣言"！
價值觀的本質是選擇，核心要回答：在達成使命和願景的過程中，我們要選擇什麼樣的同路人、以什麼樣方式、堅持那些底線去完成我們目标？
我們不僅僅追求不擇手段的目标達成，我們會認為目标達成本身也是一個過程，而這個過程是否符合我們的價值觀本身也是我們追求的很重要的"結果"！
上三路很"虛"，也很美好，一方面幫我們理清了企業的經營哲學，同時也會幫我們吸引更多與我們志同道合的優秀的夥伴一起共創大業。
而一個真高管不僅僅要參與企業使命願景價值觀的創建，更重要的是要能夠輔助老板将公司的使命願景價值觀與公司層的業務規劃、組織規劃深度關聯起來，讓文化在一開始碰觸到業務的時候，就和業務是融為一體的，而非兩張皮。
(2)下三路：組織、人才、KPI
上三路可以幫我們吸引到優秀的人才，而下三路可以幫我們讓優秀的人才打勝仗。
一個真高管，他必須要非常善于利用組織的排兵布陣，利用人才力的激發，利用KPI，讓公司未來 3- 5 年的戰略規劃，滾動到年度目标，然後再基于目标優化公司當期的組織排兵布陣、人才配置，最終落實到每一個人身上的KPI。
（3）中一路：戰略
上三路和下三路之間其實有一個虛轉實的轉折中樞，叫戰略，我們把它叫中一路。
以上7 個環節，又叫高管開門七件事，使命、願景、價值觀、戰略、組織、人才、KPI。
如果今天你自诩是一個高管，在你内在的管理思維和領導力框架裡，試問喜愛自己：以上7大因素有沒有融會貫通？如果沒有，缺在哪裡？如何補充？
4.高管領導力進化的核心邏輯
如果我們用一個公式來表示企業持續的成功，那麼企業持續成功=戰略×組織能量。組織能量也有一個公式，組織能量=組織文化×組織人才×組織治理
（1）組織文化
如果把一個組織比作一個人，組織文化就是這個人的心力。關于文化，阿裡有一句話，"文化就是言行舉止，尤其是管理幹部的言行舉止。"
所以阿裡能夠把文化通過價值觀考核一系列的保障機制落下去，是因為它對文化一開始就下了一個非常能夠凝聚共識的定義，文化一點不高大上，文化就是言行舉止，而且落地過程中始終優先聚焦幹部文化落地來抓。
（2）組織人才
組織人才是腦力，是鐵打的團隊，人才力。在組織人才裡，我們要聚焦核心崗位上的核心人，我們要不斷的就這些人進行選育用留持續閉環訓練，從而能夠良将如潮，人才梯隊源源不斷。
（3）組織治理
組織治理是體力，是聚焦于我們的生產關系和效能的，它會側重在組織模式設計、數字化的治理工具、激勵和獎勵以及關系和流程等方面。
在企業初期，很多公司高管的領導力拼單兵作戰的能力，當這個公司越做越大，就要開始拼體力，因為這時如果不能用好組織裡的高管，把越來越大的團隊凝聚在一起，僅憑老三樣或單兵作戰，這是有問題的。
當你的企業做得更大的時候，主要矛盾就變成了我們說的心力，要靠組織文化，靠組織的信仰，靠組織未來的使命願景和價值觀的藍圖，這樣才能夠幫我們凝聚更多的人去成更大的事。
5.BANI時代下高管進化的挑戰與機遇
在疫情之前大家都說是VUCA時代，疫情一過我們迎來了BANI時代，有人說BANI是VUCA的小弟，但是我認為它們是一個遞進的關系。
BANI描述了一個更加多變的、脆弱的，需要我們快速去調試的，在組織内部需要适應的狀态。在這種情況下，對于高管的領導力提出了更高的要求。我覺得在新的時代下，高管的決策往往不只是在對與錯之間做選擇，大多數情況下是在對與對之間，和錯與錯之間做選擇。
也許這有點颠覆大家的認知，但今天時代的巨變，所有高管經驗的半衰期是很快的，所以很多時候當他面對一些陌生的問題時，不是在錯與對之間做選擇，他有的時候是沒有辦法的，是在錯與錯之間做選擇，因為就本質而言，這個世界上從來沒有"先知"。
面對未來的創新探索時，往往沒有錯過，你也就不知道何為正确。當然，如果能夠持續在對與對之間做更大機會的選擇，那肯定要比錯與錯之間做選擇好一點。
大家可以思考一下，你過去做的選擇是不是都是在對與錯之間做選擇？如果是，那你估計最多是個中不溜的管理者。如果說你做過一些在對與對之間和錯與錯之間做選擇，那我覺得你已經摸到了高管的這個門道。
6.高管缺失領導力，未來會怎樣？
随着OpenAI、ChatGPT的陸續出現和持續大火，搞得人心惶惶，尤其是 HR 群體最為恐慌，非常擔心自己被取代。結果有人向ChatGPT提問後，ChatGPT告訴他說："你們放心好了，HR是不會被替代的。因為從來沒有哪一個群體在公司裡像 HR 一樣善于應變，最主要是願意為老板背鍋。"
循着這個思路，我向ChatGPT提出幾個問題，我想看看我們今天的高管，我們的管理者在未來這個時代會不會被進化掉？
問題1：在VUCA時代，傑出高管需要具備的最重要5項核心能力是什麼
ChatGPT 告訴我們說：
第一個，要有領導能力，領導能力的核心是要你有人味兒，視人為人，你要能夠洞穿人心，識人心，懂人性，去激發員工、去點燃人，這是一個真高管必須的領導力。
第二個，你要有戰略思維，你必須要拿個望遠鏡能夠看到世界的遠方，否則你的作為高管就沒有存在的必要性。
第三個，你要有創新能力、求變的能力。
第四個，你能夠處理復雜專業和業務問題的能力。
第五個，團隊的溝通和協作。
問題2：在挑戰性的高目标面前，大部分人會有畏難情緒，企業的高管如何能夠激勵大家去直面挑戰，建立必勝的信念并積極投入，做到因為相信，所以看見？
ChatGPT的回答也很清晰，它說"第一個要建立清晰的目标和願景，第二個提供必要的培訓和資源。第三個激發員工的創造力和相信力，讓員工相信跟着你這個主管能實現這個目标。第四個是獎勵和認可，第五個是鼓勵團隊協作。"
7.新時代下真高管領導力進階的模型
我想通過幾個問題把這個模型給大家分享一下，大家可以自我對标一下你所在的公司裡是怎麼樣的情況。
第一類：敬業的假高管
在你的公司裡有沒有一些高管既不職業又不專業，但是他在高管的位置上，而他一直能夠在這個位置上？
他可以憑借的資歷就是他足夠了勤勉，他甚至倚老賣老，因為他是 18 年前跟老板一起創業的。他每天來得很早，走得很晚，但是因為不專業、不職業，他沒有做出太多的結果。他最大的優勢就是聽話。
這一類高管是典型的假高管，這種高管名大于實。
第二類：專業的假高管
有一些高管很專業，但是很多時候只是以專業見長，在解決專業的具體問題上，我們覺得這個高管的能力模型也沒有進化得很完全。大家經常說到的"只見過豬跑，沒有吃過豬肉"，大家說的就是這個道理。
第三類：職業的假高管
我們默認職業是涵蓋了敬業和專業的，但是有了敬業，有了專業，有了職業，你就是真高管了嗎？
可能在順風順水的年代，在業務不斷向上的這個年代，這樣的高管的領導力對業務的發展制約不會那麼明顯。但是現在這個時代，我深切感覺到我們如果繼續在甲方，我們要做一個高管，我們必須要有創業精神或者創業意識。
這不是說讓你投多少錢，然後去注資，然後去成為股東，而更多強調的是所有在企業内部服務的高管有沒有足夠的創業精神。
職業的高管憑借着自己在大企業大廠習得的一套"引以為傲"的職業的标準化管理和成功經驗，完全照搬騰挪到創業型、快速發展階段的企業，勢必會出現水土不服、不落地，甚至嚴重者會對公司的經營產生極大的損傷。
第四類：創業的真高管
我覺得最佳的真高管人選就是具有創業精神的職業經理人。
創業精神包含很多個維度，比如說我們能不能善于把我們原來在大公司習得的經驗，用到這樣小公司或者快速成長的公司，我們放下原來的經驗主義，自以為非，重新進入以問題為導向，以這家企業的實際情況來解決問題。
如果你現在是一個BOSS，那麼我建議你後續在物色高管的時候，要把創業精神甚至放到對職業的要求前面來，因為職業很多時候只能幫你解決如何把事情做對，但是創業精神可以幫你在它所負責的這個範圍和領網域内去定位什麼才是真正值得去解決的正确的事。
二、定戰略就是要做正确的事
對一個高管領導力的進化來說，有腦心體三個維度，定戰略的部分更多講的是腦力，幫我們确定何為正确的事情。
1.三句話總結阿裡核心戰略思想
阿裡巴巴核心戰略思想可以概括為三句話："戰略就是客戶價值，客戶價值≈客戶利益×客戶體驗。""阿裡戰略就是要看十年、想三年、做一年！""戰略是打出來的，不是battle出來的！"
（1）"戰略就是客戶價值，客戶價值≈客戶利益×客戶體驗。"
阿裡講的戰略就是客戶價值，很多時候不僅僅是因為阿裡巴巴是一家堅持以客戶第一、員工第二、股東第三為價值觀的一家公司，更為核心的是我們認為今天的戰略就是要不斷地解決客戶的問題、客戶的痛點，如果看不到客戶存在以及客戶的痛點、客戶價值的被解決，今天這個戰略就是空洞的，哪怕它落地了，哪怕這樣的戰略幫企業掙錢了，我們都不認為它是一個好戰略。
我們要從戰略當中看到了客戶是誰，客戶有什麼痛點，客戶需要什麼樣的價值被滿足，然後看到解決客戶價值的一系列路徑，這樣一來一個好的戰略和戰略規劃就能夠自然而然地衍生出來。
（2）"阿裡戰略就是要看十年、想三年、做一年！"
用一句通俗的話來講，就是"吃着碗裡的，想着鍋裡，還要看着田裡的。"
（3）"戰略是打出來的，不是battle出來的！"
戰略是不斷變動的，如果老板或高管一直寄希望定一個完美的戰略出來，結果是敵人都打到家門口了，咱們還在紙上談兵。
如果今天你是一個高管，你對于公司的戰略一問三不知，你對于自己的職能部門沒有一個總體的規劃，我個人認為你頂多是在高管位置上的戰術層的管理者，你可能還沒有進化出來戰略意識和戰略思維。
2.阿裡戰略制定的MOV模型
在阿裡巴巴在過往制定戰略的過程裡，有一個MOV模型，首先建議大家可以從所在企業的整體角度去思考，對于我們這家企業，用MOV的模型去思考我的戰略的制定應該是怎麼樣的？什麼樣的方向是合适的？
同時，我相信很多高管是有分管一個職能的，比如分管供應鏈、品牌、事業部等。在這種情況下，你同樣可以就部門戰略制定和落地用MOV模型去展開思考。
最後，我們的人生需不需要戰略?我們的職業需不需要戰略?大家既可以在公司層面，也可以在業務的團隊層面，也可以在個人層面用 MOV 的模型去不斷地進行自我的審視。
M:mission（使命）
使命涉及到幾個關鍵的問題，我的客戶是誰？客戶痛點？我為客戶創造什麼價值？
使命一定是利他的，使命裡邊有客戶，有問題，有客戶價值。如果你的使命裡邊沒有這幾個點，那你的使命就是個假使命，你多半是個假高管。
O:organization（組織）
使命框定了我們要為客戶創建的價值，那麼你有沒有這個金剛鑽來解決？為什麼是你不是别人？為什麼不是競争對手？為什麼不是老外做？為什麼是國内來做？為什麼不是國企做，是民企來做？這個時候你就要考慮你的組織的能力，你的團隊的能力，你的個人的能力，它能不能承載？如果能夠承載，那你的戰略又往前推進了一步。
如果這不是你能力最擅長的，那你就要畫個大大的問号來考慮這個事是不是你的事？也許是個好事兒，但跟你沒任何關系。
V:vision(願景）
願景講的是在多長的時間裡，在多大的範圍裡邊，以什麼樣的方式，讓我們距離我們的使命更靠近一步。
如果使命是星辰大海，願景就是在實現星辰大海路上的那一站一站的燈塔和天上的北極星，所以你要想清楚。
當M、O、V三者一疊加，在最中間的部分就是最佳的戰略誕生地。
3.業務戰略和組織循環
業務的戰略和組織、人的戰略是互為陰陽動态調和的關系，業務的戰略為陽，組織和人的戰略是陰，這是一個陰陽互相倚重的存在，所以什麼樣的戰略就要匹配對應的組織和人。
當我們制定了業務的戰略、組織和人的戰略之後的話，戰略還需要運營。很多公司的公司戰略制定出來就制定出來，制定出來那一天就是放飛的那一天，花費很多心思去定戰略，但還沒執行兩個月就亂套了，根子就是缺乏有效、系統、可持續的戰略運營。
戰略運營就猶如一家公司的春夏秋冬，大致可以分為戰略的生成、戰略的規劃、戰略的執行、戰略執行結果的反饋這樣的一個閉環。
很多公司的戰略生成凝聚不了群體能量，因為這些戰略生成都是在小黑屋裡，一群神秘人幹了一件神秘的事兒，制定了一個神秘的戰略，然後突然通過一個會議，要求所有成員要力出一孔，堅定執行。
這不是很可笑嗎？我覺得這樣的高管不尊重常識，這樣的老板更沒有戰略基本審美能力。這也是這些年很多公司，即便是在傳統行業，也越發青睐戰略共創這個工具的核心原因吧。
從這個點上來說，好的戰略閉環它勢必會牽動組織戰略的閉環，好的戰略生成，它必然會凝聚群體能量，戰略規劃必然會呼喚與之相匹配排兵布陣，緊接着是戰略執行，執行就是我們在戰争當中去養人，在養人的過程裡去戰争，從而最終實現仗怎麼打，兵怎麼帶的以戰養兵的最終目标。
戰略閉環最終的一個環節是結果檢視與復盤，我們不僅僅要沉澱經驗教訓，也要善于用績效機制去激勵應該對他好的人，去懲罰應該不對他好的人。這樣整個公司業務戰略的張力、組織和人才的張力就能夠出來，一家公司就能夠進入到一種戰略和組織的不斷螺旋式上升是加強回路狀态。
4.利用戰略屋，讓戰略高效落地
在阿裡巴巴，我們經常利用戰略屋讓戰略高效落地。在我工作的那些年裡，我們其實沒有用什麼平衡積分卡那種很嚴格的、很重的戰略落地工具。
在阿裡這樣一個快速迭代的業務環境和組織環境下，我們用類似這種圖表的方式不斷地去迭代。我們做戰略通曬，橫向的通曬，縱向的通曬，内外的通曬，從而讓我們的戰略能夠落到具體對應的每一個崗位的具體目标。
三、造土壤就是要讓構建文化并推動落地
戰略定對了，真高管還有另外一個重要課題就要造土壤。其實廣義的戰略，也就是我們講的文化，文化是戰略的戰略，甚至有句話講"文化可以把戰略當早餐來吃。"從這個維度來看，今天如果你是一個高管，你是要深度參與公司的土壤和文化的構建以及推動落地的。
1.使命願景價值觀
我們再來回憶一下，你的公司這個使命、願景、價值觀是什麼？也許使命是你很清楚，也許你一臉懵。簡單來說，使命是為何而做？為誰而做？使命一定是利他的。
願景是做成什麼樣？很多公司的願景都是自欺欺人的，比如致力于成為是讓全世界最尊重的公司。我經常去問這樣的老板，我說你到底希望别人尊重你啥呀？你覺得你現在有人尊重你嗎？他就嘿嘿一笑。當你們這麼對待文化的時候，文化也會非常的蔑視你們，繼而你也不要希望用文化去凝聚人心、去打勝仗。
阿裡巴巴在 2019 年迭代了使命、願景和價值觀，也就是大家熟知的《新六脈神劍》。經常有同學問我，阿裡這幾年組織調整非常大，未來阿裡還會不會有一些文化上的新變化？我的看法是一定會變，而且變化會很大，甚至有些子集團對價值觀會有一些新的、不一樣的理解，我認為都是正常的、順應時代和業務的"好變化"。
從某種意義上來說，阿裡在"1+6+N"的組織變革之後，各子集團今天都已經是獨立的另外一家法人公司，相當于兒子長大了，一定要跟老子在性格上所有都一樣嗎？這明顯是違反常識的。當然，可以預測是，最終的演化方向一定是最底層的DNA特性是相通的，但是其他一些方面一定會發生更多的變化。
我認為這是一個百花齊放的時代，阿裡的逍遙子講敏捷組織多元文化，今天不管是敏捷的組織還是多元的文化，都會幫阿裡巴巴在下一個24年成就更大的客戶價值。
2.阿裡文化的層次模型
我們可以把一家公司的文化比作是一個洋蔥，通過這張圖大家可以去了解一個公司的文化到底是由哪些維度構成的。
這個洋蔥的外圍是器物&儀式層，當就我們走進一家公司，公司牆上貼的标語，辦公室的裝修環境，級别不同旅标準不一樣等，這些規則的背後都傳遞着文化。
接下來進入行為層，很多公司鼓勵員工為了結果不擇手段，很多公司說結果要好，過程更要好，這都是在行為層面進行引導。
再往裡是制度層面，只有制度才能夠确保我們的行為層面的很多習慣能夠長期的得到貫徹和保障，否則一朝天子一朝臣，換個領導之後，很多行為和要求都會被推翻。
最後還有一個叫精神層，是我們的使命、願景、價值觀，我們的經營管理原則，我們的傳承機制。今天我們說阿裡巴巴有我們的價值觀，今天阿裡巴巴是透過整個合夥人管理的機制來統御這家公司，從而确保這家公司不被資本所裹挾。
很多公司的文化做了 20 年，到今天為止還在牆上，從來沒有落到地上。很多同學問我："寧老師，牆上到地上距離真的那麼遠嗎？"寧老師想說："牆上的文化距離地上的文化猶如地球南極到北極那麼遙遠。"
一家公司文化不落地是有原因的，如果你試圖以一己之力想幫你們家公司文化落地，那寧老師覺得勇氣可嘉。但建議你首先一定要思考一個問題：之前那麼多年沒落地，到底原因在哪裡？
3."角色-任務"來做文化的落地
我們經常講文化不落地，核心責任的關鍵就在主席台，但很多時候我們又聽到另外一個論調叫文化落地，人人有責。那麼高管角度講，我們對文化落地要負責什麼？
高管在企業業務發展的核心階段，他要能夠清晰地闡述我們的使命、我們的願景、我們的價值觀，猶如是清楚述說一個人的世界觀、人生觀和價值觀一樣。
如果今天讓你跟一個沒有三觀的人交往，你願意嗎？如果你不願意，兩個企業打交道的時候，知道你這企業沒三觀，他願意跟你打交道嗎？你連自己是誰，從哪裡來的，要到去哪裡都不清楚，每天就知道賺了多少錢，這也挺恐懼的。
一旦有了使命、願景、價值觀，我們還要将其與業務規劃、經營規劃、組織規劃緊密地結合起來。
以"客戶第一"的價值觀落地測試為例，每個高管都可以嘗試先問自己兩個問題：
第一個，關于價值觀，是不是客戶第一，以客戶為中心？如果是，說一說今年 2023 年公司層面經營的核心KPI裡，有哪幾個KPI是跟客戶第一有關系？如果說不出來，你今天就是把價值觀挂在嘴上耍流氓。
第二個，組織規劃，說一說2023 年的組織結構的設計，崗位的排布、部門職責的劃分、人員的排布。在凡是有利于做大客戶價值的地方，有沒有精兵強将？有沒有重點傾注預算資源？如果沒有，你還是把客戶第一的價值觀耍流氓。
很多老板經常會騙自己，一旦騙的久了，他自己反倒是覺得他自己說的是真的，凡事都是别人問題。但很多清醒的高管會覺得這樣的老板确實是在騙人，講來講去其實就是多賺點錢，少賺點錢，所謂的文化價值觀就是講講罷了，用完即棄。
造土壤的土壤究竟是什麼呢？這個土壤是文化與氛圍，很多時候解決的是信仰的問題，解決的是為何而戰的問題，解決的是都 3 年沒漲工資了，壓力這麼大，我為什麼還要在這跟你幹的問題。
記住，物質的紅利已經吃到頭了，拜托今天的高管和老板多一點時間和團隊靜下心來好好溝通溝通，該講情懷的時候也确實需要多講講情懷。
如果你老跟員工講錢，你就不要怪他今天為了3%-5% 的薪酬的增長，果斷去了隔壁老王家，因為你從來沒有嘗試把他當一個真正的人看，你從來沒有嘗試去引發他思想的共鳴，你從來沒有讓他感覺到自己可以作為一粒種子在這個土壤上不斷的深耕、落地、開花，變成更好的自己。
從這個角度上來說，這樣的高管不但是假高管，而且是一個暴殄天物的高管。
四、斷事用人就是明悉戰略并打造人才
定戰略是腦力，造土壤是心力，接下來的斷事用人就是要排兵布陣拿結果，鍛煉的是體力！
要斷事用人，首先得把事整明白，事哪裡來？從戰略來！戰略決定組織，組織會反作用于戰略。這裡的組織不僅僅是組織架構，它包含了一系列生產關系、組織架構的設計、部門職責、崗位職責、機制和流程等等。
阿裡巴巴定組織有 7 個關鍵步驟。第一步是戰略設想，第二步是戰略驗證，第三步是共創共識，第四步是組織設計，第五步是機制匹配，第六步是人才匹配，第七步是迭代優化。
很多人說，阿裡今年啟動的過去24年歷史上最大的"1+6+N"的變革是今年4月調整出來，這純屬組織管理的門外漢。
真實的節奏是，這場組織架構的調整從四年前就已經開始埋下伏筆。2019 年，在阿裡的高層的設想裡，阿裡巴巴已經進入到了業務的多元期和成熟期，當時阿裡内部提出板塊治理。實際上在此之前有一個方案叫生态治理，到後面2019年又提出板塊治理，再到後面2021年又提出了多元治理。
你可以理解所有的背後都是集團把更大的戰略空間，更大的戰略權利讓渡給了下面的各個業務，相當于讓兒子慢慢地越來越獨立。在這個獨立的過程當中，我們在通過不斷地驗證，不斷地戰略設想，去共創出共識，這樣做利大于弊還是弊大于利？
所有好的組織調整一定是始于戰略設想，經由新的組織設計，然後配套我們的機制與人才等多方調整最後才真正落地產生價值的。
當組織确定之後，我們需要去匹配對應的人才。我們經常講基于戰略的人才能力的打造，始于商業戰略，終于商業績效，而中間大部分的環節挑戰的正是高管這個群體的選人、用人、勵人、汰人、育人、留人的能力。持續不斷有效的人才運營，最終會通過人才到組織，幫助業務成功。
五、總結
在文章的最後，我想再次強調的是，高管領導力的進化首先是思維意識的轉變，是認知的快速進化！
拿着舊地圖找不到新大陸，拿着上一個時代的領導力的範本，即便坐在今天公司的高管位置上，你也不要忘了你就是個假高管，你于公司未來的使命、願景、價值觀及戰略的達成只會拖後腿，你不一定能夠產生戰略性的推動和主導作用。
我們一定要既敬業、又專業、更職業，但也要時刻警醒自己：你是不是一個有創業精神的職業經理人，你是不是一個有創業精神的高管？這一點至關重要。
今天所有真高管的領導力有 3 個核心抓手，能夠幫你在未來不确定的時代下力挽狂瀾，把握住确定性：
第一個叫定戰略，聚焦腦力，做對的事情，而且是展望未來三年、五年、十年，一定是對的事情。
第二個叫造土壤，也叫落文化，聚焦心力，我們制造一個容器，能夠凝聚更多的人，能夠讓大家知道為何而戰，尤其是能夠讓大家在目前比較艱巨的情況下，願意跟企業共命運、同患難，最終讓我們把紅旗插到勝利山巅。
第三叫斷事用人，聚焦體力，強調怎麼樣通過一套基于戰略的組織/人才/激勵等機制，能夠讓我們的人才招之即來，來之能戰，又戰之必勝。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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