今天小編分享的教育經驗：四級戰略解碼系統：從客戶價值到員工行為，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者徐繼軍
第三期華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
作者| 徐繼軍 華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長
來源 | 《華夏基石管理評論》，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
企業有兩個核心問題：一個是"做對"，選準方向；一個是"做好"，想到做到。這個判斷是有廣泛共識的，彼得·德魯克的表述是，企業要"做正确的事"以及"正确地做事"。
戰略本質上是企業基于對未來的期望和設想，而在當下采取的一系列行動措施。戰略最重要的作用是提供方向牽引，凝聚力量，"團結一切向前看"，使組織始終處于戰鬥狀态，從而使組織能夠更好地識别和克服當下的各種困難，持續前進。
從"做對"到"做好"并不容易。在"做對"和"做好"之間，還需要一道橋梁，這座橋梁就是完成戰略解碼，将戰略目标和舉措轉化為各級部門和員工的統一共識和行動指南。只有通過有效的戰略解碼，才有可能保證各級部門和員工能夠圍繞戰略的實現，形成最大合力。
之所以僅僅說"有可能"，是因為即使戰略解碼到位，還得靠有效的運營管理體系、組織能力建設、持續改進機制保證執行到位，才能看到預期結果。
1
戰略解碼方法論溯源
而戰略解碼問題的解決，在實踐中通常表現為企業關鍵績效指标分解過程。關于企業關鍵績效指标的分解過程，迄今為止，大致經歷了成本管理階段、财務管理階段、平衡管理階段三個不同的發展階段，也產生了很多有價值的思想、工具和方法。
（一）關鍵績效指标分解之成本管理階段
戰略解碼實踐中歷史最悠久的方法體系，應該就是成本管理體系。
當然，歷史悠久并不等于這個方法已經全然落後。直到今天，基于"成本管理"的這套戰略解碼方法，還在一些行業和企業中發揮着主導作用。
1.什麼是成本管理
成本管理，是在保證產品質量的前提下，對企業經營過程的各環節進行科學合理的管理，力求以最少消耗取得最大產出。成本管理，包括成本規劃、成本計算、成本控制、業績評價四項内容組成。
其中，成本規劃，是指根據企業戰略和經濟環境，對成本管理體系做出規劃，明确思路和總體要求；成本計算，是通過科學有效的統計分析方法，對各項成本指标進行持續統計分析，尋找成本改善機會；成本控制，是利用成本計算提供的信息，采取各種管理手段和技術手段實現成本改善；業績評價，是指對成本控制效果進行評估，目的在于改進成本控制活動。
使用成本管理作為戰略解碼方法有一個前提，那就是這個行業中的產品和服務高度相似，差異化很小，需要靠成本領先才能獲取竟争優勢。
2.發展歷史回顧
可以想象，在商業文明的早期，企業規模較小，此時短缺經濟是主流，銷售不是主要問題，企業發展和獲利的主要影響因素就是成本。
以成本管理作為核心的企業績效指标體系，可以追溯到19世紀的紡織業、鐵路業、鋼鐵業。比如，19世紀中葉，鐵路業是當時人類創建的規模最大、經營最復雜的企業組織，其經營可以跨越廣泛的地理空間。鐵路業管理者發明了管理鐵路的績效評價指标，如每噸公裡成本、每位顧客公裡成本等，幫助提高企業的經營績效。
從成本管理體系的發展歷史看，又可以分為簡單成本指标階段、較復雜成本指标階段、标準成本指标階段、戰略成本管理階段。
（1）簡單成本指标階段。早期的成本管理體系，是一種很簡單的"将本求利"的思想。這一階段關注的重點是降低成本。由此，基于統計體系，形成了諸如每磅成本、每公裡成本等評價指标。
（2）較復雜成本指标階段。随着生產規模的擴大和復雜程度的提高，原有"将本求利"的思想逐漸被如何提高生產效率、盡可能多獲取利潤的思想所取代。此時，簡單的成本管理體系越來越無法滿足管理需要。于是，在簡單成本指标體系的基礎上出現了更為復雜的成本指标體系。
最初，評價的主要内容是直接成本，也就是"實際主要成本"。這種成本只包括材料費和人工費用，而不包括間接制造費用，稱之為直接成本指标體系。後來，企業逐漸将包含了管理費用、營業費用、财務費用在内的全部直接費用計入成本，認為這才是真實成本，于是成本指标由"實際主要成本"更新到"實際全部成本"。此後不久，這種觀念再次被打破，取而代之的是"正常成本"，将各種間接費用也考慮進去。
（3）标準成本指标階段。随着經濟持續發展和競争意識加強，原有的成本管理指标因為屬于事後分析，反應遲鈍，不便于進行預防性管理，已經不能滿足企業最大限度提高生產率以獲取利潤的要求。在此基礎上，标準成本指标體系開始建立。
所謂标準成本，是指在最優的生產條件下，利用現有規模和設備所能達到的最低成本。标準成本是對未來成本的理性預期。泰勒的科學管理為标準成本制度的建立奠定了理論基礎。标準成本制度的建立，标志着關于成本管理，已經由被動的事後分析轉變為積極、主動的事前預算和事中控制，達到了對成本進行前置管理的目的。
（4）戰略成本管理階段。20世紀80年代"戰略成本管理"概念的提出，大力推進了成本管理體系的發展。所謂戰略成本管理，就是從競争的角度出發，通過對企業自身以及競争對手的比較分析，為管理者提供戰略決策依據。後來，美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《竟争優勢》和《競争戰略》兩本書中，提出了運用價值鏈進行戰略成本分析的方法。
後來經過很多管理專家和企業界的努力，戰略成本管理的概念和方法不斷得到完善。1993年，美國管理學者在邁克爾·波特工作的基礎上，進一步澄清了成本信息在戰略管理的作用；1995年，歐洲管理學者開始把戰略成本管理的工具運用于問題的診斷、戰略定位的選擇、方案評估和規劃、執行結果評價等；1998年，英國教授羅賓·庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法；20世紀90年代以後，日本理論界和企業界提出了"成本企劃"這個具有代表意義的戰略成本管理模式，采用逆推法，從最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業，并從產品設計階段開始，就與競争對手開始進行比較，使用各種手段使成本達到最低。
迄今為止，重要的戰略思想中，幾乎都能看到"成本管理"的巨大影響力。邁克爾·波特在《競争戰略》一書寫到，企業要想取得競争優勢，要麼成本領先，要麼實現差異化。而"藍海戰略"是在《競争戰咯》基礎上進一步的發展，通過戰略要素的重新組合，針對特定客戶，實現了成本領先和差異化二者兼得，當然成本領先依然是其戰略思考的基點。至于克裡斯滕森的"颠覆性創新"，雖然是從客戶分類分層入手思考，但破壞性技術之所以能夠最後實現颠覆，其關鍵也在于創造了更低的成本優勢。
（二）關鍵績效指标分解之财務管理階段
與"成本"相比，相對完整的财務指标體系就顯得更為"均衡"，可以更全面地總結和評價财務狀況、經營結果。
1.杜邦分析法
1903年，美國杜邦公司由多個獨立的公司合并而成，因為需要協調多個組織的多種經營業務，同時面臨着如何實現投資回報最大化的問題，杜邦公司的高層管理者設計了多個重要的經營指标，并建立了體系化的财務指标體系，形成了著名的"杜邦分析法"。
在利用财務管理思維進行戰略解碼的工具中，"杜邦分析法"無疑是其中的優秀代表。其分析過程見圖1。
杜邦分析法利用幾種主要的财務指标之間的關系，綜合地構建出企業的财務指标體系。其基本思想是，将企業淨資產收益率逐級分解為多項财務指标的乘積，這樣有助于深入分析和分解企業經營目标。
中國《企業财務通則》則将财務指标分為三大類：（1）償債能力指标，包括資產負債率、流動比率、速動比率等；（2）營運能力指标，包括應收賬款周轉率、存貨周轉率等；（3）盈利能力指标，包括投資收益率、銷售利潤率、成本費用利潤率等。經過企業管理實踐經驗的不斷總結積累，逐漸形成了相對完善的财務管理指标體系，也可以幫助企業完成經營目标分解工作。
2.發展歷史回顧
财務指标體系的探索與完善，經歷了較長的歷史發展，大致可以分為三個發展階段：第一階段，是以"銷售利潤率"為中心的指标體系；第二個階段，是以"投資回報率"為中心的指标體系；第三個階段，是以财務指标為主的指标體系。
（1）銷售利潤率為中心的指标體系。銷售利潤率，是企業利潤與銷售額之間的比率。它是以銷售收入為基礎分析企業獲利能力，即每塊錢銷售收入所獲得的利潤是多少。
銷售利潤率指标實際上并不是單一的指标，而是代表了一類指标。
當企業組織形式比較簡單時，往往是以銷售利潤率作為核心指标，去構建指标體系。但是，随着很多大型、多部門企業的出現，其獲利的方式變得復雜，不僅僅要關注業務層面的銷售收入和利潤，也開始更加關注公司整體投資回報。
（2）投資回報率為中心的指标體系。投資回報率是指企業從投資活動中得到的經濟回報，是衡量一個企業經營效果和效率的綜合性指标。投資回報率也代表了一類指标。
（3）以财務指标為主的指标體系。20世紀80年代後，企業績效指标體系發生了深刻改變。美國的許多公司意識到，過分地強調短期财務業績是美國公司在與歐洲和日本企業競争時處于不利地位的重要原因，于是開始把着眼點更多地轉向股東價值最大化，而不是短期财務表現。由此，非财務指标在業績評價中的作用越來越重要，開始作為績效評價系統的補充。
（三）關鍵績效指标分解之平衡管理階段
财務管理體系經過多年的發展，變得越來越嚴密、規範、成熟。在企業戰略解碼、目标分解的過程中，一直扮演着非常核心的作用。
但是，财務指标存在着天然的短板，那就是滞後性。也就是說，在看财務指标時，企業看到的是結果，導致結果的事件早已發生，企業已無力改變。
在經濟環境變得越來越復雜、競争也越來越劇烈的背景下，企業需要能夠及時發現問題，快速進行戰略調整。這種情況下，基于财務指标體系進行戰略解碼，就無法幫助企業更好地應對環境的變化。
于是，平衡計分卡（BSC）這個明星管理工具應運而生。
1.平衡計分卡的誕生
20世紀90年代以來，由于全球化和"新經濟"，經濟發展速度越來越快，市場環境瞬息萬變，竟争程度不斷加劇。在此背景下，企業要生存求發展，取得最大效益，就必須有更為長遠的戰略眼光和奮鬥目标，同時要求反應迅速，這要求企業必須形成和保持自己的核心竟争優勢。
然而，核心競争優勢的形成與保持是由多方面因素決定的，這些因素應該在企業績效指标體系中得到充分體現，才能更好地對企業各項活動產生有效的牽引作用。顯然，傳統的财務業績評價指标很難做到這一點。
1992年，羅伯特·卡普蘭（Robert · S · Kaplan）、大衛·諾頓（David · P · Norton）基于對當時績效測評方面處于領先地位的12家公司進行的研究，在《哈佛商業評論》上發表了論文《平衡計分卡：良好績效的測評體系》，第一次提出了平衡計分卡的概念。後來，他們在1993年發表了論文《平衡計分卡的實際應用》，在1996年發表了《把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石》，使得平衡計分卡的理論框架更加完善。
2.平衡計分卡的框架
平衡計分卡以企業的戰略為基礎，将四個方面的衡量内容整合為一個有機的整體，它既包含了财務指标，又包含了顧客角度、内部流程、學習和成長的業務指标，并且形成了自身的邏輯體系。
平衡計分卡最突出的特點是：将企業的使命、願景和發展戰略，與企業的業績評價系統聯系起來。通過把企業的使命和戰略轉變為具體的目标和評測指标，實現戰略和績效的有機結合。
因為平衡計分卡在理念上，的确突破了傳統财務指标體系的禁锢，形成了全新的邏輯體系，并使非财務指标與财務指标統一在一個框架體系之内，所以推出之後，得到了廣泛地認可，成為應用廣泛、備受推崇的管理工具。
基于平衡計分卡的框架，企業可以繪制戰略地圖，進行戰略解碼（見圖2）。
前面我們講到，戰略解碼問題的解決，在實踐中通常表現為企業關鍵績效指标分解過程。上面我們通過對企業關鍵績效指标體系發展歷程的簡要總結，呈現了戰略解碼思想的發展脈絡。
從最開始的成本管理思維，到後來逐漸完善的财務管理思維，再到平衡計分卡開創的平衡管理思維，使得戰略解碼的思想和方法體系曰漸完善。這些管理思維的進化過程，伴随着經濟環境的變化，為不同場景下的企業進行戰略解碼提供了非常有益的工具。
但是，即便發展到了"平衡計分卡"的階段，關于戰略解碼的思想和工具依然不能稱之為完善。即便受到廣泛推崇的"平衡計分卡"，也存在着邏輯結構過于粗糙、戰略解碼精度不夠的問題。（相關内容見附文）
2
從客戶價值到員工行為的四級解碼
前面我們回顧了戰略解碼方法的發展歷史，進入21世紀，競争環境發生巨大變化，企業經營要回歸客戶價值成為管理界的一致呼聲，也是很多标杆企業的成功實踐，下面我分享自己從實踐中總結出來的從客戶價值出發，将戰略逐級進行分解，直至落實到員工行為的企業企業戰略解碼體系與過程。
（一）戰略思考起點：客戶價值
戰略思考的原點，是三個問題：
（1）客戶：我們的客戶是誰？
（2）場景：我們主要解決客戶在什麼應用場景下的何種痛點？
（3）產品：我們将以何種產品或服務滿足客戶的需求？
也就是說，企業因客戶而存在。企業生存和發展的理由，是能夠為客戶創造價值。企業和客戶之間的關系是交易關系。企業為客戶創造價值，客戶獲取價值後支付回報給企業，從而完成雙方的交易。
那麼，什麼是客戶價值？我們認為，"客戶價值"應該包括三個方面的内容：（1）企業提供給客戶的產品和服務能夠滿足客戶需求，這是為客戶創造價值的基本門檻；（2）企業提供給客戶的產品和服務能夠更好地滿足客戶需求，這是客戶選擇企業而非競争對手的理由；（3）企業能夠持續地滿足客戶的需求，這就意味着企業獲取的回報要支撐自身的存續，還意味着企業能夠不斷進步從而保住自己相對竟争對手的競争優勢。那麼，客戶需求都有什麼？這個問題是企業戰略最核心的問題，也是企業一切經營活動的源頭。也就是說，企業戰略的核心問題，本質上是對客戶價值的确定。
關于這個問題，邁克爾·波特提供了大師級的回答，簡單清晰，而且高度符合我們關于"性價比"的基本常識。按照波特的觀點，客戶就要兩個東西：一個是成本領先，一個是產品差異化。成本領先很好理解，就是成本足夠便宜。差異化是什麼？籠統地講，就是"人無我有"、"人有我優"。當然，到底什麼才算是足夠"便宣"、足夠"優"，需要結合客戶的具體應用場景來定義。
波特提出的"成本領先"和"差異化"這組互斥的指标，從底層邏輯上講清楚了客戶需求的本質。
但是，相對于"成本領先"這個明确的指标，"差異化"這個指标就很不直觀、相當抽象。到底怎麼做，才算是比較理想的"差異化"？"差異化"到底包括哪些内容？這就變成了一個見仁見智的開放式問題。
在企業經營管理實踐中，關于客戶需求，有一組更常用、更直觀的指标，那就是"多快好省"。這組指标拆分開來，包括四個方面的内容。
多：能夠服務更多的客戶，或者為客戶提供更多的產品和服務。當然，"多"也有好壞之分。如果沒有"快"、"好"、"省"來支撐，"多"就很可能變成盲目地鋪攤子，結果往往是危險的。
快：產品和服務交付的效率足夠高。這個指标值的确定，完全取決于企業對客戶需求、競争環境的深度分析和理解。多"快"算"快"，這是一個關鍵問題。原則上與競争對手相比，在竟争優勢上有明顯的差異就好。如果脫離了與競争對手的比較，一味求"快"，有可能給公司帶來過高的成本，卻不能帶來客戶效用的相應提升，是不理性的。
好：產品和服務的質量足夠好，至少足夠穩定。這個指标值的确定方法和"快"一樣。
省：產品和服務的成本足夠低。這個指标值的确定方法和"快"一樣。
"多快好省"這四個核心指标，實際上"多"更多取決于公司的資源投入總量，雖然從公司角度看，非常重視，但并非客戶需求的核心指标，并不影響客戶效用。而"快"、"好"、"省"，才是更為關鍵的客戶需求指标。一個企業不可能同時去追求所有核心指标，而是應該有所取舍。
我們發現，"多快好省"這組指标之間實際上是互斥的。比如，要想質量更好，往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以，企業往往追求的是，有一個或者兩個指标和競争對手差不多，然後重點突破另外的指标。
"多快好省"這組指标，相對于波特提出的"成本領先"和"差異化"而言，在邏輯水平上有明顯差距。比如，有些時候"多"、"快"也是"成本領先"的方法，而"快"和"好"也算是"差異化"的構成部分。而且，"好"這個指标往往也是各自表述的開放式指标，如果不結合具體場景實在說不清楚。好在"多快好省"這組指标，相對而言足夠直觀樸素，擁有很好的群眾基礎，也就被廣泛應用了起來。
明确了戰略的起點後，下一步我們需要開始進行戰略解碼。戰略解碼的過程，本質上就是對客戶價值指标的分解過程。
（二）四個層級完成從目标到行動的分解
如何完成戰略解碼過程？我們認為，戰略解碼必須要準确、有效地分解到各部門、各關鍵崗位，轉化為員工的行為，才算真正解碼完成。
基于企業經營管理的邏輯常識，戰略解碼可以按照以下過程框架進行推進（見圖3））
這套戰略解碼方法，不僅包括各類指标歸類形成的"計分卡（scorecard）"，其最核心的内容，是打通從"客戶價值到員工行為"這條戰略實現的邏輯鏈條。指标歸類形成的"計分卡"，更像是挂在這個邏輯鏈條藤蔓上的果實。另外這套解碼方法有一個非常重要的特征，就是對于各類指标有明确的取舍規則。
為了後續表述的簡潔，我們給這個戰略解碼框架起名為"華沣戰略解碼系統（Huafeng Strategy Decoding System ，HSDS）"。
華沣戰略解碼系統（HSDS）始于企業戰略的核心問題——對于"客戶價值"的分析和判斷，其過程包括企業、流程、部門、員工四個層級，不同層級的解碼形成不同的指标體系，也就是"計分卡（Scorecard）"。
1.公司層級解碼過程
公司層級解碼過程，主要解決的是企業戰略選擇和驗證問題。所謂戰略選擇，就是解決企業"必須做"的問題。也就是要回答，企業要服務哪些客戶？企業給客戶提供哪些產品和服務？企業給客戶提供的產品和服務，需要具備哪些指标？企業希望能夠服務多少客戶？
只有當問題的思考最後變成明顯的指标時，戰略的準星才算是開始苗？準。這些指标基于企業對客戶需求、競争環境的判斷，一旦明确，沒有太多調整空間。因為不達到這些指标，就意味着企業無去滿足客戶需求。而失去客戶，企業就失去了存在的意義。
如圖4所示，企業存在的理由是為客戶創造價值，而企業的财務指标是滿足客戶價值之後得到的回報，也是對企業真正為客戶創造了價值這件事情的驗證。
因此，除了客戶維度指标，财務維度指标也是公司整體績效指标的一個重要組成部分。
2.流程層級解碼過程
流程是企業戰略和組織的接口，解決了從公司目标到部門任務的銜接問題，發揮着承上啟下的作用。
企業要滿足客戶需求，要為客戶創造價值，要實現财務指标，就得把該做的事情，一件一件地做好，這些做事的過程就是流程。很顯然，在滿足客戶需求、為客戶創造價值的過程中，幾乎所有的流程都需要多個部門的協同和配合才能解決。
不同企業，因為為客戶創造價值的產品或服務不同，其核心業務流程也會有明顯的差異。比如工程建設企業，核心業務流程就是訂單獲取流程、工程建設交付流程。比如制造業企業，核心業務流程就是市場營銷流程、產品開發流程、產品交付流程。
客戶價值指标的實現，需要依靠這些核心業務流程；而企業能否獲取健康的财務指标，也需要依靠這些核心業務流程的效率來保障。
當然，企業流程存在清晰的層級關系和嚴密的支撐關系，基本上是環環相扣的。企：業流程結構的這些特點，可以幫助企業将整體目标（客戶維度指标、财務維度指标）準确分解下去，變成名級流程的績效指标，也就是明确了這些流程事項對應的做事要求。
3.部門層級解碼過程
部門可以理解為構成流程的環節，是流程的組成部分。當然，一個部門可能參與了多個流程，是多個流程的組成部分。
部門，解決的是專業分工問題。"專業分工"的思想，可以追溯到亞當·斯密的《國富論》。企業将做銷售的人放在一起、做研發的人放在一起、做财務的人放在一起、做人力資源的人放在一起，都是為了解決專業分工問題。
流程指向客戶價值，是企業真正的骨架，而部門只是支撐這些骨架的專業模塊。部門必須在流程中去尋找自身的價值，必須服務于流程目标的達成。
但是，需要看到的是，将流程指标分解到部門指标，并不容易。
流程整體的工作結果是各個部門協同完成。既然是協同，就有責任分擔問題。如果不能把各部門的責任理清楚，這個分解過程就進行不下去。這個問題的解決，實際上還是很有技術含量的。
在這個過程中，各流程的流程負責人（Owner）就發揮了非常重要的作用。他需要帶領流程節點上的相關部門負責人，圍繞流程目标實現，按照流程優化的方法分析短板、減少停滞、減少浪費、提高效率，最後将流程目标變成對各部門的任務要求。這些任務要求，有些可以變成績效指标，有些就是關鍵事項和任務清單。
應該注意到，流程指标并不是部門指标的簡單相加，而是要圍繞如何實現形成解決方案，由此才能真正梳理清楚各部門的任務要求。
4.崗位層級解碼過程
崗位是部門的最小單元，是真正承擔責任的實體。無論企業戰略選擇多麼精妙，如果最終不能落在每個具體崗位上，戰略就無法落地。
但将部門指标分解到崗位頭上并不容易。部門雖然是專業分工的結果，雖然是将專業相近、工作内容相似的崗位聚集在了一起。但是，部門并不是崗位的簡單相加。
有些部門分解任務相對好操作。比如業務部門，各業務經理基本上都是并行工作，相互之間配合很少，部門任務相對可以簡單地分解下去，基本上不會有明顯問題。
但是，有相當多的部門就不會像業務部門那樣容易。比如大多數職能部門，日常例行事務工作、項目型工作、臨時交辦事項是職能部門工作的三大主要構成部分。絕大多數崗位工作（除招聘、采購、融資等資源整合類崗位），其工作結果量化都比較困難。他們的工作特點是根據任務需要，團隊分工協作，工作就像是一系列小項目的組合，工作内容多變是職能部門工作的顯著特征。
所以，從部門到崗位的工作分解，必須要有簡單好用的工作方法，才能夠解決。比如關鍵任務清單管理法。
5.崗位指标變為員工行為
指标分解、任務清單只是提出來明确的要求，只有員工按照公司層層分解下來的要求行動起來，真正變成員工的行為，才能說戰略解碼完成了。
可是，從要求到行為，完成這一步轉化也不容易。
除了要對員工的行為提出明确的要求之外，還必須要解決好員工行為牽引問題，通過有效的影響手段，使得員工有意願，也有能力去按照公司的希望行動起來，而且要讓員工能夠自我驅動。
對員工開展績效評價可以一定程度上解決這個問題。但是，到了員工行為這個層面，因為量化困難，而且變化和調整是常态，所以績效評價的效力也會大打折扣。
要解決以上問題，除了績效評價這個模塊之外，還需要将員工發展通道、培訓管理、薪酬管理三個模塊組合進來，形成一套更有力量的方法體系，才能實現對員工行為形成有效的牽引。
戰略解碼過程，應該從"客戶價值"出發，經過公司、流程、部門、崗位四個層級完成分解，最後變成員工行為，實現真正落地。這就是華沣戰略解碼系統（HSDS）的基本邏輯，當然這裡呈現的也只是基本邏輯，詳細的解碼過程需要代入企業的情況去做，希望與企業界人士多多交流。
3
附文：平衡計分卡的主要缺陷和反思
平衡計分卡（BSC）是目前使用最多的戰略解碼工具，自推出以來廣受推崇。但是，如果從企業經營管理更為底層的理論框架去推理，會發現這個方法存在着邏輯結構粗糙、戰略解碼精度不夠的問題。
一、平衡計分卡的邏輯框架
戰略解碼方法經歷了成本管理階段、财務管理階段、平衡管理階段三個不同的發展階段，各階段都產生了很多有價值的思想、工具和方法。
平衡計分卡（BSC）是平衡管理階段的主要管理工具，代表着戰略解碼方法的高階水平。平衡計分卡（BSC）在理念上，突破了傳統财務指标體系的框架，使非财務指标與财務指标融合在統一框架内，順應了外部經濟環境、企業競争環境快速發展的需要（見下圖）。
平衡計分卡（BSC）以企業的戰略為基礎，将财務指标、客戶指标、過程管理、學習與成長四個層面的衡量内容，按照自身的邏輯體系，整合為一個整體。按照這個基本邏輯框架，企業戰略問題思考和解碼的過程如下。
1.企業追求的财務目标是什麼？
不同的企業在不同的階段、基于不同的戰略目标，追求的财務指标也各不相同。總結歸納一下，包括業務規模（收入、利潤、資產、市值等）、盈利能力（銷售利潤率、投資回報率等）、營運能力（資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等）、償債能力（資產負債率、流動比率、速動比率等）。
2.企業收益來自客戶的認可，為了實現财務指标，企業的產品和服務需要滿足客戶的需求，這些要求就成了客戶指标。
客戶的需求幾乎一以貫之地保持着極高的穩定性——核心指标永遠是三個：成本更低、交付更快、質量更好。有人會将這三個指标拆分得更細，包括品牌、價格、質量、方便、選擇、功能等，但實際上萬變不離其宗。還有一些企業提出了更多與客戶相關的指标，比如老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度，甚至會為這些指标建立邏輯關系。但從根本上來說，沒有那三個核心指标支撐，這些指标都是浮雲。
在這個問題上，邁克爾·波特實際上說得最到位——企業要想取得競争優勢，要麼就是成本領先，要麼就是差異化競争。所謂成本領先，很容易理解，同等情況下要花費的成本更低。所謂差異化競争，就是要做到"人無我有"或者"人有我優"。除此之外沒有其他途徑。
3.要能滿足客戶需求，需要關鍵業務流程支撐，這就需要基于滿足客戶需求的原則，向公司的關鍵業務流程提出指标要求。
關鍵業務流程因企業而異，所以在這些指标的梳理方面，基本上呈現出百花齊放的現象。比如，針對產品設計開發，會有專利數量、新產品銷售額比例、專利產品銷售額比例、新產品推出數量、新產品推出時間、開發費用占比、新產品投資平衡周期等；針對生產制造過程，會有标準成本、成品率、次品率、返工率等指标；針對售後服務，會有對產品故障反應的速度、售後服務成本等。
如果要對關鍵業務流程進行層層梳理，需要衡量和專注的關鍵事項會非常多，所以很多企業會自己動手或者聘請專家，開發整理龐大的關鍵績效指标庫，努力實現事事可衡量、事事有監測的目标。其中不乏非常精彩的指标，助力企業改進管理。然而也有一些雞肋式的績效指标，食之無味棄之可惜，徒增管理成本。
4.關鍵業務流程的運轉，需要關鍵資源和能力支撐，比如人力資源、信息技術、體制機制、後勤保障等，那麼就需要有關鍵績效指标進行牽引，使其更好地支撐關鍵業務流程，這就是平衡計分卡（BSC）第四個層面所考慮的"學習與成長"的問題。
按照平衡計分卡（BSC）的說法，公司若想超越現有的業績、獲得未來持續的成功，就需要不斷提升和創新。比如，加強員工培訓，改善信息傳導機制，激發員工的積極性，提高員工的滿意度，等等。與之對應的關鍵績效指标，就包括培訓支出、培訓周期、員工滿意度、信息覆蓋比率、合理化建議數量等。
但是，相對于前面三個維度，"學習與成長"這個維度的名稱确實有些奇怪，并不直觀，也不太好懂，衡量的内容和手段目前也有不少含糊的地方。
以上便是平衡計分卡（BSC）的基本框架。大致來看，這個基本框架在道理層面還是講得通的，至少邏輯能夠自洽。但是，實際應用起來，卻往往給人不夠順暢的感覺，尤其工作越是深入具體，指導作用越差。比如具體到指标取舍、指标分解的時候，就很難從這套方法中找到明确的判斷依據。
那麼，為什麼平衡計分卡會有上述問題？是我們沒有真正搞懂這個工具，還是這個工具本身就有瑕疵？這就需要我們做出更嚴謹的解剖和分析。
二、财務維度和客戶維度的問題
平衡計分卡（BSC）的前兩個維度是财務維度和客戶維度，這兩個維度間呈現的關系值得商榷。這需要我們思考幾個更為底層的問題。
企業因何而生存？這個問題是思考的起點。
按照經濟基本原理，企業和客戶之間的關系是交易關系。企業為客戶創造價值，客戶獲取價值後支付回報給企業，從而完成雙方的交易。
那麼，怎麼才算"為客戶創造價值"呢？至少應該包括三個方面的内容：
企業提供給客戶的產品和服務能夠滿足客戶需求；
企業提供給客戶的產品和服務，相比競争對手能夠更好地滿足客戶需求，所以客戶選擇了該企業而非競争對手；
企業能夠持續地滿足客戶的需求。這就意味着企業獲取的回報要支撐自身的存續，還意味着企業能夠不斷進步從而保住自己相對競争對手的競争優勢。
通過上面的分析可以看到，企業存在的理由是為客戶創造價值。企業的财務指标，是滿足為客戶創造價值之後的回報，也是對企業真正為客戶創造了價值這件事情的驗證。如果财務指标表現不佳，比如長期不能盈利，即便客戶再滿意，這件事情也不可持續。
基于以上分析，财務維度和客戶維度更為準确的關系，不應該是平衡計分卡（BSC）中呈現的那樣,而應該是下面的關系：
無論是從因果關系而言，還是從企業實踐中，真正能夠統領企業各部分力量、形成最大合力的，都不是自己要賺多少錢，而是如何更好地滿足客戶需求。因此，平衡計分卡的底層邏輯實際上是很值得推敲和商榷的。
作為管理專家的德魯克說，企業要創造客戶。作為企業家的任正非說，以客戶為中心。他們誰也沒有說，企業要以财務指标為中心。其實，也很能說明這個道理。
三、過程管理維度和學習與成長維度的問題
過程管理、學習與成長這兩個方面很重要，但平衡計分卡（BSC）有一個明顯的缺陷，那就是沒有給出過程管理、學習與成長這兩個維度嚴謹的邏輯結構。
實際上，這兩個維度的内容并不新鮮，而且還有結構非常嚴謹的管理工具，遠比平衡計分卡（BSC）要講得清楚。下面舉兩個例子。
第一個工具：價值鏈
邁克爾·波特在論述"競争優勢"的時候，創立了"價值鏈"這個分析工具，應該算是管理專業和實踐領網域最常用的管理工具之一。
波特的"價值鏈"，将企業的活動分解為基本活動和支持性活動。基本活動是指在產品的生產、補給、銷售、營銷和售後服務過程中能為顧客創造價值的一系列活動的任務。而支持性活動是指為了支持產品的生產、補給、銷售、營銷和售後服務工作而進行的活動或任務（見下圖）。
在波特看來，企業是以"價值鏈"的方式創造價值的。"價值鏈"是企業各種主要活動的組合，企業的競争優勢就是在整合并組織這些活動的過程中展現的。
"價值鏈"強調價值活動之間相互關系的重要性，所有的業務流程應該相互促進和配合，以使其共同產生的價值遠大于各價值活動自身價值之和。
"價值鏈"理論提供了一個科學的視角，幫助企業更有效地識别和定義企業的業務流程。按照"價值鏈"的思路，明确哪些流程屬于直接增值的基本活動，哪些屬于輔助增值的支持性活動。同時，可以審查各個流程的價值貢獻度和價值減少度，從而可以找到流程優化的着力點。
将"價值鏈"和"平衡計分卡"進行比較，我們就可以發現：用"價值鏈"中的"基本活動"對應平衡計分卡中的"過程管理維度"，用"價值鏈"的"支持性活動"對應平衡計分卡中的"學習與成長維度"，基本嚴絲合縫。因此可以說，平衡計分卡在思維深度上，并沒有超越"價值鏈"，或者說，其底層邏輯也是來自"價值鏈"。而且，"價值鏈"的邏輯框架相對于平衡計分卡更加嚴謹。
第二個工具：流程結構
實際上，波特的"價值鏈"也并不是足夠嚴謹的管理工具，算是關于企業關鍵流程的粗線條思考而已。其中，基本活動實際上就是關鍵業務流程，支持性活動就相當于賦能流程。
絕大多數管理工具，其背後更深的底層邏輯，基本都來自系統工程或者系統動力學。如果用系統理論的視角審視價值鏈，會發現價值鏈結構也很粗糙。根植于系統理論的流程管理方法，近些年突飛猛進。從企業關鍵流程角度審視企業，實際上已經形成了更完善的邏輯框架（見下圖）。
按照美國生產力标杆協會（APQC）2012年發布的跨行業通用版流程總架構，企業的流程包括運營流程、管理及支持流程兩個部分，共計12個一級流程。
如果用APQC流程架構和平衡計分卡進行對照，我們就可以發現：用流程架構中的"運營流程"對應平衡計分卡中的"過程管理維度"，用流程架構中的"管理及支持流程"對應平衡計分卡中的"學習與成長維度"，也完全可以對應上。而且，APQC流程架構結構更加嚴謹。這種基于系統工程框架形成的流程架構，其嚴謹程度也遠遠超過了平衡計分卡（BSC）那種簡單将内部諸多要素歸納為"内部流程"和"學習與成長"的做法。
當然，企業管理水平在不斷進步，我們不能用上帝視角去批評平衡計分卡，畢竟這個工具誕生于20多年前，不應該苛求。但是，對于當今的企業管理者而言，也應該與時俱進，自覺學習更為嚴謹和先進的管理方法，而不是将自己禁锢在平衡計分卡的框架之中。
四、平衡計分卡的落地難題
從企業戰略解碼需要出發，如果僅僅将戰略目标（客戶維度指标、财務維度指标）分解到關鍵流程維度，顯然是不夠的。
道理非常明顯，在企業内部，關鍵流程實際上是指向某個關鍵指标的系列工作組合，而由流程串起來的各項工作，是由不同的責任主體，也就是各部門和關鍵崗位承擔的。
自亞當·斯密的《國富論》開始，專業分工就成為企業運營管理的基本原則，各部門和關鍵崗位才是企業中最重要的責任主體。這也就意味着，戰略解碼必須要準确、有效地分解到各部門、各關鍵崗位，才算真正解碼完成，而平衡計分卡（BSC）這個工具卻分解到關鍵流程就戛然而止，所以它并不算是一個完整的戰略解碼工具。
在管理理論中有一種說法，"戰略決定組織"。與之相對應的是，企業整體的戰略目标要分解到各部分。一直以來，這似乎是天經地義的。
但是，在管理實踐中，卻并非如此。比如，企業為什麼要設立這些部門？為什麼要設立這些崗位？為什麼這些部門和崗位要設定這樣的職責？如果按照上面的思路，很難嚴謹地推導出來結果。最終，也總是含含糊糊地定完了事，基本說不出個所以然來。再比如，雖然根據平衡計分卡，企業可以從四個維度提出一系列績效指标，但是這些指标如何嚴絲合縫地分配各部門？具體指标怎麼定？指标值定多少合理？對于公司中做這件事情的部門和人員而言，都非常頭痛。因為缺乏能夠令人信服的嚴謹邏輯，最終也往往通過所謂頭腦風暴、集思廣益、溝通談判這些方法含糊地完成，其結果經常是留下不少瑕疵。
之所以有上述這些問題，是因為從公司目标到部門職責之間，從公司整體指标到部門指标之間，需要"流程梳理"這樣一個中間環節。而從業務流程指标到部門指标，需要"逆推法"來完成。
五、"平衡"是最大的缺陷
平衡計分卡（BSC）最大的特點是平衡，因為綜合考慮了财務、客戶、内部流程、學習與成長等四個方面的因素。但是，平衡計分卡（BSC）最大的缺陷也是平衡，因為企業要真正打開局面、形成優勢，就不可能面面俱到，而是要圍繞"戰略破局點"開展工作。
其實，關于企業戰略的思考，脈絡一直非常清晰。
邁克爾·波特在他的"競争戰略"中說得非常清楚。企業要想形成競争優勢，要麼成本領先，要麼差異化競争，二者不可兼得，只能二選一。而且，企業不論是要成本領先，還是要差異化競争，最好都通過集中化戰略來實現。也就是，将目标集中在特定的顧客或某一特定地理區網域上，也即在行業内很小的競争範圍内建立獨特競争優勢。道理其實非常簡單，任何企業的資源和能力都是有限的，不通過集中化戰略，就形不成競争優勢，最終就得出局。
邁克爾·波特之所以能夠奠定其大師地位，就在于他構建出的這個關于企業戰略的簡潔而嚴謹的底層邏輯，幾乎可以解釋一切企業戰略。他的戰略思想其實很清楚，企業戰略追求不能面面俱到，也不可能形成全面優勢、既要這個也要那個，就得選準突破點，集中力量猛烈攻擊，這樣才能形成競争優勢。
華為任正非提出來著名的"壓強原則"，說得其實也是這個道理。按照華為的觀點，華為要在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過主要競争對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和财力，實現重點突破。全體員工聚焦于目标，力出一孔，利出一孔。
在邁克爾·波特的"競争戰略"思考框架之後，關于企業戰略的思考在不斷深入。比如W·錢·金提出的"藍海戰略"、克裡斯滕森的"颠覆性創新"都做了非常重要的戰略思維拓展和貢獻。我們看到，這些戰略關于戰略破局點的思考，相對于邁克爾·波特的"競争戰略"越發精确和深入。這其實也能給我們很重要的啟發，那就是戰略的關鍵并非追求所謂的平衡，而是要更為精準的鎖定"戰略破局點"。
就像我們前面所講的，客戶需求可以歸納為三個核心指标：成本更低、交付更快、質量更好。但實際上，我們可以發現，這三個指标之間是互斥的。比如要想質量更好，往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以，企業往往追求的是，有一個或者兩個指标和競争對手差不多，然後重點突破另外兩個或者一個指标。
從企業經營實踐的角度來看，這些道理非常清晰明了，企業必須要圍繞"戰略破局點"，集中優勢資源和能力猛攻，才可能取得競争優勢。
很顯然，平衡計分卡（BSC）在形成自身框架和體系的過程中，更多地強調了完整性、平衡性。但是，雖然企業應該做好的事情很多，但每個發展階段都應該有其需要特别關注的"戰略破局點"，這才是企業戰略的核心所在。然而，平衡計分卡并沒有能夠引導企業去思考這個核心問題。這不能不說是平衡計分卡的一個明顯缺陷。(本文完)
