今天小編分享的教育經驗：郭偉：6大要素,打造強有力的數智組織，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者郭偉
分享| 郭偉 華夏基石高級合夥人、副總裁 ，華夏基石首席組織與人力資源專家
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），管理智慧
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根據第十屆華夏基石十月管理高峰論壇嘉賓分享整理，文章僅代表作者本人觀點
大裂變與聚合時代，一切皆需要啟迪新思想。
什麼是組織能力？
今天分享的是數智化時代的組織能力。先從概念談起。
什麼是組織能力？
1972年，美國著名經濟學家克裡斯·理查森（Chris Richardson）提出了"企業能力"的概念，開啟了從能力角度研究企業的先河。1990年，普哈拉（C.K. Prahalad）和哈默爾（Hamel）提出了核心競争力的概念，正式開啟了對組織能力的研究。2007年,王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）在科利斯（Collis）研究的基礎上，把組織能力界定為四個層次。
第一個層次的能力，是企業所擁有的資源，沒有資源什麼也做不了；
第二個層次的能力，是打造自己的產品與服務，在滿足客戶需求的過程中獲得合理利潤的能力，即企業開展業務活動并得以生存的能力；
第三個層次的能力，是企業要赢得競争必須具備的獨有的能力，即企業持續發展所需的核心競争力；
第四個層次的能力，是企業面向復雜環境的自我更新能力。即能夠敏捷化、靈活性地調整自己以适應環境，從而實現自我突破、自我驅動和自我變革的能力。
在管理實踐當中，我們發現組織能力往往被應用于兩種場景。
一種場景是"能赢"。有點類似于學術研究所提出的第二層次的組織能力，指企業充分運用各種資源、提供特定的產品和服務、滿足客戶需求的能力。這個場景中，員工的專業能力、領導力、其他資源、組織形态、組織流程、組織治理、激勵機制、企業文化等，都會對組織能力產生影響。因此，以人效為核心的組織效能指标體系，就是衡量這一場景下組織能力的量化方法。
另一場景是"持續能赢"。有點類似于學術研究所提出的第三層能力，即在競争中如何形成自己特有的核心能力，尤其是不能把核心能力寄托于某些個人或者某些團隊身上。這就是我們經常強調的，要"把能力建在組織上"。"能赢"的組織能力和"持續能赢"是企業在兩個不同的發展階段需要打造的能力。很多企業在談組織能力的時候，并沒有将二者加以區分，大家談的都是組織能力，但其實說的并不是同一件事。
組織能力的核心要素
那麼，組織能力包含哪些要素呢？
對組織能力所包含的要素，也有很多專業的研究。如加爾布雷斯提出的"五星模型"，認為組織能力由戰略、結構、流程、激勵和人員五個要素構成。麥肯錫的"7S組織模型"認為，組織能力是以共同價值觀為核心，由戰略、結構、制度、風格、人員、技能七個要素構成。近來很熱的華為BLM模型則把組織能力分為戰略和執行兩個領網域，戰略領網域包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點和業務設計四個要素，執行領網域包括關鍵任務、氛圍文化、正式組織、人才四個要素，加上橫跨兩個領網域的領導力與價值觀，共計十個要素。楊國安教授提出的著名的"楊三角"，則以從下向上的視角，提出了員工意願、員工能力和員工治理三個要素……
所有這些模型，都是幫助我們厘清組織能力的方法與工具。今天，我會用1962年提出的"五星模型"來介紹組織能力建設。
理解數智化時代
接下來再來看，什麼是數智化時代？
所謂的數智化時代，就是以大數據、智能化為核心的技術創新與產業應用的時代。關于這一概念的描述很多，不再贅述。我想強調的是，應從三個層面來認知數智化時代。
首先，從國際視角來看，數智化技術與產業應用制高點的争奪，是當前以中美鬥争為核心的國際紛争的根本原因之一。
國際社會從近八十年的和平走向紛争甚至戰争的邊緣，根本原因其實就兩個：一個是科技發展與全球化帶來的貧富過度分化，從而造成階級矛盾加劇，以及由此引發的國家與民族之間的矛盾激化；另一個是全球供應鏈配置下產業發展不均衡帶來的國與國力量對比發生的重大變化。因此，在面向能夠引領下一代發展的大數據、人工智能技術的創新與產業應用的時候，搶奪制高點成為中美争奪的關鍵。中美競争，争的是什麼？就是數智化技術與產業應用。誰能在這方面搶占制高點，誰就掌握了未來國際舞台上的話語權。
其次，從國内視角來看，數智化已經成為國家的重點發展方向。
就在咱們這個論壇舉行的前兩天，2023年的10月25日，國家數據局正式挂牌成立。很多人不了解這一事件意味着什麼。我認為，它标志着中國數智經濟的發展開始進入國家級統籌規劃與推行實施階段。也就是說，以數字基礎設施建設、產業數字化和數字產業化這三大領網域為核心的數智經濟，将處于以國家數據局為代表的國家統籌布局和統一領導之下。其實在挂牌之前，國家層面就針對數智化做了大量的工作。
數字基礎設施方面，針對我國能源資源"西富東貧"和經濟發展"西貧東富"的實際情況，于2020年就提出了"東數西算工程"，統一構建全國性的算力網絡。2022年，進一步明确全國建立8個國家級算力樞紐節點，以及圍繞着這8個樞紐中心，建立了10大國家數據中心產業集群。由此，以"東數西算"為核心的全國統一的數字基礎設施建設規劃已經形成并進入了實施階段，2022年也因此被稱為"東數西算"元年。
產業數字化方面，2022年1月12号，國務院印發了《"十四五"數字經濟發展規劃》，從科技突破瓶頸、數字經濟重點產業和數字經濟應用場景三個方面，明确了"十四五"期間國家統一攻堅的產業和領網域。
數字產業化方面，2022年12月份，财政部推出《企業數據資源相關會計處理暫行規定》，明确了數據資源的确認範圍和會計處理的适用準則，我們簡稱為數據資產"入表"，明确從2024年1月1日開始，數據資產将計入企業的财務報表，數據資產因而成為企業無形資產當中最核心的部分。
整體籌劃方面，2023年2月28日，中共中央、國務院頒布了《數字中國建設整體布局規劃》，全面展望未來"數字中國"的整體治理結構和框架體系。
從去年到今年，國家密集出台與數智化相關的規劃與措施。這一系列的舉措說明了什麼？說明國家對數智化建設與發展的緊迫性的認知已經非常深刻，說明數智化已經成為我國新時期建設與發展的重中之重；
第三，從企業視角來看，形成數據資產是數智時代企業核心能力建設的要求。
以應用與表現為标準，我們把企業組織能力劃分為四個階段。
第一階段，做大：以"做大企業規模、服務更多客戶"為目标打造的組織拓展能力；
第二階段，做強：以"做強產品，打造競争優勢"為目标構建的組織運營能力；
第三階段，做新：以"快速迭代、構建持續服務客戶能力"為目标形成的組織創新能力；
第四階段，做數：以"數字化表達核心能力，獲取并應用數據資產"為目标建立的組織數字化能力。
這四個階段的能力不是逐級替代的，而是層層更新的關系。
數智化時代企業組織能力的建設包括兩個方面：
一是核心能力的數字化表達。對企業來說，前期已經形成的核心能力如果不能盡快完成數字化表達，則很可能會被在這方面表現優秀的競争對手超越；同樣，數智化時代給了跟随者們一個彎道超車的機會，誰能更快更好地完成核心能力的數字化表達，誰就将形成行業内新的競争優勢；
二是數據資產的獲取與應用。未來企業的核心能力，将是圍繞自身優勢獲取并持續積累數據資產，以及将自己獨有的數據資產付諸應用，從而以數字產品的形式，實現企業持續增值的能力。
數智化給企業打開了另一個世界，如同大航海後企業突然面對巨大的市場空間。如何在赢得物理世界競争的同時，構建數字世界的組織能力，将是每一家企業都需要思考的問題。
組織能力建設"五星模型"及6個要點
厘清了"組織能力"和"數智化時代"這兩個基本概念，我們再來看數智化時代組織能力建設的要點。
以加爾布雷斯的"五星模型"為框架，我認為數智化時代要做好組織能力建設需要注意六個要點。
第一，以數據資產的獲取和應用為出發點。
前面已經講了這方面的内容，這裡只想再強調一點，任何企業都必須圍繞核心組織能力，形成數據資產的獲取與應用的新的能力，否則就将在數智化時代的競争中落後。
舉個例子。前兩天我去了一家皮草企業，這家企業在羊皮加工領網域占據了全球60%以上的市場份額。據介紹，這家企業的核心能力就是分揀能力，具體地說，就是那200左右的分揀工。羊皮如同人的指紋，每張都是不一樣的。有經驗的分揀工人會根據皮張的大小、紋路以及受損情況等，迅速判斷出這張皮子可以做什麼產品，從而大大提高了產品質量，降低了成本。但是問題來了，這樣的組織能力能不能數字化？我們欣喜地看到，這家公司已經在做數字化的分揀機了。雖然實驗了多年，分揀的準确率還是只有50%左右，但他們始終在堅持。我們相信，通過海量數據的投喂，這家企業一定可以實現組織能力的數字化表達，并形成自身獨有的數據資產，從而持續保持企業在數智化時代的競争力。
如果說這樣的傳統企業都能實現組織能力的數字化，我們還有什麼不能做的理由呢？
第二，以客戶為中心，從客戶運營到構建客戶導向型組織。
大家會說，這不是廢話嘛，以客戶為中心什麼時候都在強調啊。我想說的是，在數智化時代，企業與客戶的關系發生了很大的變化，以客戶為中心也有了新的含義。主要有兩點：
首先是客戶運營。
數智化時代，企業與客戶的關系發生了以下幾個變化。
一是與客戶的接觸從點到面。前數智化時代，我們與客戶的接觸面在哪兒？是在廣告推送的時候，是在營銷活動的時候，是在發生交易的時候，是在售後服務的時候……都是以點狀形态出現的。随着社交網絡、工作網絡等各種網絡的構建，數智化時代的每一個客戶都成了網絡中的一個節點，在營銷與交易之前鏈接客戶将成為可能。與客戶的鏈接在時空上都得到了延展，空間可以覆蓋客戶的方方面面，時間可以延長至24小時。也就是說，與客戶的接觸已經從點到面了；
二是與客戶的交流從單一到立體。以往與客戶交流的内容都是圍繞企業的產品與服務展開的。針對特定產品，客戶如何認知和感受，是否有購買欲望，如何激發購買行為，等等。數智化時代與客戶的鏈接可以做到精準鏈接、實時鏈接、互動鏈接，交流的内容從以產品為中心轉向以客戶為中心，關注的是客戶自身的認知、偏好、興趣、價值觀等等；
三是與客戶的互動從外部轉到了内部。以往客戶是客戶，企業是企業。企業與客戶的交流止于互動場景，既不會深入企業内部，也不會深入客戶内部。數智化時代的邏輯發生了變化，與客戶的互動不僅在交易等外部場景中發生，而且以"用戶體驗"的方式在研發和產品創新的過程中發生，以"DIY"的方式在產品生產的過程中發生，以"圈子營銷"的方式在銷售環節發生……企業與客戶的互動不僅深入到企業内部，也深入到了客戶生活之中。
由此，一個新的概念得以成立，就是客戶運營。可以這樣說，未來，哪家企業的客戶運營做得好，哪家企業的組織能力建設就一定做得好，也就一定能在數智化的競争中勝出。
其次是組織構建的邏輯。
以往我們組織設計的邏輯是：首先考慮商業模式，即為哪些客戶，提供什麼樣的產品與服務，如何定價，如何送達，需要哪些資源，創造多大價值？其次，把商業模式細化為業務流程，在服務客戶、創造價值原則的指導下，明确每一節點的輸入、活動、關系、輸出；第三，根據業務流程設計組織。在業務流程的基礎上，根據專業分工原則明晰組織設計；第四，根據管控要求完善組織設計。根據業務流程運行過程中的風險點，明确管控要求，設計管控節點，完善組織結構。
數智化時代，在客戶運營的基礎上，企業構建的思考邏輯也發生了根本的變化。首先明确客戶畫像，哪些客戶是企業未來的客戶；其次設計最小經營單元。根據特定客戶特點，明确鏈接方式，根據鏈接方式設計最小經營單元；第三設計賦能機構，以最小經營單元為滿足客戶需求的代表機構，根據功能最小化原則，設計為最小經營單元提供服務與支持的賦能單元；第四設計管控部門，根據經營單元、賦能單元運行可能造成的風險，設計管控部門；第五設計決策機構，根據業務與管控要求，設計決策機構。
這兩個邏輯看似相同，實則大異。舉個例子，我們在為一家企業提供組織變革服務的時候，問的第一個問題就是客戶是誰？還有最小產出單元是誰？這家公司的領導層很詫異，說讨論組織問題不是應該畫一個結構圖嗎？不是要根據結構圖來讨論哪種組合更為合理嗎？你們設計組織的思維怎麼是從點開始的？看不到全面，能保證組織設計的合理性嗎？其實，這才是數智化時代組織構建的基本邏輯，究其根本，是鏈接客戶的方式變了，以客戶為中心的含義變了，構建以客戶為中心的組織思考邏輯也變了。
第三，以人才為根本，圍繞關鍵人才構建組織。
首先，組織建構模式從官僚主義轉向人本主義。
著名管理學家加裡·哈默爾在他最新出版的《管理的未來》一書中提出，以往組織是以官僚主義指導思想而構建的，通過誰領導誰、誰給誰匯報等一系列基本關系的設計，将組織建構成一個金字塔式的結構。這種組織體系的優勢是指揮鏈條清晰、紀律嚴明、執行力強，缺點是靈活性不夠、創新性不足、對關鍵人才的任用發揮支持度也難以滿足要求。數智化時代，企業面臨的環境不确定性越來越大，企業所需要的靈活性、創新性越來越強，而靈活性、創新性均依賴于關鍵人才。因此在未來，官僚主義構建組織的邏輯将被人本主義構建組織的邏輯所替代。
所謂人本主義思想，就是以能夠幫助組織創造高績效的關鍵人才為核心，以其任用與價值的充分發揮為思考點，圍繞關鍵人才構建組織和作戰團隊。這一思想理解起來困難，其實只要想想足球比賽就好了。擁有梅西等球星是成為傑出球隊的前提，而球隊的構成、套路及打法是圍繞球星的充分發揮而展開的。
其次，組織診斷與優化的顆粒度已經可以細化到個人。
如何分析判斷組織的運行狀況？也就是常說的組織診斷與優化。我們以前往往通過問卷、訪談等方法來分析組織協同與運營的狀況，雖然也能在某種程度上發現問題，但一是顆粒度不夠，只能反映出組織運行的基本狀況；二則客觀度不足，只能通過被調查人的主觀判斷來間接反映；三是實時性欠缺，只能反映調查時點之前一段時期的狀況。
數智化時代，組織診斷與優化顆粒度也在不斷細化，在實踐中，已經可以做到客觀、實時，甚至能夠細化到組織中的每一個人。舉例來說，某家公司應用數字化方法收集了所有員工在過去一段時期内的郵件往來、會議信息、通話與微信記錄等數據，通過分析很快可以發現誰和誰的交流最頻繁。形成的這樣一張大數據圖，就是這家企業的實際運行圖。對比分析，我們會發現，企業的實際運行狀态與我們設計正式組織所希望達成的狀态之間，是存在巨大差異的。某部門中，A是領導，但實際情況是大家與其交流很少，沒有起到領導傳遞戰略、管理績效、輔導下屬的任用。相反，該部門中的普通員工B與所有人的交流都很多，這說明B有可能是部門所有成員都認可的潛在領導，或者是能夠直到"負作用"的民間意見領袖。結合其他數據，我們很容易得出正确結論，從而優化組織。
第四，以網絡為鏈接，重構組織内的四種關系。
組織中的每個主體都處于四種關系之中。
第一種是行政關系，誰批準設定這個崗位，誰決定選聘誰來擔任這個崗位的職務；
第二種關系是績效關系，誰決定該崗位的績效指标和關鍵任務，誰來評價該崗位人員完成的績效；
第三種是資源配置關系，誰決定該崗位人員的預算；
第四種是匯報關系，誰聽取該崗位人員的工作匯報，并指導其工作的方式方法。
傳統組織中，這四種關系是唯一的，每個人都有且僅有一個領導，他既決定你的工作崗位，決定你的任免，也決定你的績效任務與成績；既決定你的預算，也聽取你的工作匯報。因此，我只需要對領導負責。正如加裡·哈默爾所說，這是建立在官僚主義基礎上的組織模式。
現代組織中，除行政關系仍然唯一之外，績效關系、匯報關系和資源配置關系都不再唯一，每個人根據工作内容不同，接受不同組織或個人的任務委派、資源安排，并向多個主體匯報工作。這種網絡化的結構、多維的工作關系将成為常态，每個人都要适應在這種新的組織關系中開展工作。
第五，以價值為驅動，圍繞創造價值重構企業流程。
如上所述，每個人都在網絡化的組織關系中開展工作。簡單地說其實只有兩種類型的工作，一是流程型工作，即一定時間周期内重復性的工作；另一是項目型工作，即一次性的工作。項目型工作往往是創新型工作，而流程型工作則是将創新工作常态化、标準化、自動化。也就是說，工作的流程化正是構建組織能力的重要一環。
什麼是流程？
簡單地說，就是做事的方法。哈默爾認為，流程就是一組為客戶創造價值的相互關聯的活動。因此，流程具有六個要素：輸入的資源、活動、活動的相互關系、輸出的結果、客戶和價值。
近年來大家都在談流程化，都意識到了工作流程化、标準化、數字化是構建組織能力的方法，卻忽略了流程的客戶和價值的屬性。每條流程都是針對某一客戶的，都是創造特定價值的。客戶與價值密不可分，客戶即我們為之創造價值的客戶，價值即流程輸出結果對客戶的有用性。
企業中最根本的流程是什麼？
為企業支付現金的只有兩種人，一是客戶，當企業所提供產品與服務滿足其需求時，客戶能夠讓企業獲得相應的利潤；另一是投資者，當企業顯現出未來的盈利能力時，他能讓企業獲得相應投資。因此，企業最根本的流程只有兩條，一是從產品服務到滿足客戶需求的，端到端的業務流程，另一是從規劃到形成未來盈利能力的，端到端的投資流程。任何企業都擁有這兩條"零階流程"， 一條保障做大利潤，另一條保障做大價值。
除兩條直接創造價值的零階流程外，每家企業都做着戰略-計劃-預算-績效-激勵這一經營主線上的事情，年復一年，日復一日。正是這條經營主線，保證了企業根據環境與自身情況變化，及時調整戰略與計劃預算，從而得以持續發展。因此，我們也把這條經營管理線納入零階流程之中。
其他流程必須服務于這兩條零階流程的某個環節，才能找到自己的價值定位和所服務的客戶。
例如，某家企業的财務總監認為，其價值在于保證本企業财務管理處于行業領先水平，因此其一級流程為會計檔案管理、财務票據管理、銀行賬戶管理、計劃預算管理、資金管理等模塊。而老板則認為，财務管理的價值在于為公司财富的獲取與積累提供量化标準與方法，因此其一級流程應為财務資源規劃、資金融通、運營效率支持和運營分析報告。
可見，如果沒有零階流程的界定，沒有樹立以創造價值為出發點重構流程的思想，我們的流程就會失去方向，沒有标準，亂成一鍋粥。
第六，以共享為激勵，建立起内部市場化為基礎的增量分享機制。
傳統企業中，雇主與雇員身份明确，雇主承擔企業經營風險，獲取企業剩餘價值；雇員對自己的工作負責，領取與其勞動相匹配的薪酬，不承擔企業風險，認為企業好壞與己無關。這種傳統的人企關系已經被現代企業所诟病，所以華為提出，要"使組織始終處于激活狀态"。如何激活？就是建立根據價值創造大小而參與增量分享的内在機制。
數智化時代，這種建立在價值鏈基礎上的增量分享機制得到進一步發展。
首先，價值創造的每一環節越來越可以量化。數智化時代，随着業務流程與财務核算的一體化，業務流程中的每一環節所創造的價值，越來越可以量化計算，這就為增量分享奠定了更為堅實的基礎；
其次，核算單元的劃分越來越小。2009-2012年，海爾在推行"人-單-酬合一"的機制時，劃分了2000多個自主經營體，被批評為核算單元劃分過小。許多公司總結海爾經驗時認為，最多核算到車間。如今，10年過去了，當企業的數智化水平大大提高之後，許多生產制造企業不僅能核算到每條生產線，甚至每天下班時生產線上的每個員工馬上可以看到今天掙了多少錢；
第三，事業合夥越來越成為新時期的人企關系新模式。2016年起，以華夏基石為首的多家機構宣傳事業合夥機制，一度成為熱潮。3年疫情，讓太多企業認識到能力是資產，人是成本。随着企業平台化和運營數據化的發展，"但求為我所用不求為我所有"的靈活用工形式備受青睐。天津一家企業一夜之間把數百名銷售人員從員工轉為工商登記的合作夥伴，激勵方式從工資獎金制改為增量分享制，驚動了國家稅務總局。經調查後得出結論，如何用工是企業自主經營的合法權力。
前面提到的加裡·哈默爾的書中，也講述了海爾的案例，認為以事業合作為基礎的增量分享，是未來人本主義構建組織的基本表現形式。新的時代，我們要進一步思考，經營責任如何下沉？員工的責任心與自主意識如何喚起？圍繞着增量的創造，如何建立分享模式？未來的公司不是老板給人發工資，而是人自身能創造多少價值，按照事先約定的協定，獲得自己應有的分享。
數智化時代，組織将從做大、做強、做新，更新到"做數"，即要實現核心能力的數字化表達，并建立起獲取和應用數據資產的能力。新時期，組織能力體現出六個特點，我們需要在提升自我認知的基礎上，重構組織能力。那麼，如何打造數智時代的組織能力呢？只能送給大家兩句話：
第一句，回歸本原。回歸管理的本質，扎扎實實做好管理基本功；
第二句，擁抱挑戰。面向未來，以新思維、新方法、新工具，持續提升管理水平。
END
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