今天小編分享的教育經驗:重要的事情說3遍,不夠就說30遍,歡迎閱讀。
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責編 | 少将
第 7461 篇深度好文:4978 字 | 12 分鍾閱讀
組織管理
" 這件事不是早就說了嗎?怎麼還幹這樣?能不能上點心?"
" 說過的問題,為啥還要出現?記性這麼差嗎?"
" 自己去想!我已經說過一遍了,不想再說了!"
以上這些話,你一定在某個場合聽過或者說過。這是常常出現在管理者嘴邊的話。
這些話的潛意思是:我說過的事,你就得記着,永遠不能忘,還要始終貫徹。
就像一台電腦,必須自動保存數據,以供随時調用。
其實,管理中的絕大多數問題,都來自管理者的這種思維方式。
為什麼呢?
因為,人不是機器。把操作電腦的方式,用來管理人,能不出問題嗎?
一、重要的事情,重復 21 遍
在管理中,有一項關鍵的工作,就是溝通。甚至有人認為,90% 的管理問題,其實都是溝通問題。
首席組織官聯合創始人左謙舉過這麼一個例子。
公司戰略失效,70% 不在于戰略不好,而是因為執行不到位;
而這 70% 的執行不到位中,又有一半以上,是因為戰略溝通不到位。
對于這兩句話,他本來是抱着質疑态度的。但是,随着給高管做培訓的次數越來越多,體感增強,他越來越相信上述結論。
很多管理者,往往會低估溝通的必要性,卻高估自己溝通的有效性。說白了,就是自嗨。
" 這件事已經講過了,大家心裡應該都有數了。"
蕭伯納說,溝通最大的問題在于,人們想當然地認為 " 已經溝通了 "。
事情說了,不代表已經溝通了,更不代表雙方已經對齊了。
管理者就某件事,第一次跟别人溝通的時候,往往是 " 講解 " 或 " 解讀 "。
這只是在向其他人,傳遞這件事的信息而已。
其他人面對新信息,沒有經過實際的執行,短時間内往往無法察覺其中的問題,就只能以 " 是 "" 好的 ""OK" 來回答。
而到了實踐、執行的時候,很多問題才會逐漸出現。這時候,正是需要不斷溝通,去解決問題的時候。
反而這時候,很多管理者 " 失聲 " 了。不再主動去了解進度,只等着看結果。
結果不好,那就是員工的問題。
最後,往往會歸因于 " 工作能力問題 ",或者無效溝通。
現代管理學之父彼得 · 德魯克曾提出:工作溝通的根本,就是目标溝通。要讓團隊中不同角色、不同性格的人,去實現共同的目标。
因此,團隊中所謂的 " 有效溝通 ",就是管理者要幫助每個人,在目标上對齊、理解,達成一致。
換句話說,在目标對齊并達成一致之前,都屬于無效溝通的範疇。
而目标的對齊,只能依靠管理者去不斷解釋、詢問、解答。
其實,很多時候,所謂的無效溝通,其實就是溝通次數還不夠多。
在《商業的本質》一書中,通用電氣前董事長兼 CEO 傑克 · 韋爾奇認為,CEO 不僅是首席執行官,更是首席解釋官(explain,解釋)。
作為管理者,需要帶領團隊找到正确的目标,并持之以恒地向大家解釋目标:我們正處于什麼境地、發展到了什麼階段、我們将去到何處、為什麼這麼做、做這件事的價值、此刻你在什麼位置、并問問對方準備怎麼做?
優秀的管理者,會不斷向大家解釋要做的事。
可能對他本人來說,說了很多次了,已經說吐了。但結果很可能是,有的人第一次聽,或者第一次記住,或者剛剛有了些印象。
我們常說:" 重要的事情說 3 遍。"
3 遍,是遠遠不夠的。13 遍,23 遍,可能才會有一定的效果。
有一位非常成功的 CEO,他的口頭禅是 " 重要的事情,重復說 21 遍!"
為什麼?
21 這個數字,其實沒有任何科學理論依據。
這僅僅是一句口頭禅。但是,那位 CEO 以這樣的工作方式,曾帶領一家公司,實現了戰略更新,在 10 年時間内,公司市值翻了 4 倍多。
這位 CEO,出生于軍人家庭,說話言簡意赅,做事雷厲風行,從不拖泥帶水。
但就是這麼一個人,在類似戰略這種重要事情的溝通上,卻是 " 重復說 21 遍 "。與個人性格特點,形成了鮮明對比。
他不僅是這麼說的,也是這麼做的。不厭其煩地解釋,直到大家對戰略規劃裡的每一個字,都能清晰明了。
其實,這不僅是聽者的需要。對于講者來說,在不斷溝通的過程中,對一件事反復思考,很可能會湧現更多想法。
在彼此的持續溝通中,一定會碰撞出不一樣的火花,從而完善原本的計劃。
這是互惠互利的過程。
二、溝通,管理高手的成功密碼
一場成功的音樂演奏,樂隊指揮是核心,是靈魂。
每一位樂隊成員,在演奏前都會熟記樂譜,但是為什麼還需要樂隊指揮這一角色呢?
這是對過程的控制,也是管理。
樂隊指揮,是樂團的靈魂,他可以控制整首曲子的演奏速度和演出效果。最重要的是,他有着激發樂隊成員最佳潛能的責任。
他最大的職責,就是通過指揮,來組織和訓練樂隊,控制演奏速度,保持音樂結構與形式統一,促使大家正确、統一地演奏作品。
赫伯特 · 馮 · 卡拉揚是 20 世紀最著名的指揮家,被稱為 " 指揮大帝 "。貝多芬九大交響曲,就是他的代表作。他強大的統帥力、控制力,豐富的詩意和想象力,一直為人稱道。
他說過這麼一句話:我可容忍一個錯誤的音符,但絕不能容忍節奏有一點兒謬誤。
也就是說,對節奏的把控,在這名指揮家眼中,是最重要的事。
把控節奏,就要通過指揮棒,與樂隊成員不斷溝通。
在樂隊成員的眼中,指揮棒劃出的一個個節拍,就是一個個名詞、一句句話。
一場成功的樂曲演奏,是如此。一個充滿活力、能打勝仗的組織,也是如此。
樂隊演奏,有其特殊性。它的溝通頻次是實時的,指揮者無時無刻不在溝通。
組織裡的管理者,沒有這種條件,也沒有必要追求如此高頻的互動。
但優秀的管理者,就要像樂隊指揮一樣。把溝通,始終放在腦海裡。看到溝通的重要性,有計劃的去溝通。
金 · 斯科特,曾在谷歌、蘋果等多家科技巨頭擔任高管和顧問,在她的著作《絕對坦率:一種新的管理哲學》一書中,她提出了管理者核心的兩個基本活動:個體關懷,直接挑戰。
這兩者,其實就是溝通的關鍵。
什麼意思呢?
1. 個體關懷
首先,人際關系和責任,決定了管理者的成敗。
管理者的工作,是通過别人拿結果。如果一名管理者不能跟下屬建立良好的關系,恐怕很難拿出讓人滿意的成果。
就算下屬迫于管理者的權力,不得不服從。這時候,下屬的工作重點,就從 " 拿出好結果 ",變成了 " 給上級交差 "。
交差嘛,過得去就行。這樣的工作效果,可想而知。
人際關系,不僅影響成果,也會通過行為标準,進而影響到團隊文化。所以,建立關系的能力,是管理的關鍵。
在京瓷創辦初期,員工不足 30 人,既沒有資金,也沒有能拿出手的項目。在稻盛和夫的嘴中,這是 " 一個弱不禁風的小微企業 "。
那時候的稻盛和夫,每天都很忐忑不安,非常焦慮。在這種情況下,他開始探求經營的本質,那些 " 确實可靠的東西 " 是什麼。
後來,他做了一個決定:以 " 人心 " 為本,去經營企業。
他認為,人心确實易變,但一旦凝聚起來,就能發揮出強大的力量。" 這是其他任何東西,都難以替代的 "。
稻盛和夫說:" 首先重要的是,員工們相互信任、相互理解、團結一心、努力工作……除此之外,我沒有任何經營企業的手段和方法。"
這樣的理念,不就是建立關系嗎?
我們常說,管理者要識人心、懂人性。從人的角度出發,才可能把事情做好。
在這樣的前提下,個體關懷,必不可缺。能了解大家的想法、困難、需求,溝通就有了成果,管理者就能更好地調整自己的工作節奏,給到合适的幫助和支持。
美國陸軍四星上将巴頓說過:" 成為最優秀的管理者,最好的辦法就是從下屬的錯誤中,找到自己的責任。"
換句話說,無論下屬是成是敗,對管理者來說,都有不可推卸的責任。
幫助下屬取得成功,才是管理者最大的成功。
如何幫助下屬成功?多問這些問題:
遇到了什麼困難?
產生了什麼想法?
需要有哪些支持?
用個體關懷的方式,去溝通。這才能跟下屬站到一起,大家共同向目标努力。
如果管理者站在下屬對面,以 " 你為什麼沒做好 " 的語氣去指責。那麼,彼此之間就成了溝通上的 " 對手 "。
應付好管理者的提問,就成了此時的第一目标。團隊目标的排序,就靠後了。
完成目标,不僅現在沒做好,接下來也很難再做好了。
2. 直接挑戰
直接挑戰,就是簡單明了。
當下屬的工作做得好,或者不好的時候,當他們晉升無望的時候,當有其他的人事安排時,管理者及時與員工溝通,這是很有必要的。
現代管理學之父德魯克曾說過 :" 管理的本質是建立信任,最大的管理成本是信任成本。"
建立信任,沒有比簡單、透明、直接的溝通更有效的了。
職場上,我們經常能看到拐彎抹角、躲躲藏藏的溝通方式,大家稱其為 " 委婉 "。
但是委婉,無法帶來信任,反而增加了 " 無效溝通 " 的可能性。
有一說一,就事論事,不藏着掖着。這樣的管理者,通常可以讓人信服。
在完成任務或者追求目标的時候,直接挑戰,包含 3 個意思。
首先,當别人做得好,管理者就要表揚,這是對他人成果的肯定。這份肯定,能夠影響多巴胺的分泌,從而提升工作狀态,激發更強大的自驅力。
去年,蓋洛普以 15000 多人作為樣本,進行了一項調查。
結果顯示,在 2022 年底,只有 30% 的人,表示自己在過去一周裡 " 因工作出色而得到了認可或贊揚 "。
而這種忽視,導致了很多衍生問題。比如,工作動力不足,激情消退,标準降低等等。
麥肯錫 2021 年的一項研究表明,員工辭職的最大原因,就是感受不到公司或老板的重視。
盡管很多管理者都自稱 " 賞罰分明 ",但在實際工作上,通常大家都更關注 " 罰 " ——做得好,是你應該的。做不好,就追究責任。
賞罰失衡,才是如今很多管理者最大的問題。
Achievers 勞動力研究院一份 2023 年的報告發現,79% 的員工寧願留在一份能感覺到被重視的工作中,即使這份工作掙的少。
換句話說,大家希望自己的成果被看到,并因此受到賞識。
簡單一句 " 幹得好 ",往往能四兩撥千斤。
其次,幹得一般的時候呢?
好的管理者,都會及時介入,和員工一起查找原因,迅速迭代,修正過程。
面對一般的結果,如果能把顆粒度切得更細更小,通常我們會發現,有一部分做得好、有一部分沒做好。
做得好的部分,可以總結經驗。沒做好的部分,可以總結教訓。從而,為下一次的好結果,打下基礎。
最後,結果不好,甚至很差的時候,依然需要 " 直接挑戰 "。
但挑戰的重點,不是批評和指責,而是講出原子事實。
所謂原子事實,就是把一件事實,劃分為最小的、不可分割的事實部門。
舉個例子。在一個高中班級裡,你某次考試總分 450 分,在班級裡排名靠後。
這當然是事實,但并不是原子事實。你可能偏科嚴重,數學考了 135 分(滿分 150 分),優秀水平。其他學科拉低了你的成績。
每個學科的成績,才算是原子事實。
而基于每個學科的成績,去做對應的加強,才是提升成績的方法。
也就是說,直接挑戰的目的,不在于挑戰本身,而是用直接高效的溝通方式,去尋求解決問題的方法。
但是,在實際的場景中," 直接挑戰 " 會帶來一些問題——讓别人 " 面子過不去 ",從而引發衝突。
直接挑戰,通常會引人不快。并且,表面來看,這不是建立良好關系的方法。
但是,作為管理者,直接挑戰卻是表達對下屬關心的最好方法。
因為事實最具有說服力。
而且,你講出事實,并不是為了以此來打擊别人,而是通過事實找到問題,把問題解決,幫助員工拿到更好的結果,更快的成長。
就像田地裡的農夫,哪塊兒土壤板結了,哪塊兒肥料不均了,哪塊兒雜草太多了,就去翻一翻,為莊稼提供合适的生長環境。
長勢喜人的莊稼,要翻地。良莠不齊的莊稼,更要翻地。不翻地,如何找到根源問題?又如何去解決問題?
3. 四種不同的管理者
個體關懷和直接挑戰,如果按照二位四象限來劃分。我們就能得到 4 種不同類型的管理者。
第一象限,既有個體關懷,又有直接挑戰,這種類型叫絕對坦率;
第二象限,有個體關懷,但沒有直接挑戰,這種類型叫過分同情;
第三象限,沒有個體關懷,也沒有直接挑戰,這種類型叫虛情假意;
第四象限,沒有個體關懷,但有直接挑戰,這種類型叫惡意侵犯。
惡意侵犯的,太傷人。
虛情假意的,太氣人。
過分同情的,太誤人。
絕對坦率的,才育人。
只有在絕對坦率的文化中,每個人才會得到最好的激發,和最快的成長。
通過别人拿結果,是管理者的權;幫助别人去成長,是管理者的責;分享别人的成績,是管理者的利。
這三者,構成了等邊三角形。缺一不可。
結語
松下幸之助有句名言:企業管理過去是溝通,現在是溝通,未來還是溝通。
某種程度上說,管理者的溝通能力,就決定了組織目标的實現能力。
不僅是組織,個人也是如此。
前幾天,李彥宏在中關村論壇上表示,人機互動,帶來了提示詞革命。未來你的薪酬水平,将取決于你的提示詞寫得好不好。他甚至預測,10 年以後,全世界有 50% 的工作,會是提示詞工程。
提示詞寫得好不好,其實就代表了你跟 AI 的溝通能力。
溝通,不僅是組織管理的關鍵,也是個人能力的關鍵。
希望我們每個人都能有良好的溝通能力,讓溝通不再成為組織發展、個人成長的障礙。
參考資料:
在智能商業時代,能真正駕馭 AI 的人,才不會被淘汰。
6 月 10 日,筆記俠将在廣州南豐朗豪酒店,舉辦第一屆 "AI 新視野,增長新勢能" 新商業大會。我們将聯合知名科技企業家、大廠 AI 負責人、頂級戰略咨詢專家和行業生态夥伴,共同打造這次融合 AI、面向未來的盛會。
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