今天小編分享的教育經驗：重要的事情說3遍，不夠就說30遍，歡迎閱讀。
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責編 | 少将
第 7461 篇深度好文：4978 字 | 12 分鍾閱讀
組織管理
" 這件事不是早就說了嗎？怎麼還幹這樣？能不能上點心？"
" 說過的問題，為啥還要出現？記性這麼差嗎？"
" 自己去想！我已經說過一遍了，不想再說了！"
以上這些話，你一定在某個場合聽過或者說過。這是常常出現在管理者嘴邊的話。
這些話的潛意思是：我說過的事，你就得記着，永遠不能忘，還要始終貫徹。
就像一台電腦，必須自動保存數據，以供随時調用。
其實，管理中的絕大多數問題，都來自管理者的這種思維方式。
為什麼呢？
因為，人不是機器。把操作電腦的方式，用來管理人，能不出問題嗎？
一、重要的事情，重復 21 遍
在管理中，有一項關鍵的工作，就是溝通。甚至有人認為，90% 的管理問題，其實都是溝通問題。
首席組織官聯合創始人左謙舉過這麼一個例子。
公司戰略失效，70% 不在于戰略不好，而是因為執行不到位；
而這 70% 的執行不到位中，又有一半以上，是因為戰略溝通不到位。
對于這兩句話，他本來是抱着質疑态度的。但是，随着給高管做培訓的次數越來越多，體感增強，他越來越相信上述結論。
很多管理者，往往會低估溝通的必要性，卻高估自己溝通的有效性。說白了，就是自嗨。
" 這件事已經講過了，大家心裡應該都有數了。"
蕭伯納說，溝通最大的問題在于，人們想當然地認為 " 已經溝通了 "。
事情說了，不代表已經溝通了，更不代表雙方已經對齊了。
管理者就某件事，第一次跟别人溝通的時候，往往是 " 講解 " 或 " 解讀 "。
這只是在向其他人，傳遞這件事的信息而已。
其他人面對新信息，沒有經過實際的執行，短時間内往往無法察覺其中的問題，就只能以 " 是 "" 好的 ""OK" 來回答。
而到了實踐、執行的時候，很多問題才會逐漸出現。這時候，正是需要不斷溝通，去解決問題的時候。
反而這時候，很多管理者 " 失聲 " 了。不再主動去了解進度，只等着看結果。
結果不好，那就是員工的問題。
最後，往往會歸因于 " 工作能力問題 "，或者無效溝通。
現代管理學之父彼得 · 德魯克曾提出：工作溝通的根本，就是目标溝通。要讓團隊中不同角色、不同性格的人，去實現共同的目标。
因此，團隊中所謂的 " 有效溝通 "，就是管理者要幫助每個人，在目标上對齊、理解，達成一致。
換句話說，在目标對齊并達成一致之前，都屬于無效溝通的範疇。
而目标的對齊，只能依靠管理者去不斷解釋、詢問、解答。
其實，很多時候，所謂的無效溝通，其實就是溝通次數還不夠多。
在《商業的本質》一書中，通用電氣前董事長兼 CEO 傑克 · 韋爾奇認為，CEO 不僅是首席執行官，更是首席解釋官（explain，解釋）。
作為管理者，需要帶領團隊找到正确的目标，并持之以恒地向大家解釋目标：我們正處于什麼境地、發展到了什麼階段、我們将去到何處、為什麼這麼做、做這件事的價值、此刻你在什麼位置、并問問對方準備怎麼做？
優秀的管理者，會不斷向大家解釋要做的事。
可能對他本人來說，說了很多次了，已經說吐了。但結果很可能是，有的人第一次聽，或者第一次記住，或者剛剛有了些印象。
我們常說：" 重要的事情說 3 遍。"
3 遍，是遠遠不夠的。13 遍，23 遍，可能才會有一定的效果。
有一位非常成功的 CEO，他的口頭禅是 " 重要的事情，重復說 21 遍！"
為什麼？
21 這個數字，其實沒有任何科學理論依據。
這僅僅是一句口頭禅。但是，那位 CEO 以這樣的工作方式，曾帶領一家公司，實現了戰略更新，在 10 年時間内，公司市值翻了 4 倍多。
這位 CEO，出生于軍人家庭，說話言簡意赅，做事雷厲風行，從不拖泥帶水。
但就是這麼一個人，在類似戰略這種重要事情的溝通上，卻是 " 重復說 21 遍 "。與個人性格特點，形成了鮮明對比。
他不僅是這麼說的，也是這麼做的。不厭其煩地解釋，直到大家對戰略規劃裡的每一個字，都能清晰明了。
其實，這不僅是聽者的需要。對于講者來說，在不斷溝通的過程中，對一件事反復思考，很可能會湧現更多想法。
在彼此的持續溝通中，一定會碰撞出不一樣的火花，從而完善原本的計劃。
這是互惠互利的過程。
二、溝通，管理高手的成功密碼
一場成功的音樂演奏，樂隊指揮是核心，是靈魂。
每一位樂隊成員，在演奏前都會熟記樂譜，但是為什麼還需要樂隊指揮這一角色呢？
這是對過程的控制，也是管理。
樂隊指揮，是樂團的靈魂，他可以控制整首曲子的演奏速度和演出效果。最重要的是，他有着激發樂隊成員最佳潛能的責任。
他最大的職責，就是通過指揮，來組織和訓練樂隊，控制演奏速度，保持音樂結構與形式統一，促使大家正确、統一地演奏作品。
赫伯特 · 馮 · 卡拉揚是 20 世紀最著名的指揮家，被稱為 " 指揮大帝 "。貝多芬九大交響曲，就是他的代表作。他強大的統帥力、控制力，豐富的詩意和想象力，一直為人稱道。
他說過這麼一句話：我可容忍一個錯誤的音符，但絕不能容忍節奏有一點兒謬誤。
也就是說，對節奏的把控，在這名指揮家眼中，是最重要的事。
把控節奏，就要通過指揮棒，與樂隊成員不斷溝通。
在樂隊成員的眼中，指揮棒劃出的一個個節拍，就是一個個名詞、一句句話。
一場成功的樂曲演奏，是如此。一個充滿活力、能打勝仗的組織，也是如此。
樂隊演奏，有其特殊性。它的溝通頻次是實時的，指揮者無時無刻不在溝通。
組織裡的管理者，沒有這種條件，也沒有必要追求如此高頻的互動。
但優秀的管理者，就要像樂隊指揮一樣。把溝通，始終放在腦海裡。看到溝通的重要性，有計劃的去溝通。
金 · 斯科特，曾在谷歌、蘋果等多家科技巨頭擔任高管和顧問，在她的著作《絕對坦率：一種新的管理哲學》一書中，她提出了管理者核心的兩個基本活動：個體關懷，直接挑戰。
這兩者，其實就是溝通的關鍵。
什麼意思呢？
1. 個體關懷
首先，人際關系和責任，決定了管理者的成敗。
管理者的工作，是通過别人拿結果。如果一名管理者不能跟下屬建立良好的關系，恐怕很難拿出讓人滿意的成果。
就算下屬迫于管理者的權力，不得不服從。這時候，下屬的工作重點，就從 " 拿出好結果 "，變成了 " 給上級交差 "。
交差嘛，過得去就行。這樣的工作效果，可想而知。
人際關系，不僅影響成果，也會通過行為标準，進而影響到團隊文化。所以，建立關系的能力，是管理的關鍵。
在京瓷創辦初期，員工不足 30 人，既沒有資金，也沒有能拿出手的項目。在稻盛和夫的嘴中，這是 " 一個弱不禁風的小微企業 "。
那時候的稻盛和夫，每天都很忐忑不安，非常焦慮。在這種情況下，他開始探求經營的本質，那些 " 确實可靠的東西 " 是什麼。
後來，他做了一個決定：以 " 人心 " 為本，去經營企業。
他認為，人心确實易變，但一旦凝聚起來，就能發揮出強大的力量。" 這是其他任何東西，都難以替代的 "。
稻盛和夫說：" 首先重要的是，員工們相互信任、相互理解、團結一心、努力工作……除此之外，我沒有任何經營企業的手段和方法。"
這樣的理念，不就是建立關系嗎？
我們常說，管理者要識人心、懂人性。從人的角度出發，才可能把事情做好。
在這樣的前提下，個體關懷，必不可缺。能了解大家的想法、困難、需求，溝通就有了成果，管理者就能更好地調整自己的工作節奏，給到合适的幫助和支持。
美國陸軍四星上将巴頓說過：" 成為最優秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯誤中，找到自己的責任。"
換句話說，無論下屬是成是敗，對管理者來說，都有不可推卸的責任。
幫助下屬取得成功，才是管理者最大的成功。
如何幫助下屬成功？多問這些問題：
遇到了什麼困難？
產生了什麼想法？
需要有哪些支持？
用個體關懷的方式，去溝通。這才能跟下屬站到一起，大家共同向目标努力。
如果管理者站在下屬對面，以 " 你為什麼沒做好 " 的語氣去指責。那麼，彼此之間就成了溝通上的 " 對手 "。
應付好管理者的提問，就成了此時的第一目标。團隊目标的排序，就靠後了。
完成目标，不僅現在沒做好，接下來也很難再做好了。
2. 直接挑戰
直接挑戰，就是簡單明了。
當下屬的工作做得好，或者不好的時候，當他們晉升無望的時候，當有其他的人事安排時，管理者及時與員工溝通，這是很有必要的。
現代管理學之父德魯克曾說過 :" 管理的本質是建立信任，最大的管理成本是信任成本。"
建立信任，沒有比簡單、透明、直接的溝通更有效的了。
職場上，我們經常能看到拐彎抹角、躲躲藏藏的溝通方式，大家稱其為 " 委婉 "。
但是委婉，無法帶來信任，反而增加了 " 無效溝通 " 的可能性。
有一說一，就事論事，不藏着掖着。這樣的管理者，通常可以讓人信服。
在完成任務或者追求目标的時候，直接挑戰，包含 3 個意思。
首先，當别人做得好，管理者就要表揚，這是對他人成果的肯定。這份肯定，能夠影響多巴胺的分泌，從而提升工作狀态，激發更強大的自驅力。
去年，蓋洛普以 15000 多人作為樣本，進行了一項調查。
結果顯示，在 2022 年底，只有 30% 的人，表示自己在過去一周裡 " 因工作出色而得到了認可或贊揚 "。
而這種忽視，導致了很多衍生問題。比如，工作動力不足，激情消退，标準降低等等。
麥肯錫 2021 年的一項研究表明，員工辭職的最大原因，就是感受不到公司或老板的重視。
盡管很多管理者都自稱 " 賞罰分明 "，但在實際工作上，通常大家都更關注 " 罰 " ——做得好，是你應該的。做不好，就追究責任。
賞罰失衡，才是如今很多管理者最大的問題。
Achievers 勞動力研究院一份 2023 年的報告發現，79% 的員工寧願留在一份能感覺到被重視的工作中，即使這份工作掙的少。
換句話說，大家希望自己的成果被看到，并因此受到賞識。
簡單一句 " 幹得好 "，往往能四兩撥千斤。
其次，幹得一般的時候呢？
好的管理者，都會及時介入，和員工一起查找原因，迅速迭代，修正過程。
面對一般的結果，如果能把顆粒度切得更細更小，通常我們會發現，有一部分做得好、有一部分沒做好。
做得好的部分，可以總結經驗。沒做好的部分，可以總結教訓。從而，為下一次的好結果，打下基礎。
最後，結果不好，甚至很差的時候，依然需要 " 直接挑戰 "。
但挑戰的重點，不是批評和指責，而是講出原子事實。
所謂原子事實，就是把一件事實，劃分為最小的、不可分割的事實部門。
舉個例子。在一個高中班級裡，你某次考試總分 450 分，在班級裡排名靠後。
這當然是事實，但并不是原子事實。你可能偏科嚴重，數學考了 135 分（滿分 150 分），優秀水平。其他學科拉低了你的成績。
每個學科的成績，才算是原子事實。
而基于每個學科的成績，去做對應的加強，才是提升成績的方法。
也就是說，直接挑戰的目的，不在于挑戰本身，而是用直接高效的溝通方式，去尋求解決問題的方法。
但是，在實際的場景中，" 直接挑戰 " 會帶來一些問題——讓别人 " 面子過不去 "，從而引發衝突。
直接挑戰，通常會引人不快。并且，表面來看，這不是建立良好關系的方法。
但是，作為管理者，直接挑戰卻是表達對下屬關心的最好方法。
因為事實最具有說服力。
而且，你講出事實，并不是為了以此來打擊别人，而是通過事實找到問題，把問題解決，幫助員工拿到更好的結果，更快的成長。
就像田地裡的農夫，哪塊兒土壤板結了，哪塊兒肥料不均了，哪塊兒雜草太多了，就去翻一翻，為莊稼提供合适的生長環境。
長勢喜人的莊稼，要翻地。良莠不齊的莊稼，更要翻地。不翻地，如何找到根源問題？又如何去解決問題？
3. 四種不同的管理者
個體關懷和直接挑戰，如果按照二位四象限來劃分。我們就能得到 4 種不同類型的管理者。
第一象限，既有個體關懷，又有直接挑戰，這種類型叫絕對坦率；
第二象限，有個體關懷，但沒有直接挑戰，這種類型叫過分同情；
第三象限，沒有個體關懷，也沒有直接挑戰，這種類型叫虛情假意；
第四象限，沒有個體關懷，但有直接挑戰，這種類型叫惡意侵犯。
惡意侵犯的，太傷人。
虛情假意的，太氣人。
過分同情的，太誤人。
絕對坦率的，才育人。
只有在絕對坦率的文化中，每個人才會得到最好的激發，和最快的成長。
通過别人拿結果，是管理者的權；幫助别人去成長，是管理者的責；分享别人的成績，是管理者的利。
這三者，構成了等邊三角形。缺一不可。
結語
松下幸之助有句名言：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。
某種程度上說，管理者的溝通能力，就決定了組織目标的實現能力。
不僅是組織，個人也是如此。
前幾天，李彥宏在中關村論壇上表示，人機互動，帶來了提示詞革命。未來你的薪酬水平，将取決于你的提示詞寫得好不好。他甚至預測，10 年以後，全世界有 50% 的工作，會是提示詞工程。
提示詞寫得好不好，其實就代表了你跟 AI 的溝通能力。
溝通，不僅是組織管理的關鍵，也是個人能力的關鍵。
希望我們每個人都能有良好的溝通能力，讓溝通不再成為組織發展、個人成長的障礙。
參考資料：
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