今天小編分享的教育經驗:利潤是如何產生的:利潤來自巧妙地企業設計,歡迎閱讀。
作者| [美]亞德裡安•斯萊沃斯基 等
來源 | 《發現利潤區》中信出版社 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
你知道哪10家企業最赢利嗎?為什麼它們的利潤如此高?其獲得盈利的原因都一樣嗎?
眾所周知,盈利能力是至關重要的。利潤表和價格收益率時刻都 在提醒你盈利能力的重要性。然而,許多公司在其業務中并不按照對盈利的常規理解來行事。
在過去以產品為中心的世界中,利潤是由高市場占有率帶來的。 企業關注的目标是将更多的產品銷售給願意購買的人。由于公司憑部門產品的銷售獲得收入,因此公司從銷售中赢利幾乎是理所當然的事 情。但現在,企業不只從其銷售的產品中赢利,因此赢利也不是理所當然的事情了。如今,利潤來自巧妙的企業設計。實際上,企業設計的價值再獲取因素 (即"如何讓客戶付錢"的因素) 成了關鍵所在。 如果企業對如何產生利潤、如何進行企業設計以獲得利潤等問題沒有清醒的認識,企業便不會獲取任何利潤。
因此,清晰地闡明和設計盈利模式是一種關鍵的戰略技能。本章所描述的盈利模式表明,解決"以設計獲得利潤"的問題有多種不同的方式。在清楚地認識公司知道如何賺錢以及為賺錢要相應地采取何 種戰略性行動之前,不要追加大規模的投資。
盈利能力是一種極為復雜的現象。利潤為什麼能夠產生以及如何產生,不同行業之間或者不同企業之間有着很大的區别。關于各類不同企業如何產生利潤,至少有22種能夠對此做出解釋的盈利模式。在未來幾年中,人們将會發現更多的盈利模式。同時,在某些行業中, 兩種或者更多模式的相互作用也很好地說明了利潤產生的原因。
回顧這些不同的模式,可以讓我們了解不同的盈利機制的區别在哪裡。從中我們也可以了解到,在每種模式的作用機制中,客戶在購買成本、購買行為、價格敏感性、議價能力等方面發揮的核心作用。
以利潤為中心的企業設計
現在,你可以向自己的企業提出一個最有意義的問題:我們的盈 利模式是什麼樣的?我們如何賺錢?
在過去,以利潤為中心的思維并不是戰略制定過程的關鍵部分, 因為這樣做沒有必要。經典的戰略原則是:獲得高市場占有率自然就能赢得利潤 。從經驗來看 ,對大多數行業而言 ,這都是一種精确的"經驗法則" 。這一戰略的中心問題不是利潤,而是市場占有率。其因果關系是這樣的:先創造或者獲得比較優勢,接下來利用比較優勢赢得市場占有率,最後市場占有率将提高公司的盈利能力。
在過去的幾十年中,這一經典的戰略規則已被打破。市場占有率的領先和超凡盈利能力之間的緊密聯系已不復存在。回想一下IBM、通用汽車、西爾斯、柯達、美國鋼鐵、 美國聯合航空等企業的經歷。這樣的例子有很多,不勝枚舉。它們是市場占有率的領先者嗎?沒錯!那它們是否赢利呢?不!
問題出在哪裡?為什麼這些市場占有率的領先者,沒有憑借它們的市場地位赢得可持續的利潤呢?因為規則改變了。日新月異的技術變化和風險資本的大量湧入,降低了許多行業的進入門檻和服務成本。在新的環境中,經營模式錯誤的企業擁有巨大市場占有率是一種負擔,而并非優勢。在新的以利潤為中心的環境中,巨大的市場占有率并不重要。重要的是了解你在行業中的哪些方面可以赢利。在這一潛在的利潤區内,你的企業設計與客戶想要并願意支付的價格是否相匹配呢?你的企業設計是否具有明顯的成本優勢從而讓你獲利呢?
在典型的以產品為中心的時代,問題的關鍵是企業如何才能獲得市場占有率,增加部門產出,并實現規模經濟。從20世紀80年代中後 期開始,市場價值發生了變化,問題本身也發生了如下關鍵的變化:
在這個行業中,企業如何才能夠赢利?
為了赢利,企業應該如何進行自己的企業設計?
這裡我們将介紹11種盈利模式。每一種模式都有不同的企業形式 和戰略,我們可以運用這些企業形式和戰略将自己的企業帶入利潤 區。
1. 客戶開發模式/客戶解決方案模式
采用客戶開發模式的公司往往将大量投資投向了解客戶經營運轉狀況方面,從而能夠使客戶更加青睐自己。它們首先探索自己的客戶如何購買和使用自己的產品,然後想辦法幫助遇到困難的客戶 (不僅僅是銷售產品) ,幫助客戶完成昂貴而耗時的購買和使用過程,從而獲得利潤。這種能夠成功開發客戶的做法能為公司帶來利潤。
FactSet公司 (一家金融和數據軟體公司) 就采用了客戶開發模式。它是一家金融信息服務供應商,該公司的戰略是對客戶進行先期投資。公司在客戶開發的早期會投入巨額資金,從而能夠了解客戶的經營情況。之後,公司會盡可能根據客戶的情況調整自己的產品,從而讓自己的產品深深融入到客戶的經營體系中。一開始,公司的投資要大于收入,但是幾個月之後,收入便會大大高于支出。維護客戶關系的成本并不高,但換來的是極高的合作成功率。客戶選擇和對客戶的前期投資都是留住客戶的手段,而留住客戶則是赢利的關鍵因素。
其他成功應用客戶開發模式的企業包括諾德斯特龍 (Nordstro m)、美國汽車協會 (USAA) 、直覺公司 (Intuit) 、西北人壽保險公 司 (Northwestern Life) 、李奧貝納廣告公司 (Leo Burnett) 等。 與競争對手相比,這些公司的客戶穩定性強,忠誠度高,因此擁有更高的可持續盈利能力。
2. 產品金字塔模式
在客戶開發模式中,客戶經濟學原理是最重要的因素。但在產品金字塔模式中,客戶在式樣、色彩、價格等方面的偏好才是最重要 的。客戶收入和偏好的多樣性使構建產品金字塔成為可能。這樣的金 字塔結構存在于諸如鍾表制造、汽車銷售和信用卡市場中。位于塔基 的是價格低、供應量大的產品,而位于塔頂的則是價格昂貴、供應量 小的產品。
雖然利潤集中于產品金字塔的頂端,但是每一個塔基的組成部分 都在體系中發揮着關鍵的戰略作用。精明的企業設計者,像斯沃琪和美泰公司,會在塔基建造一道產品"防火牆":生產一種強大的低價 品牌產品。盡管這種產品利潤很低,但其目的是阻止競争者的進入, 從而保護塔頂所產生的巨大利潤。
例如,美泰公司生產了面向低端市場的芭比娃娃,這樣,對競争對手而言已經不存在市場空間了,而且處于產品金字塔頂端的、價格為200美元的芭比娃娃的利潤也得到了保護。與此類似,SMH公司開發了一款價格極為低廉的斯沃琪品牌手表,但該款產品仍然是赢利的。 這種做法抑制了競争對手攻擊SMH公司其他高端品牌 (如寶珀、歐米茄、浪琴、雷達) 的能力,這些高端品牌是該企業最盈利的產品。 (精工近來宣布減少對手表制造業的投資,轉而從事對網絡系統產品 的經營,從而與思科公司展開競争,因為思科比SMH公司更容易對付。)
如果不建立防火牆品牌,競争對手就有機會進入低端產品市場, 接下來它們就會向高端產品市場挺進,從而獲取高額利潤。回顧一下1965年至1995年間的美國汽車市場歷史:日本企業首先占領了低端市場,盡管其產品價格低廉,但仍獲得了利潤,之後它們逐漸向能獲得 更高利潤的高端產品市場進軍 (例如本田推出了讴歌,豐田推出了雷克薩斯,尼桑推出了英菲尼迪)。
想象一下,倘若在20世紀60年代後期,福特和通用汽車公司能夠下決心創立一個"旨在赢利"的雪佛蘭下屬品牌的話,美國汽車市場 将會怎樣?假使果真如此,那麼日本汽車企業的增長恐怕要緩慢得多, 日本企業進入金字塔頂端產品市場并且赢得利潤的時間,恐怕也會被推遲10年甚至更長。
3. 多部門系統模式
在某些企業裡,生產和銷售系統包含多個組成部分,而且每一個部分都具有非常鮮明的利潤特征。如果不能最大限度地利用獲利最高的部分,整個系統的盈利性将會受損。此外,為了最盈利的部分能占 有市場,企業還要充分參與利潤較低的部分(見表 1)
例如,在碳酸飲料市場中,就有食品雜貨店、飯店和自動售貨機 等銷售和生產子系統。它們各自對應的每盎司飲料價格分别為:食品 雜貨店2美分、飯店4美分、自動售貨機6美分。利潤區位于飯店和自動 售貨機。但是,為了赢得這些利潤區網域,一家公司需要有一個強大的品牌,這一品牌需要通過面向大眾的、低利潤的食品雜貨店市場來開發和維護。盡管食品雜貨店的利潤較低,但它對維護公司在利潤區的地位是非常重要的。一方面,要在低端的食品雜貨店維護市場占有率和品牌地位;另一方面,要最大限度地在自動售貨機市場上提高盈利能力。可口可樂公司就很好地認識到并運用了這一點。
同樣,在咖啡市場上,有食品雜貨店、咖啡店和戶外攤位等子系統。食品雜貨店利潤較低,咖啡店利潤比較高,而戶外攤位的利潤是最高的。寶潔、雀巢和通用食品公司之間的競争在食品雜貨店上難分高下,而星巴克則在咖啡店和戶外攤位市場上表現活躍,并獲得了可觀的收益。
在多部門系統中,沒有将重點放在高利潤部分的企業設計是不完整的,企業的盈利潛力也還遠遠沒有被挖掘出來。
4. 配電盤模式
有一些市場的特點是多個買家與多個賣家進行溝通,因此雙方都将承擔很高的交易成本。通常情況下,此時便存在一種高利潤率中介 業務的機會,這樣的中介機構通過創造出一個"配電盤" ,将多方面 的溝通渠道集中在一個點或者一個渠道上。這一配電盤效應降低了買 賣雙方的成本 (包括财務支出和個人精力的付出) ,并以此獲得"配電盤話務員"的收益。這樣的例子包括嘉信理财的一源業務,軟銀公 司對貿易出版和貿易展覽業務的合并,以及電話買車公司的業務等。
配電盤模式的一個強大優勢就是自我獨立性。參與的賣家和買家越多,該系統就越有價值。對于買賣雙方而言,溝通和交易成本會不 斷下降,配電盤操作者控制着信息流。随着交易數量的增加,即便對 每筆交易收取少量的費用,中介企業也會賺得盆滿缽滿。
5. 速度模式
在企業經營中,速度是很重要的。通常情況下,在效仿者開始侵蝕利潤之前,先行者的優勢會讓創新者獲得超額收益,速度模式旨在利用這一優勢。在這一模式中,利潤源自產品或服務的獨特性。創新者會持續獲利,直到效仿者出現。
這一模式會產生較高的價格和利潤,但是只能維持較短的時間。 只有保持不斷創新,才能确保長期赢利。随着價值從最近一次的創新 中轉移出來,公司必須進行下一輪的創新,才能重新進入利潤區。
這種盈利模式正是英特爾公司成功的核心,也是整個英特爾企業 設計專注于速度的原因。動作快就意味着高利潤,反應速度一般意味 着收支平衡,而反應速度慢則意味着被淘汰。安迪 ·格魯夫充分認識到了速度的重要性,并以此為原則經營英特爾公司。
6. 賣座大片模式
如果說在創新型的行業裡,速度模式對企業非常重要,那麼對需 要大量研發費用和推廣成本以及產品周期有限的企業而言,賣座大片 模式也十分重要,比如制藥企業、出版商、電影工作室、音樂公司和 軟體公司。
當新產品的開發成本維持在高位,并且研發後的制造邊際成本較 低時,利潤最大化的最好方式就是提高產品銷量,包括在幾種產品市 場上占據主導地位,而不是在許多產品市場上維持普通地位。就所有 開發的產品來看,其成本大致是相同的,但是銷售規模越大,收益就 越多。例如,在制藥行業,最強大的盈利驅動因素是誰擁有主打產 品。在這樣的情況下,以企業產品線中前五種產品的總銷售額來衡量 產品規模的方式,決定了企業的利潤率。
這個例子揭示了企業盈利模式的另一個重要方面:模式的改變。2 0世紀70年代,制藥行業的盈利模式重視的是產品的相對市場占有率。 當時,每部門產品的開發和推廣成本是目前的1/3,因此,絕對的產品規模并不重要,重要的是企業在競争領網域中的領先地位。
今天,不同領網域的領先地位已不再重要。每種產品開發和推廣的平均成本提高到了3億美元,而且每種產品的平均經濟壽命縮短為不到 10年。小類别產品中的領先地位無法保證能收回所花費的巨額投資, 盈利能力和競争力與產品規模息息相關。與銷售額達到2億美元的市場 領先產品相比,銷售額達到16億美元、處于領導地位的產品更有利可圖。相對市場占有率已被產品規模所取代,產品規模已成為主導的盈利模式。
除了制藥行業外,在任何開發成本較高、產品收入差别較大的行 業中,產品規模盈利模式都具有廣泛的适用性。受產品規模模式影響的其他行業包括技術密集型行業,如書刊、音樂和電影行業等。該模 式的傑出實踐者是迪士尼公司 。該公司不僅獲得了巨額利潤,而且以其賣座大片為基礎創造了利潤乘數模式。
7. 利潤乘數模式
利潤乘數模式是指從同一產品、形象、品牌、能力或者服務中重 復獲得利潤。運用這種模式的最突出的企業就是迪士尼公司。我們可 以想象一下迪士尼以多少種不同的方式為相同的角色進行了包裝。米 奇、米妮、大力神等角色不斷出現在電影、錄像和書籍中, 以及服 裝、手表和午餐盒上,還有主題公園和專賣店裡。無論以何種形式出 現,這些角色都能夠為迪士尼帶來利潤。這家公司裡,最忙碌的就數 這些角色了。
利潤乘數模式将成為擁有強大消費者品牌的企業的強有力的利潤引擎。一旦投資 ( 一般數額巨大) 建立一個品牌,公司就可以以這一 品牌為依托,開發一系列產品。然而,在使用這種模式時,必須權衡風險,因為品牌可能會被用于對客戶沒有什麼影響力的領網域。迪士尼 公司一直控制着米奇的應用領網域,避免将其運用于可能威脅自身價值 的領網域。品牌資產固然寶貴,但同樣也十分脆弱。
8. 創業者模式
許多決定盈利能力的因素來自經濟方面,另一些則來自企業自 身。随着企業的成功與壯大,這些因素會變得越來越形式化和官僚化,與消費者漸行漸遠。因此,"規模不經濟"的效應開始顯現,從 而削弱了規模帶來的成本優勢。同時,企業管理費用增加,決策步伐 放緩。客戶的直接反饋會逐漸減少,或者被選擇性接收,甚至遭到忽視。
此時,企業内部便形成了鋪張之風。公司運營成功并且有不錯的 利潤,因此它承擔得起很多服務客戶所不必要的花費。結果,随着這 些不必要開支的增加,企業未來的利潤最終遭到侵蝕。
長此以往會產生什麼後果呢?客戶相關性降低,多種開支增加。 與那些直接與客戶聯系或者積極征求客戶意見的企業相比,這樣的企 業是脆弱的。前者不會因支付能力的增加而放任不必要的開支,它們 會厲行節約。直接與客戶保持聯系并厲行節約,這兩大因素綜合作 用,便會為企業創造出巨大的盈利潛力。
大多數大型企業制定的企業設計并不具有這兩大企業優勢,但的 确有一些大型企業找到了利用這兩大優勢的方法。ABB集團将企業分解 為5 000個盈利中心,這些中心與客戶直接聯系并且承擔盈利職責;軟 銀将企業分解為只有10個人組成的利潤中心,這些利潤中心同樣與客 戶直接打交道,并且每5天匯報一次現金流情況。
運用創業者盈利模式最成功的是美國熱電公司 (Thermo Electro n),它不斷地分拆出新的公司,從而避免了因企業規模過大而對利潤 造成的不利影響。新公司的管理者與客戶進行直接的聯系,不但對利 潤負責,而且要直接對股東負責。
這種結構安排獨具匠心,充分調動了人的智慧。同時,它也釋放 了一種新的力量—— 向上的動力。新公司的管理者擁有新公司的股 票,因此他們的工作實際上是為了自己向高處攀升。如果他們的工作出色,股價就會上漲,他們也會因此獲得豐厚的回報。與許多企業的 分公司經理不一樣,他們不會抱怨母公司、總部或者總公司的政策。 在美國熱電公司拆分出來的每一家新公司裡,員工們都致力于以最佳的利潤獲得新訂單,而不會把精力花在抱怨上。
其他企業家都不願意選擇與美國熱電公司進行競争,他們寧願與一家更大、反應更遲緩、更妄自尊大的企業展開競争。與員工競争要比與老板競争更容易一些。
9. 專業化模式
所有企業一開始必定有其所長,它們憑借專業化的人才開創事業。然而,随着企業規模的壯大,它們往往會超越自己擅長的領網域,進入越來越多自己不是特别擅長的領網域。此時,收入增加了,但利潤下降了。
其實,通過循序漸進的專業化實現的增長可能會帶來極為可觀的利潤。例如,EDS(電子數據系統公司)通過循序漸進的專業化實現了 增長,這家公司深谙此道,為許多垂直的細分市場 (保健、保險、制造和銀行) 提供計算機解決方案。但是它是按次序這樣做的,而不是多管齊下。在每一垂直細分市場中,EDS都積累了大量的專業知識,因此它成為一家專業公司,并且EDS會将專業技能傳遞到整個細分市場。 然後,它會進入另一個細分市場。
盡管EDS的規模不斷擴大,但是它仍然保留着它的專家隊伍,由此 帶來的高利潤率引人注目。1994年,EDS在計算機服務領網域的利潤率高 達13%,而其主要的競争對手——IBM公司,僅保持了盈虧平衡。
ABB集團的全球企業設計的魅力也來自專業化。ABB集團的系統使 其集團架構内的每一家工程公司都高度專業化,而不是泛泛地向客戶 提供多種服務。結果,ABB集團的利潤率大幅提高了好幾倍(從2%上升 至10%,甚至更多)。
10. 基礎產品模式
商業中最強大的一套盈利機制就是基礎產品模式 (見表2) 。供應商為用戶創造出廣泛的基礎產品,接下來用戶就會購買供應商的 基礎產品或派生產品。
表2 基礎產品模式
只要能控制好派生產品市場,基礎產品模式的盈利能力将是非常可觀的。如果基礎產品能夠創造出一種标準,那麼這種控制力将最為強大。企業在設定标準時,通過引導一個行業的所有消費者都使用其產品,便能夠有效地創造出最大的產品基礎,然後這家企業便能夠作為派生產品和服務的優先供應商而控制派生市場。
這正是比爾 ·蓋茨思維的關鍵組成部分,他從創辦微軟公司時就有這樣的想法。微軟公司實施的戰略是,先制定較低的價格,之後确立行業标準,然後将此标準普及,最後從產品更新或改進收入中獲取利潤。
11.行業标準模式
基礎產品模式提供了一個受保護的、利潤豐厚的持續性收入。如果企業可以基于基礎產品建立起行業标準,那麼基礎產品就成了另一種高盈利模式的關鍵因素。這一标準接下來就會帶動整個行業的消費 者和競争行為。
行業标準模式最顯著的一個特征就是規模收益遞增。在這樣的行業裡,無數的企業,從原始設備制造商到應用軟體開發商,再到用戶,都會被吸入标準制定者的"引力範圍"之内。進入這一體系的參與者越多,體系的價值增加就越多,從而使标準制定者的收益越高。
微軟公司已經能夠将其基礎產品轉化為行業标準了,這是一個非常強大的利潤引擎。甲骨文公司圍繞其相關數據庫領網域的行業标準創 造了類似的優勢,使公司步入了螺旋上升的發展軌道。全美航空公司 的世博系統(SABRE)是班機預訂的行業标準,從而使公司獲得了顯著的收益。整個行業都要圍繞行業标準重新洗牌,那些在标準之戰中敗北的競争者則被遠遠落在了後面 (如賽貝斯公司) ,它們只能眼睜睜地看着自己的利潤一步一步遭到侵蝕。
12. 其他模式
現代企業運用的盈利模式有很多。我們之所以着重介紹以上11種,是因為它們已經被創新型的企業成功運用,在接下來的章節裡我 們将會詳細讨論。企業盈利模式還有許多,包括相對市場占有率模式、經驗曲線模式、交易規模模式、當地領導模式、供需周期内的能力利用模式、價值鏈中關鍵點的結構控制模式等。對任何一個要設定戰略方向的管理團隊而言,了解所有現存模式的全部内容都是重要一 步,這将大大提高管理層決策制定的效率。表3列出了這些模式和 采用這些模式的企業。這些企業都是創新者,是位于利潤區内的企業。
表3 盈利模式及運用企業
組織文化:盈利心理學
即使行業有利可圖,企業對盈利模式也很了解,但由于組織的規範、預期和所形成的文化不同,不同企業的績效仍有顯著差異。
在最近的一次采訪中,一家大型銷售企業的領導者扼腕嘆息,因為她的企業沒有将厲行節約作為公司的規範。
她說:"公司花錢大手大腳。我們住最好的酒店,每年一度的銷售會議都在佛羅裡達一處昂貴的度假勝地召開。我們不會為了省錢而到遠處預訂機票。我想,現在我們不能再這樣下去了。"
對公司的這種大肆揮霍、坐吃山空的做法,這位領導者認為,長此以往這會導致公司結構與精神層面的負面後果。
這樣的結構性習慣一旦形成,就會積重難返。随着利潤區的轉移,這些不良習慣可能給企業造成致命的影響。
一家小型專業咖啡烘焙機公司的首席執行官認識到了這一點,他的費用支出方式便能體現出他對這一問題的擔心。他的這家公司經營狀況良好,年營業額為5000萬美元,稅前利潤率為20%,年營業額增長率為25%。它不是一家資本密集型公司,也能夠承擔得起一定程度的奢侈性支出。
他說:"年度銷售會議在離我們公司較近的地方舉行。我們租了一所高中的體育館,參加會議的人員就住在當地的快捷酒店。我們本來可以把年會辦得更奢華一些,但是一旦我們這樣做了,就會讓公司踏上一條不歸路。"
這位首席執行官接着說:"我們制造部的負責人是一個勤儉持家的天才,他只買二手設備,從不買新的。他會花大量時間對設備進行改造,從而适應我們的作業系統,使之更有效地運行。他從不購買新設備,從不買不打折的東西。是的,他從來都不這麼做。"
這位首席執行官對他們的做法頗感自豪并深信不疑,他不斷向人 們宣揚這一價值準則。在他的企業裡,這種意識與他的命令一樣重要。
他說:"一旦我鋪張奢華起來,公司将不得不面對來自内部的挑戰。同時,我們還要面對更多來自客戶、分銷商和競争對手方面的挑戰。我們還沒有強大到能夠同時應付内憂外患的程度。"
沃爾瑪的員工出差時住經濟型旅館的人數增加了1倍,他們不斷尋找性價比更高的供應商。與那家咖啡烘焙公司一樣,他們奉行同樣的價值觀和理念。然而,在沃爾瑪公司,即使企業的年營業收入達到了1000億美元,企業也同樣保持着創業家的節儉意識。
正是這樣一家罕見的企業、這樣一位罕見的領導人,摒棄了錯誤 的幻想,回歸到了創業家的原則。公司必須重塑盈利理念,并将這一理念視為公司文化的核心要素。在很多情況下,這一理念并不存在,那麼我們就需要重新建立。下面我們以一家銷售額為2億美元的化學公司為例進行說明。
之前,這家公司的盈利模式取決于技術保護。公司產品的總體毛 利率為25%。受專利保護的特殊化學品的銷售額占總收入的20%,但其毛利率高達70%,這部分產品創造了公司的全部利潤。到20世紀80年代末,所有特殊化學品的專利有效期都終止了。技術耗盡了,新發明的可能性也不復存在。1987年,該公司的盈利模式轉變成了純粹的經驗曲線模式,它變成了一家日用品公司。該公司奉行的最重要的一條原則就是低成本制勝。
公司管理層花了8個月的時間來改變企業文化,使公司改掉了積習已久的奢侈風氣。他們通過開會、演示、教育和不斷交流的方式宣揚新的經營理念。經過8個月的努力,新的創業文化确立了:赢利不再唾 手可得,它取決于企業如何積極地保護資源、提高質量,以此達到產品差異化并節約資源。
這家企業的核心理念是"利潤需要一點一滴地積累" 。一些看似不起眼的事情會帶來巨大的影響,它們能夠決定企業的盈虧。
企業文化的轉變效果顯著,銷售利潤由原來的–4%提高為6%,而 且之後一直維持在這樣的水平。這一理念本可以在5年前實行,但直到危機降臨時,企業才開始做出改變。
企業對節儉和定價機會的關注并不總會帶來如此顯著的影響。由文化帶來的行為改變的積累有時候僅僅能将利潤提高2~3個百分點。但是,當增加的這部分利潤被用于研發新產品、降低成本流程或者改進 客戶服務時,它們的影響會被放大10倍。無論企業采用了什麼樣的盈利模式,企業文化都發揮着至關重要的作用,它既可以讓企業利潤降低2~3個百分點,也能讓企業的利潤增加2~3個百分點。如果合理地進行再投資,這些增加的利潤會對企業能力建設、降低商品化以及增強 企業的長期生存能力產生巨大的影響。