今天小編分享的教育經驗：優秀的管理者，要經歷3層蛻變，歡迎閱讀。
内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：朱小蘭，量子教育特聘講師、暢銷書《學得會的老板思維》作者。
高級筆記達人 | 微笑天使
責編 | 嘯天
第 7552 篇深度好文：6328 字 | 16 分鍾閱讀
組織管理
從骨幹人才到優秀管理者，往往需要回答好這 3 個靈魂拷問：
第一，過去，你通過什麼優勢升到管理者？
第二，現在，公司老板對你的期待是什麼？
第三，你是否系統了解該如何成為管理者？
一、成長驅動：角色轉化
1. 三種典型角色
從骨幹人才到優秀管理者的過程中，我們需要一個成長的基點，即角色的轉化。
典型角色 1：老驢
比如你技術好、業務強，可以升為管理崗。這種人對業務本身的洞察能力極強，但可能很少關注人，在該過程中，對于如何領導團隊能力是相對弱些的。
當你沒有這個意識時，你很容易陷入每天做業務思考，而不去思考領導組織應該是怎麼做的。這樣的線性模式，我們需要從自身領導力優勢開始驅動。
典型角色 2：救火隊長
有很多人每天都很忙，尤其是到了管理者工作時會越來越忙，但一直處于救火隊長的狀态，即僅限于處理事務性工作。這樣一來，你就沒有時間深入思考，業績出不來，也帶不了團隊。
當你作為一個頭，就要帶領團隊有策略地去打造高績效，通過過去的事務性模式變成價值驅動。也就是說，你要具備洞察業務本質的能力，才能去找到策略，并給團隊設定目标往前衝。
典型角色 3：獨狼
獨狼模式，即自己作為業務骨幹時非常強，但讓他帶一群豬一樣的隊友，不如自己幹。
這種類型的管理者将手伸得很深，自己幹了很多，團隊都休息了，最後把自己變得很累。因此，我們需要在意識或角色上轉變，即從獨狼模式轉變為人才驅動，通過團隊來拿結果。
2. 如何從一般到優秀的高效能領導者
工業化時代後，互聯網興起之後的新組織，都不是過去的管理，而是領導角色。實際上，從管理者到優秀的高效能領導者中，我們需要的是對角色的認知及指導方法論。
第一，領導素質。作為領導者，應該是有責任、有擔當、有目标意識、執行力強的素質。
第二，領導環境。作為領導者，是否對于團隊文化和團隊環境很熟悉，是否能創造出讓大家願意幹活的環境也很重要。我們需要從宏觀大勢到縱觀產業，再到細微觀自己組織和小團隊部門，要營造領導環境。
第三，領導行為，即做些什麼管理動作可以提到績效。在千萬級的大數據分析中，我們通過領導行為的提升，能幫助到組織績效提高 30%。也就是說，假設公司有 1 億銷售收入，通過經理及更高級領導者的行為，能将業績提升 3000 萬。
因此，高效能領導者帶領的團隊產生的業績是一般管理者所帶領的團隊業績的 1.5 倍 -2 倍以上。
3. 高效能領導者 " 領頭羊模型 "
在高效能領導者 " 領頭羊模型 " 中，縱坐标是領導他人，橫坐标是領導業務。領導力的本質是使眾人行，即通過領導他人去提高自身業績。
在該模型中，要想成為高效能領導者，就需要通過領導業務、領導他人和領導自己這三大維度去快速提升領導力。
① 領導業務
在領導業務中，有三個維度：價值創造、價值鏈接和價值評價。
我們所有的業務是要為客戶創造價值，作為管理者，我們不僅需要知道如何為客戶創造價值，還要讓你的團隊知道這叫價值鏈接。
因此，我們可以通過輔導、目标設定、溝通策略和路徑的制定、行動計劃的制定，來去做價值的鏈接。
當我們做完這些，還需做個評價，即這件事做得如何。對公司來講，我們需要設定績效考核機制。對于小團隊來講，我們也需要給予團隊夥伴的點贊、獎勵等評價。
因此，價值創造、價值鏈接、價值評價是領導業務的核心。
② 領導他人
如何通過識别人才、去做激發人才，且能給予人才能力和能量來驅動人才發展，形成閉環，從而提升整個團隊的組織績效。
③ 領導自己
實現領導他人的前提是我們要領導自己，識别自己的領導力優勢在哪裡。通過對自身優勢的認知，且與自己的業務場景所挂鉤，變現績效，通過不斷突破，讓自己更好去升維。
因此，這三大維度實際上就是我們通過數據發現真正的高效能領導者 , 通過九大抓手實現高績效和發展。
識别出來的幾個抓手，實際上就是杠杆和成長飛輪，能夠加速你的領導力提升。
二、成長三大飛輪
1. 成長飛輪 1：界定問題
作為新晉經理人，還沒到要給整個公司定戰略的程度。我們每天工作中可能最多的場景是解決問題，但其實很多時候我們沒有界定好問題。
比如今天你頭疼了，就去吃頭疼藥。其實不是的，你頭疼可能是你頸椎不好，或消化不好。界定問題才是解決問題的最重要一步。
因此，新晉經理在成長過程中，會面臨從簡單問題到復雜問題的過程中。若想加速成長，界定問題才是第一步。
在這裡，我給大家提供一個工具：問題挖掘看板。首先，最左邊的是當前問題，分兩個路徑：
第一個路徑：為什麼會有這個問題？通常我們按照麥肯錫的方法論（五個 why），不停詢問，你就能基本找到本組織的問題或你想要的那個問題。
第二個路徑：什麼阻礙了該問題的解決？阻礙 1，阻礙 2，阻礙 3，然後繼續問。
舉個例子，某互聯網公司（曾是 500 強），如何解決程式中出現 bug 的問題？
當程式出現 bug，第一步是要去問為什麼會出現 bug？随後出現三個原因：
第一，需求不明确或矛盾；
第二，寫代碼不統一；
第三，測試人員沒發現；
再往下問一層：
第一，為什麼會需求不明确或矛盾？——可能是產品經理不夠專業 ;
第二，為什麼寫代碼不統一？——可能是這個模塊頻繁換人；
第三，為什麼測試人員沒發現？——可能是測試清單沒更新。
第二步，怎麼解決 bug 的問題？出現了三個原因和三個深層原因：
第一，測試人員沒積極性——多發現少發現沒機制約束、對薪酬不滿意；
第二，修改可能有風險——沒有預案；
第三，大家不夠重視——老愛不能不重視不強調。
這樣，你會發現原來出現一個 bug，實際上不是你簡單命令工程師改 bug 的問題，背後的本質問題才是需要解決的。
因此，在發現很多原因和阻礙的過程中，我們還會再去做些動作和應用建議：
第一，邏輯。每個問題的推導，實際上是要前後内容邏輯自洽的。
第二，開放。當我們問這些問題，特别是與下屬一起尋找答案時，不要過早地下結論或評判，而是盡可能推導出背後原因和障礙因素。
第三，共創。對于原因和阻礙的推導，充分發揮團隊的集體智慧和群策群力的力量。自己看到的問題和别人眼中的問題會不一樣。
第四，排序。根據重要程度進行優先級别排序，結合資源情況，确定行動方案。
比如薪酬制度，自己沒有控制權或需要較長周期，不可能馬上改善或解決，但測試人員馬上更新該 bug 的清單是馬上可以做的行動方案。因此，我們需要結合自身資源和現狀去形成行動方案。
第五，方向。準确地界定問題，問題已經解決了一半。對于新任領導者，後續可以采取咨詢上級管理者或模仿優秀做法等方式，達成關鍵目标。
因此，我們在界定問題這個步驟中，就可以做到有策略、有方法的管理團隊。
2. 成長飛輪 2：分解任務
當我們遇到并分析問題，也看到了解決方案，制定了優先級後，就得分解任務給團隊了。那麼，新晉領導者在從過去的自己執行任務到分解任務這件事上是個巨大的挑戰。
很多人是獨狼模式，自己什麼都會，擔心别人幹不好，自己也不想分解任務且不會分解任務。這樣，若小活兒還可以，碰到非常復雜的問題時，若你不分解任務就很難達成。
因此，我給大家推薦個非常好用的分解任務工具。
第一步，範圍确定：要做什麼？不要做什麼？面臨的主要矛盾是什麼？較長期的目标中間缺失什麼？
我在帶下屬時也經常發現，他們一旦遇到問題或有什麼小目标，就馬上去幹去了。但在幹的過程中，腦子裡沒有長期目标的概念。或者即便有了該概念，當他們陷入執行過程中也會忘掉。
因此，我們在去分解任務時，很多人會忘記目标，範圍确定就是給任務劃定框框，明确範圍。
第二步，目标分解：行動方向是什麼？目标值是什麼？行動計劃是什麼？衡量指标是什麼？
很多人覺得公司給制定的 KPI 很簡單，但定目标和分解目标是最難的事情。因為很多人大概知道方向，但過程中你很難知道裡程碑，也很難定量和定向去确定目标，且準且将其變成一個個行動計劃。
因此，目标的分解是比較有技術含量的事情。
第三步，聚焦關鍵行動：确定 must to have 和 nice to have，梳理優先級，有意識推進重要不緊急事件。
在這時你會發現，前面已經有行動計劃了，幹就完了。實際上不是的，我們一定要聚焦到關鍵行動，梳理優先級，有意識地将關鍵工作做執行。
作為管理者，我們要洞察團隊成員時候正在确定，或在我們給其梳理的優先級軌道上做優先關鍵的事情。
第四步，可執行化任務分解：大任務拆分為顆粒度的小任務，列出可驗證結果，将任務匯總分享，以此溝通，調度并跟蹤任務。
第五步，任務跟蹤：制作可視化任務跟蹤模板，任務負責人定期維護，每天、每周總結復盤。
所謂的看板不是貼什麼東西，而是通過不斷地任務反饋，維護每個過程中的動作不變形、方向一致。這樣，你的團隊才能夠有方向、有策略、有行動。
實際上，在分解任務的過程中，本身就是共識的過程。你讓 A 去做一件事，但實際上他是否願意？是否有能力？他是否真的明白？他是否知道标準和結果到底是什麼？你以為他知道了，其實他根本沒搞清楚。
因此，在分配任務時，我們可以讓他重復一遍他的任務、目标和衡量标準，以确認下屬是否清楚。
舉個例子，比如某 IT 共識新銷售經理拓展市場的任務分解。
第一，範圍确定。西南四省一市，重點省市是川、滇、渝兩省一市，行業以銀行業和政府作為主打戰場。
第二，目标分解。目标 1：川、滇、渝重點三省完成 80％的任務額。行動計劃：……目标 2：西南區銀行業市場整體占有率實 70％。行動計劃：……
第三，聚焦關鍵行動。目标 1 的關鍵行動是 100 家合作夥伴的招募，目标 2 的關鍵行動是總行的提高總行的影響力度。
第四，可執行化任務分解。A：3 日内銷售 A 完成主要省市的合作夥伴名單；B：兩日内銷售 B 完成與總部分管六大銀行的銷售對接交流；C：兩周後在成都召開合作夥伴的招募大會（秘書負責組織安排）。
第五，任務跟蹤。形成閉環。
在任務分解的流程和步驟中，有五個應用建議分享給大家：
第一，數據。對于區網域和行業的過去和未來的數據，作為管理者要心中有數。只有數據才有說服力。
第二，任務。與直屬領導對其目标和任務時，要進行确認。由于目标分解，在溝通中可能會有調整，需要再去分解。
第三，分解。給予業務流抓關鍵，可參考成功标杆學習。哪怕是最簡單的接待工作或拜訪客戶，都有結構化的業務流，比如你做咨詢項目的承接，前期需要有需求澄清，基于此做訪談可以再出個訪談的診斷報告，随後給出項目建議書，商務對接，最後敲定進場等，每個環節都可以做分解模塊任務。
第四，細化。細化為可執行的行為、流程、标準。比如運營端可以做話術，第一步幹什麼，第二步幹什麼，怎麼去推流，怎麼進行回應等。顆粒度越細，你的确定性就越高。
第五，跟蹤。可視化任務跟蹤看板，動态更新、及時復盤和優化改進。
3. 成長飛輪 3：及時復盤
當你界定了問題，定了目标和過程，分解任務後，就得去做及時復盤。過去我們是個體骨幹，自己提升能力就好，但要想成為優秀的管理者，整體的團隊能力上不去是沒用的。
因此，要想團隊能力上升，就需要通過戰争中學習戰争，通過快速復盤來做快速成長。
我給大家推薦個及時復盤的經典工具，有四大步驟。
第一，回顧目标。當初的目的是什麼？期望的結果是什麼？要達成的目标＆裡程碑是什麼？
如果你是做場直播，你到底是為了增加流量還是要轉化到銷售額？可能很多人會忘記當初的目的，因此回顧下目标，是第一步。
第二，評估結果。期望的結果和與原來目标相比的結果，是高了還是低了？是實現了還是怎樣？
第三，分析原因。成功的關鍵因素中，主觀的和客觀的有哪些？失敗的根本原因，主觀和客觀的分别是什麼？
我們經常說復盤，也有很多人做復盤，但改善的大部分人都會陷入一個怪圈中，即過程中進入到找到問題去解決問題的場景中。
但實際上，復盤最重要的核心價值之一是，分析成功的關鍵要素。比如一場直播做成功了，到底是運營的某一部分做好了，還是渠道或内容做好了。只要找到成功的關鍵要素，就可以無限次復制，持續帶來成功。
第四，總結。當我們做完分析後，就要去提煉經驗和規律（不要輕易下結論），以及下一步的行動計劃（開始做什麼，減少或停止做什麼，繼續做什麼）。
復盤不是為了批評，而是為了績效改進。
在復盤過程中，很多人會怕領導說自己，不敢做表達和坦誠的表述。作為管理者，我們需要創造讓大家開放心态、坦誠表達的環境，能夠讓員工基于事實看自己，分析原因，讓大家集思廣益形成新想法的場網域。
因此，領導者不僅僅要分配任務，更重要的是通過非正式會議與溝通，做到對下屬的提升作用。
舉個例子，某教育公司新銷售顧問鏈接客戶。他每次都很努力，但就是沒做到 KPI，我們一起來給他復盤下。
目标：
回顧當初的目标和期望的結果：了解客戶需求、介紹產品、建立聯系；
要達成的目标 & 裡程碑：至少本周之内和 3 個客戶成功邀約見面；初步了解他們的需求和挑戰；争取到下一步跟高管的會面；
結果：
期望的結果：從 A 客戶了解到今年他們的挑戰（招收 500 名新人），還了解到下個季度會有中層備份人才項目要上馬。
與原來目标比：兩個客戶沒有約到見面。
分析原因：
成功的關鍵因素（主觀 / 客觀）：準備非常充分，行業和客戶分析精準；客戶參加過我們的沙龍，認可我們的公司；
失敗的根本原因（主觀 / 客觀）：不夠主動，客戶說沒時間，就放棄了；客戶工作确實比較忙，沒有時間。
總結規律：
經驗 & 規律：跟進客戶還是要更主動；
下一步行動計劃：艙室去客戶現場直接見面；減少在辦公室做客戶分析的時間；公司舉辦的沙龍，分享會繼續邀約客戶。
因此，通過這樣的復盤後找到了鏈接客戶的抓手和好的策略，改進見面的方式方法。復盤不僅僅是提煉成功要素和失敗原因的過程，也是輔導下屬的過程。
在復盤的過程中，我們有五個應用建議想分享給大家：
第一，問題。用于真實地直面問題，不要避重就輕。
第二，流程。嚴格遵守復盤結構化流程，避免直接陷入找問題。
第三，共識。團隊成員共同參與，復盤四個統一認知的過程。
第四，行動。復盤後要制定行動計劃，并追蹤過程中迭代復盤。
第五，沉澱。復盤内容一定要沉澱，逐步形成團隊組織的能力。
復盤工具是我們使用頻次最高，大家認為最好的工具。
三、新經理成長飛輪小結：領導業務篇
在領導業務層中最重要的三個飛輪是：
第一步，界定問題。快跑之前一定要先界定正确的問題。找到源頭和起火的原點才重要，而不是盲目快速地潑水。當你找到障礙去打掉它，那你在解決問題的過程中，就有了方案。
第二步，分解任務。在自己上手幹之前，我們要去想清楚哪些是自己做，哪些是可同步給同事做的，這既是任務分解的過程，也是時間管理的過程。
在這個過程的前端，我們一定要定目标、追過程、拿結果，而不是所有的事情都自己幹。
第三步，及時復盤。在做的過程中或做完了，我們快速繼續衝前要及時復盤，找到關鍵成功要素，讓其變成可復制的組織知識和能力。
作為管理者，我們需要跟同事對其認知，提升策略，才能形成閉環和飛輪，這樣就會業績上升，其次會更快、會更加速，形成良性循環。
從行為出發的高效能領導者，有三個方面：領導自己、領導業務、領導他人。
要想成為一個優秀的管理者，就得從領導業務入手，通過團隊拿結果。從識别問題入手，有策略地用工具。每天的管理工作，依然不要忘了人。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
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