今天小編分享的互聯網經驗：木鳥、途家，要打一場“小紅書争奪戰”？，歡迎閱讀。
文 | 黑白之鍵
有數據顯示，截至 2024 年第四季度，小紅書的日均搜索量已達到 6 億次。在垂類流量的分配上，出行（包括本地生活和旅行）占比約為 15%。不知不覺中，小紅書、抖音，正成為最具消費力群體的出遊大腦。
當下，以木鳥、途家為代表的垂類平台處在一種發展的 " 中間态 "：舊模式在失效，新規則未确立。
本質上還是新舊渠道的博弈。
《中國民宿行業發展趨勢報告 2025》提到，2024 年中國民宿市場規模達到 422.7 億元，民宿行業融資規模達 44.9 億元，創近 7 年來新高。流量的争奪正在變得激烈。
當小紅書收獲的注意力超越 OTA，互聯網平台們的集體 All in 戲碼再度上演。
途家掙脫 " 金絲雀 " 戲碼
對小紅書流量最為迫切的，就是途家。
提起途家，讓很多人津津樂道的是，自 2016 年大力發展的途家自營以及攜程的 " 豢養 "。
2011 年，已成功創立新浪樂居的羅軍開始創立途家民宿，并在第二年迅速獲得了融資。
之後，随着合并攜程、去哪兒旗下的公寓房源以及羅軍的 homeaway 情結，途家在 2016 年開始做起了自營房源。
由于中國沒有長時間固定場所度假的習慣，途家即使沉到線下也不能復制 HomeAway 的模式。因此，2017 年 10 月途家拆分為兩部分，線上途家網朝向 Airbnb 的模式發展，整合個人和 B 端的房源，并通過服務賦能提升服務能力，保障住宿體驗。線下的斯維登集團，則成為了度假房源托管經紀機構，斯維登從原來的平台變成了平台上的 B 端。羅軍的身影也從途家消失。
2019 年，途家來到了最輝煌的一年。這一年途家提前完成代運營房源突破 10000 套的戰略目标，并成為中國民宿代運營領網域首家房源量破萬的服務商，業務覆蓋 124 座城市與地區。
回頭看，途家的成功離不開攜程的輸血。
當時，共享住宿的玩家并不少見，在與途家民宿同期的品牌中，小豬民宿、木鳥民宿都是市場的有力競争者。攜程的身影出現在途家 A 輪後的多輪融資中，并在 2016 年一力促成了途家公寓房源的擴容，攜程的民宿頻道也成為了途家的專屬流量來源。眼看融資到 E 輪的途家獨立上市有望，可惜，一路過關斬将的途家卻沒能等到想要的結果。
但凡是這幾年有在關注民宿行業的，都能看出 2019 年途家輸得很徹底。楊昌樂上任之後尚未一展身手，途家仍然面臨着全年虧損的局面。
陳剛的進入，或許可以視作攜程扶持的加碼。
為去哪兒規劃出 " 獨立生存、獨立發展、獨立估值 " 三步走戰略的陳剛，在當時也讓人期待起途家的 IPO。
途家民宿身上去哪兒的影子已經愈來愈重。但有接近途家的人士披露，陳剛的主要精力還是在去哪兒自身，途家業務由副總裁胡陽主抓。與此同時，去哪兒系和途家的内鬥從未停止。據脈脈多位内部人士披露。即使在攜程系内部，途家權重也日漸不敵風頭頗盛的旅悅，棄子苗頭隐現。
而今年陳剛履新，負責 AI 業務，也可以看作升職，留給 " 庶出兒子 " 途家的精力更少。從另一個角度看，攜程希望通過 AI 降本增效、搶占新流量入口的意圖越發明顯。
攜程集團 2024 年銷售及營銷支出同比激增 29% 至 16 億美元，增速為四大 OTA 中最快。營銷成本高企的攜程，對流量的使用也更加謹慎，生态開放與自營之間難免存在反復博弈。攜程的作用更多體現在渠道，而非產業上下遊運營，自房東入駐到房客入住，途家鏈條未有本質改變。
途家走入了發展的真空期。
尤其是 3 月攜程投資大樂之野後，途家更急迫了。為了獲得長期回報，途家民宿轉向了小紅書。
（途家小紅書招聘）
在此之前，途家雖通過官号運營試水小紅書賽道，但或許是危機感還不夠，小打小鬧的嘗試并沒有激起太大的波瀾。
然而，随着近年來依靠新媒體自有流量的木鳥民宿在盈利和單日下載量多次超過途家，外加途家自身逐漸走入泥潭，其終于意識到，" 攜程 " 并非唯一解藥，更多渠道需要 " 解鎖 "。
後入場的途家選擇了以量取勝，先用筆記數量來搞大水漫灌，再通過流量引導實現商業變現。但這并不意味着途家就能掙錢了。以途家民宿的商單為例，假設 22 個評論中轉化一半，以客單價 500 為例，這篇筆記預估實現 5500 元營收，以平台 10% 傭金測算，途家這篇筆記投放預期收益為 550 元，而博主的報價為 6500 元，投入產出比嚴重倒挂。當然，途家的信息流投放和自然流成本相對較低，一定程度上會降低小紅書營銷費用的占比。
因此，小紅書不是途家民宿的 " 靈丹妙藥 "，更像是其掩蓋增長焦慮的 " 緩釋膠囊 "。而後方有美團、木鳥的貼身肉搏，這場轉型亦注定血腥。
木鳥民宿 " 笨鳥先飛 "
2012 年前後，途家和木鳥幾乎同一時間進入民宿市場。遙想當年，愛日租、遊天下、螞蟻短租、住百家、愛彼迎、途家、木鳥、小豬等各平台成日裡各種縱橫捭阖搞混戰，現而今玩家雖說從當年的群雄逐鹿，也只剩下木途美三足鼎立的格局，但依然僵持在這裡，哪家都不輕松。
比如網約車、外賣等高頻消費行業的滴滴、美團，通過簡單粗暴的燒錢大戰，把對手拖垮，然後在投資人的促使下兼并重組，流血上市就可坐收規模的紅利。今天京東外賣的瘋狂發券，和 2014 年前後美團餓了麼的争鬥如出一轍。
而對高客單價、低頻消費的民宿預訂平台來說，賺錢的難度更加大。除了要完成規模擴張、提高產品和服務競争力這樣的常規目标外，民宿行業還面臨着培養用戶消費習慣、上下遊整合、标準化等其他行業所沒有的非常規挑戰。而在十幾年前，中國用戶缺乏住民宿的理念，相當于從沙漠中耕耘起步。早期市場教育尚未完成，愛日租就已經倒閉了。
所以，近幾年雖然木途美取得了份額上的領先，但仍面臨小紅書、抖音來客等外部威脅重重，推廣和營銷需要不斷燒錢，這需要極大的财力支撐，這也是獨立發展的木鳥民宿 CEO 黃越多次在采訪中表示不燒錢的原因。
可想而知，對于行業中的所有玩家來說，這種壓力無疑非常巨大，他們迫切需要一個破局者來指明方向——現有的商業模式是否正确，能不能找到可行的盈利方式，行業如何才能實現健康有序的可持續性發展？
" 現金為王 " 是第一原則。
空談商業戰略理論誰都有一套，但這些問題最簡單、有力的答案就是平台實現運營盈利，證明自己的方向沒有走錯。在這種背景之下，木鳥民宿在 2017 年年中宣布正式走過盈虧平衡點，并在 2020 年 4-7 月實現連續盈利，自然是振奮人心的消息。愛彼迎在 2020 年 12 月上市，更是為國内民宿預訂平台帶來了曙光。
除了營收和用戶的同步增長之外，現金流恐怕是木鳥得以穿越周期的最重要原因。
從某種程度上講，木鳥民宿是有點摳的。
如果不是 2014 年黃越選擇了賣房，讓木鳥民宿獲得了喘息，公司賬面上只剩 380 元的木鳥，或許早已不復存在。十年前資金鏈的困境，不僅使得黃越将 " 現金為王 " 視為圭臬，為保持資金鏈健康，進行嚴格的成本控制，更是讓黃越深刻認識到資金儲備的重要性。
" 這個行業是個馬拉松賽跑 "，黃越的這句話在 2020 年得到殘酷驗證。行業三巨頭之一的途家民宿選擇關停 20 城直營業務，現金流崩盤後途家民宿也由重轉輕。
憑借現金流的底氣，木鳥在 2020 年之後迎來了發展的視窗期。CEO 黃越重視的造血能力，也讓木鳥圍繞自有流量做起了文章。
從公開資料顯示，木鳥民宿小紅書矩陣的分析，最早見于 2021 年 1 月莊俊的文章。這證明，至少在 4 年前，木鳥民宿就已經在小紅書布局了。
在小紅書上，搜索 " 城市 + 民宿 "，前三十篇筆記中，30%～40% 的筆記為木鳥民宿品牌内容。此前木鳥民宿宣稱 80% 為自有流量，恐怕和小紅書等新媒體不無關系。
但從另一個角度，木鳥民宿過度依賴 ROI 會導致品牌陷入收割陷阱，追求即時轉化而忽視用戶心智培養，長期品牌和用戶資產很難沉澱。
小紅書之争剛開始
民宿平台擁有的供應鏈，就等于 " 尚方寶劍 "，而 00 後用戶集中的小紅書，需求則是更多符合他們興趣的民宿產品。
這也是為什麼途家民宿更多宣傳多人入住、小院，而木鳥民宿大多為網紅民宿。反映到小紅書内容上，二者其實有着大相徑庭的區别。
不過，木鳥和途家看似差異化的競争，本質上還是在争奪同一用戶的有限注意力。小紅書的主力人群集中在 00 後女性用戶，" 内容即渠道，用戶即客戶 " 的模式下，基本上還是局限在高顏值内容的更新，或是治愈系、小眾目的地。
重内容、先種草的框架下，決定了封面展示、标題等最能體現平台差異的環節上有了很大不同，所以在平台自身的產品特點尚未變動之前，用戶洞察和種草必須依托于產品本身，否則挂羊頭、賣狗肉的取巧路徑只能自損其身。
當然，木鳥和途家仍必須短兵相接，在多個必須搶占的話題詞下，信息流露出、内容資產、生意承接，直接影響了品牌的營銷效果。同時，不容許二者忽視的是，内容行業的馬太效應在網文、音樂等多個賽道已經驗證了數次。先一步搶到用戶，跑通變現路徑的木鳥，自然有底氣和資格籠絡更多資源；後加入戰場的途家，除了快速追上前人步伐，還必須充分發揮自身獨特的優勢，站穩腳跟後再徐徐圖之。
第一場戰争，以攜程與小紅書流量的争鋒失敗而結束，梁建章還在和俞敏洪的訪談中笑談讓俞擔任攜程内容平台的 CEO；而第二場小紅書的戰争，才剛剛開始。
去魚多的地方捕魚
明線是渠道的變遷，暗線是用戶的選擇。
從百度搜索到 ota 投流、再到小紅書，2024 年四季度，小紅書日均搜索量（qv）來到了 6 億次附近，直逼百度的 50%。但随着抖音、快手等競争對手紛紛在生活百科領網域加速布局，2025 年小紅書也有喪失其不可替代性的危險。
對平台來說， 當把目光投向新渠道，或許不再有統一的 " 陣地 "，只有适應不同場景的工具。木鳥和途家在同程、高德、飛豬等渠道都做了分銷，傳統 OTA 與社交平台都擁有豐富的信息源，更關鍵的分化在于用戶行為，及其影響的停留時長。從這一點上來看，平台投向社交平台的做法，和紙媒到電視再到互聯網的傳播變遷異曲同工。渠道只是表象，小紅書、大紅書、小藍書……所有的渠道都可能成為下一個戰場，好内容的土壤可以催生出更多的好生意。對品牌來說，永遠是比同行快一步找到打好窩的釣點。
表面看是新渠道市場的争奪，實則雙方都在争奪場景心智。木鳥網紅民宿營造的體驗場景，正在蠶食途家龐大的非商旅用戶的出遊場景；而途家用 " 多人入住 "" 度假小院 " 的鉤子，則是要重新搶占攜程流量下忽視的度假人群。
但更重要的是，抛開渠道，品牌沉澱下來了什麼。
事實上，無論是什麼渠道，用戶在乎的從來都不是產品本身，而是借助產品，來幫自己完成某項任務。用戶并不在意是攜程、是美團、是木鳥、是途家，用戶想要的是達成他的需求。
随着渠道越來越多，同質化商業信息轟炸下，用戶的 " 廣告雷達 " 越來越敏感。信息越是碎片化、粉塵化，品牌反而越要關注深度心智。
與其七次觸達，不如一次真正的觸動。
