今天小編分享的教育經驗：“60-30-10”法則，幫助團隊取得高績效，歡迎閱讀。
作者 | 理查德 · 哈克曼，哈佛大學社會和組織心理學教授
來源 | 領教工坊，管理洞察
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文章摘選自《真團隊：如何高效協作破解難題》, 浙江教育出版社，僅代表作者本人觀點，圖片來自于網絡
導言
有效領導團隊的關鍵是，首先确保團隊的運行環境良好，然後通過啟動過程将團隊引入一個好的軌道，最後才是親自指導團隊，幫助成員最大限度地利用好有利環境。
在一個團隊的生命周期中，領導者在什麼時間點進行幹預會對團隊行為和績效產生最大的影響？我粗略估計一下這些幹預對績效表現產生的影響。我認為，一個團隊最終的績效表現，60% 是由團隊領導者所做的前期工作的質量決定的，30% 取決于團隊的啟動情況，只有 10% 取決于領導者在團隊已經開始工作後所做的其他努力。
"60-30-10" 法則并不是說團隊過程不重要。相反，團隊的精力投入、績效策略适配性以及人才利用率，這 3 個團隊工作的關鍵過程的質量對團隊的績效有着重要的影響。
因此，團隊領導者的工作就是盡早完成盡可能多的事情，以幫助團隊走上正軌，然後通過提供适時、适當的指導來促進團隊的工作。下面，我們将描述領導者為組建新團隊需要做的準備工作有哪些，然後我們會讨論如何啟動團隊，最後我們來探讨當一個團隊開始運轉後，領導者應如何指導團隊。
準備過程
創建時的初始條件對系統後續發展的影響比任何其他單一因素都要大。無論是非生命系統（如最初的宇宙大爆炸狀态）、生命有機體的發展，還是社會系統（如工作團隊）的進化，都遵循這一原則。因此，在團隊發展的 "60-30-10" 法則中，準備工作是最重要的。
在團隊目标、團隊設計和團隊組成方面，團隊領導者的最初選擇對團隊的工作進程來說是非常重要的，這些内容最終會影響團隊在 3 個有效性标準上的表現：團隊達成目标的程度；作為一個整體，團隊能力是否得到逐步提升；團隊個體成員在過程中學到了多少。然而，具有諷刺意味的是，許多領導者在團隊的首次會議之前幾乎什麼都沒有做。這一點很令人擔憂，因為這會減少團隊步入正軌的機會。
在一個團隊形成之前，實際上，領導者是有機會思考清楚需要完成哪些事情的。這樣的思考非常有必要，它通常會使一個模糊或不明确的目标變得更加清晰。過程中，領導者也可能會想到這樣一個問題：組建團隊是否真的是實現這個目标的最有效或最合适的方式？
如果決定繼續由團隊來達成這個目标，那麼領導者就應想到以下幾個問題：
● 需要什麼樣的團隊？團隊可能會遇到哪些阻礙？
● 需要做哪些準備工作來消除這些阻礙？
● 如何更好地組建并支持團隊？一旦開始工作，如何向團隊提供有效指導？
除上述問題外，還有一些領導者可能很少會思考到的問題，這些問題同樣也能產生重大的影響，比如，即将加入團隊的人準備好一起工作了嗎？團隊合作中是否存在可以提前預測的困難？是否有一些成員根本不願意待在團隊中？團隊中是否已經存在一些小群體？這些小群體之間是否有既存的歷史問題使他們很難合作？如果是這樣的話，在第一次團隊會議之前，至少要打幾次電話或拜訪一下這些人，着力解決這些問題，從而促進成員做好與其他成員共事的準備。
如果團隊任務非常重要，或者團隊的任務周期很長，那麼領導者可能需要進行更多實質性的幹預。比如，一位首席執行官帶着他的高管團隊在哥斯達黎加的熱帶雨林進行了為期一周的徒步旅行，這個團隊是由最近合并的兩個競争組織的成員組成的。還有一位首席執行官讓他的高管團隊一起做了一頓飯。不少團隊領導者會帶領他們的團隊進行繩索課程、信任練習（當你向後倒時，你的夥伴會接住你）等團建活動。
盡管這些活動的參與者覺得它們很有趣，但很難找到證據證明它們後續會對團隊績效有實質性影響。因此，具有創造力的團隊領導者通常不會采用一些預先設計好的團隊發展計劃，而是會先弄清楚自己的團隊成員在一起工作時需要什麼，然後找到自己的方法，在特定的情況下完成這些準備工作。
在團隊是一盤散沙的情況下，通知團隊成員在某個封鎖區網域集合并開展一次行動，這種行為很少會被認為是個好主意。團隊成員在接到通知後會立即聚在一起，在一個不被允許的地方展開行動。我們可以提前做些什麼才能讓團隊成員做好協同工作的準備呢？即使成員需要提前将時間花在與團隊任務沒有直接關聯的活動上，但從長遠來看，這也是在節省時間，因為這一舉動可以減少成員之間的衝突，從而提高最終的團隊績效。
啟動過程
在 "60-30-10" 法則中，對團隊最終的績效表現影響第二重要的是團隊在啟動過程中的表現。團隊一旦啟動，就會沿着預定軌道前進，直至來到任務的中間階段。在中間階段，團隊可能會經歷破壞性的轉變，這時需要重新确定方向，生成一個新的框架來指導後半部分的工作。
因為啟動過程中包含了領導者和團隊的第一次實際接觸，所以這對領導者與團隊的關系及對團隊的自身發展來說都是至關重要的。啟動結束後，團隊才會進化為真正的團隊。成員将開始關注隊友的專長和技能，而不再僅僅關注自己能為團隊帶來什麼。如此一來，團隊中的全部資源更有可能被充分挖掘利用。團隊被分配到的任務也在評估和重新定義後，與最初的要求略有不同。在此之後，團隊成員将開始制定和檢驗指導團隊行為的行為規範。
一個好的團隊在啟動前需要做好大量的準備工作。比如，為啟動會議制定目标，并明确引導會議的方式，這些不可能在匆忙中完成。此外，他們需要在啟動前有一個好的團隊設計。如果還不清楚誰是團隊成員，如果團隊成員不具備相應技能，如果團隊目标含糊不清或不太重要，那麼即使是領導力大師也不能讓這樣的團隊有一個良好的開端。
團隊啟動不是一次性事件，之後不可避免地會發生一些領導者可能認為已經解決的問題。例如，在啟動過程中，成員通常會對領導者所明确的團隊目标有所試探。他們可能會要求領導者澄清一些帶有對抗意味的問題，會對被分配到的任務做出一些小修改。這就是為什麼領導者需要清楚地知道自己要從團隊中得到什麼，并提前考慮好團隊目标的哪些方面是可協商的，哪些是不可更改的。
盡管一次成功的啟動能讓一個團隊走上正軌，但這無法保證團隊在任務進程中不會出錯。即使是設計合理、啟動過程順利的團隊，有時也會出現因存在功能障礙而陷入加速下降的螺旋中。那麼領導者應該怎麼做呢？如果在團隊生命周期的前半部分出現問題，暫時等待是一個不錯的選擇。也許在中間階段轉變，團隊的績效就會停止下滑，團隊也會再次回到正軌。但是，如果中間階段的轉變沒有發生，或者它實際上使事情變得更糟又該怎樣做呢？
這大概就是一家全球性礦業公司的高管團隊所面臨的情況。盡管首席執行官已竭盡全力，但他的團隊仍然抓着一個問題不放，沒有明确立場，也未做出任何決定。最終，這位首席執行官意識到，他無意中讓太多來自不同層次和不同組織的人加入了團隊。所有的指導都很難幫助團隊在任何事情上達成共識。盡管他有權重組團隊，但這位首席執行官還是決定等待合适的時機再采取行動，比如一個新的财政年度。
在新年開始前不久，首席執行官宣布，他已經得出結論，目前的高管團隊沒有發揮作用，也不太可能會有改善。因此，他決定組建新團隊，取一個新的名字，拟定新的會議日程。他将團隊規模縮減至只有少數幾位高管，而這些高管此前都展現出了協同工作的能力。為了減少變革的阻力，他保留了原有的團隊，以便偶爾召開信息共享會議，這使那些沒有被吸納進新團隊的人更容易接受這種改變。這位首席執行官所做的就是重啟團隊。雖然重新啟動是一個相當嚴厲的措施，但一旦團隊領導者（和成員）明白，他們不必無限期地生活在一個既不能很好地開展工作、也不能對指導幹預做出任何反應的團隊中，不必再經歷挫折和面對各種障礙時，這也是一種解脫。
當然，重新啟動并不意味着領導者可以免除從一開始就設計好團隊的責任。但對那些發現自己的團隊總是效率低下的領導者來說，它确實可以提供幫助。有時，打破舊的行為模式恰恰需要一個新的開始，這時，不妨思考一下，在第二次啟動中可以做些什麼。
促進過程
"60-30-10" 法則中的 "10" 是指對團隊的實際指導。指導對團隊很有幫助，尤其是在團隊生命周期中成員已準備好接受指導的時候。但這并不能彌補糟糕的團隊設計或存在嚴重缺陷的團隊啟動過程所帶來的損失。這也是為什麼在 "60-30-10" 法則中它排在最後的原因。
這一點在魯思 · 韋格曼對客服團隊的研究中得到了生動體現。韋格曼對每個團隊的設計、領導者的指導行為、團隊自我管理水平和績效都進行了獨立評估。她預測，與領導者的指導行為相比，團隊設計對團隊自我管理水平和績效的影響更大，她的預測是正确的。對團隊的自我管理水平而言，團隊設計的影響是領導者的指導行為的 4 倍；對團隊績效而言，團隊設計的影響幾乎是領導者的指導行為的 40 倍。
也許這項研究最令人感興趣的發現是對良好的指導（如幫助團隊制定适合任務的績效策略）和不良的指導（如發現團隊的問題後直接告訴成員應該做什麼）的比較。圖 1 顯示了這兩種指導對設計良好的團隊和設計糟糕的團隊自我管理的影響。
▲ 圖 1 團隊設計的質量決定了指導的作用。
資料來源：基于韋格曼 2001 年的研究。
一方面，良好的指導（圖 1 的左側部分）極大地幫助了設計良好的團隊管理好自己，但對設計糟糕的團隊幾乎沒有影響。設計糟糕的團隊可能會被内在的問題分散注意力，導致無法使指導（甚至是高度有效的指導）發揮出應有的效果。另一方面，不良的指導（圖 1 的右側部分）嚴重削弱了設計糟糕的團隊管理自己的能力，使本已問題重重的情況進一步惡化。但不良的指導對設計良好的團隊的自我管理影響不大。就好像好的團隊設計可以使它們免受不良指導的影響。
上面的例子充分表明：富人會越來越富（設計良好的團隊在良好的指導中得到的幫助更多），窮人會越來越窮（設計糟糕的團隊在不良的指導中受到的傷害更多）。良好的指導具有巨大的價值，它可以挖掘本就運行良好的團隊的潛力，但卻無法扭轉錯誤的目标方向、糟糕的團隊結構或不利的組織環境所帶來的影響。
有效領導團隊的關鍵是，首先确保團隊的運行環境良好，然後通過啟動過程将團隊引入一個好的軌道，最後才是親自指導團隊，幫助成員最大限度地利用好有利環境。
