今天小編分享的财經經驗：抛棄中產，盒馬輸慘，歡迎閱讀。
「盒馬 mini 是生鮮電商的終極模式。」
「未來十年希望實現百萬人口以上城市全覆蓋。」
「盒馬鄰裡将是盒馬未來十年最重要的戰略。」
「盒馬奧萊将是品牌最重要的戰略項目，沒有之一。」
「十年時間服務 10 億消費者、全國 10000 億的銷售、建立 1000 個盒馬村。」
互聯網大佬裡面，會吹牛的多，會打嘴炮的也多，畫餅更是基本技能。
但是像盒馬前總裁侯毅這樣，畫餅畫得如此之多，每個餅的制作周期動不動十年起步，而且幾乎沒有哪個餅能活過一年的大佬，還是絕無僅有的。
有媒體統計過，從最初的盒馬鮮生開始，盒馬在 8 年裡一共推出過 12 種不同形式的業态，它是生鮮超市，是社區團購，是會員制超市，是臨期折扣店，也是精品超市。
我願稱其為零售行業的大冰老師。
這期内容，我們聊聊盒馬到底是什麼，以及所謂新零售的本質。
01 盒馬：超級變換形态
在聊盒馬之前，有必要整理一下時間線。
2015 年，盒馬在阿裡巴巴内部立項。
2016 年 1 月，在上海金橋，第一家盒馬鮮生門店低調開業，同步上線的還有盒馬 App，店内所有的商品只能用 App 買單，通過支付寶付款。
也就在同一年的 10 月，當時還擔任阿裡巴巴集團董事局主席的馬雲，在杭州雲栖大會，第一次提出了「新零售」的概念。
他認為純電商時代很快會結束，而結合線上線下的「新零售」會是未來。
2017 年，盒馬首店營業額達到 2.5 億，坪效高達傳統大賣場的 3.7 倍。
也就在 2017 年底，還沒滿兩歲的盒馬，推出了第一個新業态「盒馬 F2」，主打寫字樓白領人群，号稱是「基于辦公室場景下的餐飲便利店」。
只不過這個便利店，與 7-11、全家羅森比起來，更加重視餐飲，門店規模也更大，主打「現吃現做 + 到店自提」，可以理解為便利店 + 大食代 + 星巴克的模式。
2018 年，盒馬繼續嘗試新業态，在上海和北京先後推出線上超市「盒馬雲超」，也就是類似京東和天貓超市的網購配送次日達。
商品也不再局限于生鮮食品，而是擴大到日用百貨在内的 20000 個 SKU。
2019 年，是盒馬最激進的一年，密集推出了 5 個全新的子業态。社區超市品牌「盒馬 mini」，綜合購物中心品牌「盒馬裡」，前置倉業務「盒馬小站」，社區菜場「盒馬菜市」，以及依附于門店的智能取餐櫃「盒馬 Pick ’ n go」。
關于這些業态後來的命運走向，我放到後面再說。
2020 年，盒馬推出了「盒馬 X 會員店」，直接對标開市客和山姆的會員倉儲店。
2021 年，中國零售業最火熱的兩個風口，盒馬也都沒落下。社區團購打得炮火連天，盒馬推出了自己的社區團購業務「盒馬鄰裡」。臨期折扣店開遍全國各地，盒馬則是推出折扣店「盒馬奧萊」，專門賣盒馬鮮生的尾貨。侯毅号稱要把價格做到「周邊生鮮超市的一半以下」。
2022 年，每年都習慣整點新花樣出來的盒馬，第一次沒活了。
但到 2023 年，盒馬又玩起了新花樣。随着折扣店的風口從臨期軟折扣變成類似奧樂齊、零食很忙這樣的硬折扣模式，盒馬也更新了「盒馬奧萊」，将其變為硬折扣店。
此外，盒馬還推出全新的黑标店，希望對标精品超市，收割城市中產。
至此，短短 8 年多的時間裡，盒馬整出了 12 個截然不同的業态，可能除了擺地攤，它把線下商業能做的都做了個編，斜杠青年，跨界玩家，莫過于此。
而在這 8 年的跨界史裡，2020 年可以說是盒馬的分水嶺。
在 2020 年之前，主業務高速擴張，并且以生鮮供應鏈為基礎，拓展出了一系列新奇的業态。
且不說這些實驗性質的業務後來成不成功，但當時的盒馬無疑是引領中國零售潮流的，它像一個探索者，不斷尋找着線下零售的邊界。
但 2020 年之後，盒馬就像變了一家公司一樣。
這時候的盒馬，從趨勢的引領者，變成了風口的跟随者。社區團購火了就做社區團購，折扣店火了就做折扣店，會員店火了就做會員店，反正有生鮮供應鏈在這裡，做一個新業态成本也很低，資源復用就行。
它開始像一個投機者，貪婪地在市場上尋找一夜暴富的機會。
歸根結底，它不是一個有耐心的玩家，甚至不是一家獨立的公司。
而在這背後，是阿裡巴巴長期的焦慮。
02 阿裡的流量生意
身為電商巨頭，阿裡巴巴從誕生之初，就有一個核心母題：
電商和線下商業之間，應該是怎樣的關系。
2010 年之前，電商是線下商業的補充，是中國商業領網域可有可無的小角色。2010 年之後，線下實體商業開始受到電商衝擊，尤其是零售業，過去十餘年裡在電商面前節節敗退，直至潰不成軍。
可以說，這兩者從來就是非此即彼的關系。
但阿裡巴巴找到了一個獨特的路徑。
2013 年，阿裡巴巴與同為杭州公司的銀泰集團展開了全方位的合作，包括共同建設物流系統，銀泰參加天貓大促，銀泰接入支付寶錢包付款等等。
于是在 2014 年，阿裡以 53.7 億港元入股銀泰，并在此後幾年裡逐漸成為大股東，而在銀泰的幫助下，一批知名品牌入駐天貓，幫助整個淘系完成了品牌化，從 C2C 平台到 B2C 平台的轉型。
這一步，在淘系的發展史上舉足輕重。
此外，這次合作也讓阿裡巴巴意識到，線下商業對電商是有價值的，它的流量，它的商家資源，它的品牌，它對剛需即時場景的滿足能力，都是可以為電商所用的。
此後，阿裡展開了一系列線下商業的探索，包括無人零售，也包括後來收購大潤發，當然，也包括盒馬。
2015 年，一手建立起京東的物流體系的侯毅離開京東，他和時任阿裡 CEO 的張勇聊了一次，兩人在對新零售的觀點一拍即合，于是有了我們前面寫到的，盒馬 8 年多的發展歷程。
為什麼阿裡要做盒馬？為什麼盒馬的核心業态是生鮮？
因為阿裡缺流量，而生鮮是能帶流量的。
阿裡的流量飢渴症由來已久，在中國這麼多互聯網巨頭裡，阿裡是少有的，不掌握超級流量池的公司。
PC 時代百度有搜索引擎，騰訊有 QQ，都是巨大的流量池。而到移動互聯網時代，字節有頭條和抖音，騰訊有微信，拼多多也有微信群聊加持，都不缺流量。
而阿裡無論是支付寶還是淘寶天貓，都是「成交型」產品。雖然現金流龐大，但用戶停留時長和打開次數不夠多。而像社區、社交、短視頻這樣的超級流量入口，它是沒有的。
因此，阿裡在很長時間裡，都依賴外部的流量輸入。無論是廣告聯盟買量，還是後來投資微博，或者是三番五次嘗試做自己的社交 App，都能反映出它的流量飢渴。
新零售戰略的提出，很大程度也是解決流量焦慮症，到線下去吸流量。
所謂用互聯網改造實體零售，本質就是讓每個門店的用戶，都變成 App 的用戶，方便我後續開發商業價值。
而生鮮，就是線下商業最好的流量來源。
對一家超市來說，做生鮮，從來就是醉翁之意不在酒。生鮮這門生意标準化程度低，利潤薄，客單價也不高，履約成本卻高得飛起，任何角度看都是很差的生意。
但這門生意偏偏又是剛需，是五萬億的大市場，而且很多人是天天都要買菜的，是高頻剛需。
所以超市們所做的，就是拿出 20% 的門店面積來做生鮮，吸引消費者過去買菜，這塊業務不虧錢就行。至于賺錢，就要指望你買菜之餘順便來點生活用品，買點零食飲料，帶一提衛生紙，搞一瓶沐浴露啥的。
這些商品毛利高，利潤都從它們身上來。
盒馬也是一樣的道理。既然我的目的是吸引用戶到店，下載盒馬 App，成為我的線上用戶，那我自然要用最能吸客流的品類，也就是生鮮。
況且，盒馬對流量的野心，還不止于生鮮。
生鮮之外，線下商業的另一個流量大戶，是餐飲。
如今零售業被電商錘了個七七八八，線下娛樂業又不景氣，電影都沒人看了。各大購物中心，一個個都快變成美食廣場了，恨不得一半的營收都讓餐飲包了。
沒辦法，誰讓餐飲是個很難被電商完全替代得東西呢？
而盒馬早期的一個重要賣點，就是生鮮 + 餐飲模式，你在店裡挑選的大龍蝦，帝王蟹，店裡有廚師可以直接幫你烹饪好，端給你直接吃。
雖然在超市裡吃大餐，看起來有些奇怪，也未必是個好生意，但至少能保證對線下客流穩定的吸引力。有了客流，這些顧客就能就地變成盒馬 App 的用戶，變成支付寶的日活，也就一定程度上能緩解阿裡的流量焦慮。
到這裡，我們就能理解為什麼盒馬的戰略總是在搖擺不定，總是能給消費者出點新花樣。
說到底，盒馬是一樁流量生意。
流量的世界變化萬千，不像賺錢的世界，往往大道至簡。
03 新零售的本質
2024 年，盒馬發生了兩件大事。
首先是 3 月，老掌門侯毅宣布退休，盒馬正式進入「後創始人」時代。
然後就是随着獨立拆分上市無望，盒馬要被阿裡賣掉的新聞鬧得滿城風雨，甚至連具體報價都有鼻子有眼的。
而在一次次的風波背後，盒馬在具體的運營手段上，越發顯得舉棋不定。
比如盒馬到底是做折扣化，還是做高端化。
最早看起來盒馬是要做消費更新，但它又做過奧萊店做低價生意。19 年，推出會員制，明顯是對标山姆，這之後呢，又搞出「移山價」，企圖打價格戰，開始走社區團購和折扣店的模式。
只不過這麼一來，消費者就迷惑了。你搞折扣化，打價格戰，對于過去花了錢買會員的用戶，意味着他們的額外權益被下放了，既然不用會員費也能買到價格優惠的盒馬商品，我幹嘛繼續充這個會員呢？
于是，去年年底，盒馬主動取消了會員制。
但随着侯毅離職，會員制又被恢復。
這一波反復橫跳，把我這樣的消費者都整懵了。
除此之外，盒馬的反復橫跳還出現在許多領網域，線下門店和線上下單是否應該價格統一，免配送費門檻應該是 49 元還是 99 元，1 塊錢的包裝費怎麼收，都成了消費者和公司方面反反復復 battle 的話題點。
也就在一次次的反復橫跳中，越來越多的消費者流向了那些運營策略更穩定，定位更清晰的平台。
盒馬過去引以為傲的靈活和創新，在這個時代，變成了兩頭下注，變成了反復橫跳，最終還是影響了品牌的價值。
而這也能佐證，盒馬本質不是零售企業，而是阿裡的一樁流量生意。
互聯網公司和傳統線下商業最大的區别在于思路。
互聯網思維是：我要把所有的錢都賺了，為此我可以承擔短期不賺錢的損失。
而傳統線下商業的思維是，我只賺我能力範圍以内的錢，所以從一開始就要追求利潤。
盒馬顯然是互聯網思維的信徒。
開頭我就提到，侯毅在談到盒馬戰略時，動不動就是以十年為部門來做規劃，短期能不能賺錢，并不是盒馬要考慮的。
所以盒馬的貪婪，在線下商業領網域是絕無僅有的，它既想做便利店，社區店這種高頻業态，也想做會員商店這種高客單價的低頻業态。既要賺消費降級折扣化的錢，又要做消費更新精品化的錢。
它太貪婪了，什麼都想要。但即使背靠巨頭，商業的規律是無法改變的，一個品牌只能有一個定位，不聚焦的結果就是在消費者眼裡，你面目模糊，永遠是第二選項。
所以，盒馬推出的新業态就顯得非常功利了，社區團購火了就做一個，會員店火了就做一個，反正業務模式都是被同行驗證過的，不用擔心底層邏輯跑不通。
因為功利，盒馬這個時期推出的業态存活率其實要高很多，但對整個零售業，已經沒有引領者和實驗者的價值了。
這背後，其實是盈利壓力，當阿裡對盒馬能帶來的流量不抱希望之時，它就會開始要求盒馬能夠帶來财務上的回報。
而财務上的回報有兩種，一是能夠自負盈虧，甚至貢獻盈利。二是能把估值拉高，未來不管是獨立上市還是賣給其他公司，都能賣個好價格。
因此，盒馬開始變得功利，開始計算财務上的投入產出比，開始模仿其他對手的打法。
功利在這個時代并沒有什麼壞處，它能讓一家公司在這個夢想落地的時代存活下來，能讓不賺錢的企業開始老老實實思考怎麼賺錢。
盒馬的故事，恰好就是一段新零售消亡史。
新零售的本質，其實就是線上平台從線下商業那裡，汲取一切可用的資源，最終讓一切的交易都發生在線上。
所以，新零售的消亡，不是它失敗了，恰好是因為它成功了。
如今連吃個飯喝杯咖啡，都要在淘寶抖音美團上購買到店券了，線下商業早就已經被線上平台徹底吸收，成為附庸。新零售已經完成了自己的歷史使命，是時候退出了。
只不過，新零售的浪潮退了，那些被浪潮卷起來的明星公司，還得硬着頭皮繼續活下去。
于是我們看到盒馬收起了天馬行空的探索，從新零售回歸傳統零售，開始一單一單地計算利潤，一家店一家店地實現盈利。
從來沒有什麼領先的商業模式，天下所有的生意，不過都是時勢造英雄罷了。
