今天小編分享的财經經驗：帶不動的阿裡本地生活，歡迎閱讀。
文 | itlaoyou-com
進入阿裡十年的俞永福，如今又結束一段「救火隊長」的職業生涯。
3 月 31 日，阿裡 2024 财年的最後一天，本地生活集團董事長兼餓了麼 CEO 俞永福正式卸任，後續他将以 eWTP 基金為基礎、以投資的方式進行更多國際化探索，同時保留阿裡合夥人身份。
執掌本地生活近三年，俞永福一方面内部業務和組織架構，重塑經營視角，另一方面為餓了麼減虧、鞏固高德的市場地位，相當于給阿裡本地生活業務來一次「全身調理」。
但自阿裡「1+6+N」的變革後，新任領導者推舉敢創新、有幹勁、對财富有渴望的年輕人上位，一批少壯派管理者接替老将走上業務一号位。
據阿裡公告，接任餓了麼董事長的原本地生活集團 CTO 吳澤明、接任 CEO 的原蜂鳥配送負責人韓鎏均為 80 後，而高德的新任董事長和 CEO 也均為 70 後。
老将整合、梳理原有業務基礎，年輕人借此闖出新的業務機會，變化看似順理成章，但俞時代更注重自我調整的阿裡本地生活，能否在新管理者手中煥發生機？
相比俞永福剛入主時，如今本地生活市場的競争更加激烈，抖音和美團要打一場「系統戰争」，快手、小紅書等都是強有力的攪局者；相較而言，阿裡本地生活的管理者們雖然年輕，但也缺乏「打仗」的經驗，他們能帶得動阿裡本地生活嗎？
餓了麼放棄雄心
被阿裡以 95 億美元全資收購的餓了麼，一度肩負起阿裡挑戰美團的重任。
收購案後不到四個月，餓了麼率先啟動「夏季戰役」、半年後又發起「冬季戰役」，重點聚焦消費者補貼和商家降傭，從市場和公關營銷層面全力出擊。
2018 年 10 月，口碑與餓了麼共同組建阿裡本地生活服務公司，阿裡全面整合本地生活到店與到家業務，時任阿裡本地生活總裁王磊還提出經典的「六樓打二樓」理論，幾乎要傾全力對決美團。
據 Trustdata，2018 年上半年，美團外賣與餓了麼的市場份額還是 5（59%）: 3（36%）。但戰争打了一兩年後，到 2020 年一季度，美團外賣與餓了麼的對比卻變成 7（67.3%）: 3（30.9%）。
份額不升反降，餓了麼錯在哪？
收購案之後，阿裡和餓了麼希望以迅速而激進的「燒錢補貼」打法，從美團手中搶回市場份額，但餓了麼顯然低估了内部整合的難度和外部競争的殘酷。
2019 年後，餓了麼經歷過數次業務合并。2020 年 4 月，餓了麼的新零售業務被整合進同城零售事業群；2021 年 7 月，餓了麼所在的本地生活業務與高德、飛豬共同合并為生活服務板塊。其中必然存在多次組織融合與分化的問題
2020 年餓了麼的一場内部會上，王磊曾對内表示：" 當美團在 2019 年利用高頻帶流量，利用酒店、廣告、醫美做變現的時候，餓了麼内部正在做融合。"
贻誤戰機乃兵家大忌。
另外，那句經典的「我們（餓了麼）站在六樓了」，其設想正是餓了麼融入阿裡生态後，對接阿裡的流量、零售體系，得到的資源支撐更強。
但在業務不斷被拆分、整合後，餓了麼得到的資源支持很有限、業務間的壁壘很高。據虎嗅 2020 年報道，餓了麼的員工一度看不了阿裡員工交流的内部社區「阿裡味兒」。
雖然餓了麼曾與螞蟻集團嘗試過流量打通，但讓消費者能在支付寶裡點外賣，還是難以抵御美團在到店、到家及本地零售領網域的全方位進攻。
差距不僅體現在市場份額上。2022 年數據顯示，美團的騎手數為 624 萬，餓了麼旗下的蜂鳥騎手僅為 300 萬左右；據國聯證券相關報告，2023 年 10 月，餓了麼商家版日均活躍用戶為 261.31 萬，美團外賣商家版則為 488.61 萬，幾乎是餓了麼的 1.87 倍。
餐飲商家形成的「板結」、用戶久而久之形成的消費習慣，僅僅靠資本補貼是難以動搖的，并且美團的資金儲備雄厚、可以集中資源長打「消耗戰」；但如果戰線越拉越長，反而對餓了麼更不利。
在一場失敗的進擊後，餓了麼不再懷有「挑大梁、戰美團」的雄心壯志。在互聯網下行的大環境中，餓了麼也放低姿态、認清現實，進入俞時代後以減虧增效為核心目标。
2022 年二季度，餓了麼首次實現部門經濟效益轉正。2023 年起，餓了麼開始專注在全國約 40 個重點城市城市重點投入、精準補貼；當年四季度，餓了麼的虧損同比大幅收窄 30%，超出市場預期。
除延續減虧增效戰略外，餓了麼目前的戰略新方向是即時零售。去年三季度數據顯示，以醫藥、鮮活、商超、酒飲、大百貨五大重點細分行業為主，餓了麼的非餐訂單均取得雙位數增長。
當下，即時零售的競争趨于白熱化，參與其中的美團閃購、京東到家等各有優勢。美團閃購能快速復用美團外賣的業務輪子，業務大底座穩固、上限更高；京東到家則基于京東對實體零售的布局，對接的商家資源同樣豐富。
已然收縮資源、放棄雄心壯志的餓了麼，短時間内不可能在基礎更深的即時零售對手中拼到前列，維持與調理将是餓了麼接下來最主要的戰略節奏。
高德的天花板
高調做事的餓了麼之下，低調行軍的高德卻是阿裡本地生活「全場最靓的仔」。
得益于俞永福接手後提出的「聚焦」戰略，高德在 2019 年後堅持「做好一張地圖」，相比于不斷增加 O2O 業務的百度地圖，用戶體驗明顯更勝一籌。高德的日活用戶也從最初的 3000 萬增長至 2021 年的 1 億以上，在去年國慶期間更是達到 2.8 億的峰值。
用戶量超越百度地圖後，高德也不再局限于只做地圖工具，逐步開始嘗試本地生活業務，最初的突破口正是與地圖導航高度相關的出行業務。
2020 年，高德開始加大在出行和本地生活服務領網域的運營權重；2021 年，高德的品牌更新為「出門好生活開放服務平台」，全面發力網約車業務。
為避開滴滴的鋒芒，高德采取聚合模式，陸續接入 200 多家網約車平台，其中大多數是僅在地方運營的小規模網約車平台；借助聚合模式，高德打車得以在 300 多個城市開展業務。
2017 年才推出聚合打車的高德，目前市場份額僅次于滴滴。據《晚點 LatePost》，去年 2 月，高德聚合打車的日均單量超過 800 萬單，僅次于 APP 恢復上架一個多月的滴滴。
以導航工具為核心，高德打出了網約車這一業務長板。當用戶在高德搜索地點時，APP 可以無縫銜接推薦網約車服務，而基于聚合模式的低成本擴張，加之滴滴遭遇的黑天鵝事件，高德成為了網約車市場難以撼動的第二名。
當然，高德也被阿裡本地生活賦予了進入更大市場的重任。
2023 年 3 月，阿裡本地生活旗下的到店業務口碑與高德正式合并，随後高德便推出星巴克咖啡「沿街取」服務，自駕用戶在高德下單星巴克後，開車途徑門店時可以直接在路邊取咖啡、無需再下車。
依托于高德過億的活躍用戶體量，阿裡将到店業務嵌入高德 APP 中，希望借助導航工具的流量帶動到店業務，也為高德地圖增加交易量、提升 GMV。
早在 2021 年，俞永福就表示「地圖是整個現實世界最好的載體」，他希望高德能做到用一張地圖承載衣食住行，讓用戶不僅在地圖上加油充電，還會尋找美食目的地和預訂酒店門票，成為本地生活的又一超級 APP。
高德正在沿着俞永福當初的設想去發展，但理想很豐滿、現實很骨感。
高德做打車、做咖啡沿街取，都是基于導航工具屬性衍生出的強相關業務，但地圖 APP 的數據留存很淺，用戶搜索到定位、确認好導航路線後，這次互動行為基本結束，用戶不會再單獨花時間去體驗工具 APP 内的其他服務。
即使網約車服務讓用戶產生交易行為，但高德若想低頻帶高頻，依托出行業務反攻商家、消費者積累更深厚的餐飲服務，依然很難成功。
滴滴當年也曾嘗試以網約車為核心構建電商和本地生活的版圖，還在 2018 年推出外賣業務、在 2020 年進軍社區團購，但這些需要商品運營基礎和供應鏈能力的新業務，反而暴露出滴滴的短板，最終均以失敗告終。
既然低頻難以帶動高頻，高德在推出「沿街取」後，暫時還未推出其他到店服務，關鍵在于高德做本地生活的業務天花板不可能太高，一旦脫離導航和出行的核心、激進探索太多沒有高相關性的業務，失敗幾乎是顯而易見的。
自身天花板不高的高德，在本地生活領網域還得低調前行。
飛豬再折騰
從阿裡内部長出來的飛豬，似乎總是走在「自我折騰」的路上。
2014 年，阿裡在美上市，并将「全球化」明确為集團戰略之一。兩年後，阿裡旅行正式更新為「飛豬」，宣布未來 20 年的戰略關鍵詞是「全球遊」。
服務于阿裡彼時的全球化戰略，飛豬疏于開發境内酒旅市場，這讓競争對手有了「可乘之機」，比如美團堅持「農村包圍城市」的戰略，大力籤約低星級和經濟型酒店，在 2019 年成為國内酒店間夜量第一名。
另據浙商證券統計，截至 2022 年，美團酒店間夜量市場份額約為 52%，攜程系為 42%，飛豬僅有 5%。
2020 年，突如其來的新冠疫情讓出境遊不得不暫停，飛豬在新任 CEO 莊卓然的帶領下更加重視國内酒旅市場麼；再到 2022 年的組織架構調整，飛豬明确将為未來獨立面對市場做好充分準備。
飛豬逐漸尋求獨立于阿裡之外發展，但戰略思路依然帶着濃濃的「阿裡味兒」，尤其是飛豬一直堅持類傳統電商的 OTP 模式，相當于飛豬只做酒旅的信息撮合平台，一端連接消費者，另一端由航司、酒店等供應商在平台開店，飛豬從中賺取交易傭金。
2023 年，莊卓然還表示希望飛豬做旅遊市場的 " 安卓 "，消費者可以在平台上有更多的選擇，根據自己的需求進行比價，獲得最高的性價比。
但設想歸設想，現實卻大相徑庭。
以攜程為代表的酒旅 OTA 模式雖然運營成本較高，但平台更重視履約和運營，對供應商的約束和話語權更高；飛豬的 OTP 模式雖然成本更低，但對酒旅最重要的線下交付環節缺乏掌控力。
酒旅產品不及實物電商的标準化，用戶下單後到店交付、享受服務的過程比交易完成本身更重要，其中的細節差異就會導致消費者產生不同的體驗落差。
專業人士指出，旅遊業的消費端處于高度信息不對稱的狀況，用戶決策周期和成本遠超電商。履約環節中機票、酒店、景區、線路等每個環節都有數十種種服務場景，每個品類都是一個小淘寶，平台想做統一标準化運營的難度很大。
消費者總是用腳投票，商業模式的差異、對履約體驗重視程度的差别、消費習慣積累的深淺不同，最終導致各平台的用戶體量差距懸殊。
易觀千帆的數據顯示，2023 年一季度，攜程月活用戶約為 5989.03 萬；攜程系的去哪兒排名次席，平均月活為 3486.61 萬；飛豬排在第三，月活用戶僅為 1824.36 萬。
一路折騰卻一路落後，飛豬不得不調整戰略，更加重視自營產品和服務的運營，近兩年阿裡也陸續增持或投資傳統旅行社、旅遊分銷科技服務商等供應鏈企業，為飛豬的發展提供助力。
但過去折騰欠下的「學費」，飛豬還得慢慢補。
今年 3 月，攜程在直播間推廣日本京都威斯汀酒店的套餐價，而飛豬幾乎同一時間針對該酒店開啟比價，其疊加部分優惠券後的「攻城價」可以做到 1249 元 / 晚，明顯低于攜程的券後價 1360 元 / 晚。
但随後，京都威斯汀酒店官方發布聲明稱：飛豬所售的 1249-1519 元京都威斯汀酒店住宿產品未經官方授權，現已停止飛豬訂單核銷。
一場貼身肉搏的價格戰卻鬧成烏龍事件，本質在于飛豬所提供的產品是否能真正做到合理合規的性價比、真正讓消費者享受優惠，這考驗飛豬的服務、運營和供應鏈等整體能力，而非利用所謂的「攻城價」做營銷噱頭。
如今，飛豬已經被劃為阿裡「N」系列的外部子業務之一，這意味着他将更加徹底地獨立于集團體系、完全自負盈虧，但經歷過去一系列業務反復後，未來面對競争環境更復雜的酒旅市場，飛豬的盈利和發展壓力會越來越大。
本地生活的競争激烈又殘酷
當下本地生活的競争格局，已經與阿裡收購餓了麼時完全不同。
無論餓了麼或高德，阿裡本地生活的基本盤都由外部收購的公司組合而成，與阿裡集團的融合與打通本就是一道難題。飛豬雖然是從内部孵化，但一直以來都處于邊緣地位，無法與攜程和美團酒旅得到的資源支持相提并論。
延續阿裡一直以來的投資風格，外部并購的公司但往往要為集團的宏觀戰略服務，包括給核心電商業務導流、與核心電商進行業務協同等，這一定程度限制了各自業務的獨立發展。
阿裡大拆分之後，本地生活集團在自負盈虧的同時可以靈活經營和發展，但在本地生活競争愈發激烈之際，餓了麼、高德得到的資源支持将極為有限。
資源投入的限制并不利于阿裡本地生活參與競争。
短視頻平台目前已經成為本地生活戰場的重要力量。據快手 2023 年第四季度财報顯示，其本地生活 GMV 同比增長超過 25 倍，日均支付用戶數同比增長近 40 倍。
最強競對是流量規模更龐大的抖音，其崛起之勢更是讓美團感到巨大威脅，美團内部認為：對手在變強，過去美團打敗的對手都有弱項，現在都是全能選手。
抖音官方數據顯示，2023 年抖音生活服務平台總交易額增長 256%，門店共覆蓋超過 370 座城市。另據海通國際研報，2023 年抖音本地生活 GTV（總交易額）已經約占美團的三分之一，接近 2000 億元。
抖音增長勢頭迅猛，美團同樣積極應戰，不僅持續推出美團直播、特價團購等新產品對标抖音，更是大幅調整組織架構，力出一孔、全面整合核心資源以應對外部更激烈的市場競争。
今年 2 月，美團整合平台、到店、到家、基礎研發，由高級副總裁王莆中全面負責，相當于美團唯二的兩大事業群以及三個平台（美團平台、智慧交通平台、基礎研發平台）中最重要的兩個均由一人領導；兩個月後，美團将平台、到店、到家、基礎研發整合成立核心本地商業板塊，王莆中出任 CEO，權力再一步提升。
美團全傾集團資源以防守商業護城河；抖音将電商、本地生活視為短視頻之外最重要的業務增長曲線，資源投入同樣巨大。
反觀阿裡，集團「一拆六」後，阿裡體系的資源幾乎全部向淘天集中，這也是阿裡為守住電商市場地位、适應激烈競争的必然選擇，而本地生活集團的增長顯然不是當下最緊要的戰略目标。
目前，本地生活集團不能再依賴淘天的内部支持，并且沒有明确的獨立上市計劃，在各集團自負盈虧的大背景下，阿裡本地生活未來的主要目标仍是降本增效、優化盈利。
俞永福曾認為，本地生活是一場「不激烈但很殘酷」的競賽。不激烈是因為選手數量不多，殘酷是因為沒有一招制勝的方法。但今天，本地生活行業入局者眾，不同對手從不同維度發力，對阿裡本地生活的市場份額進行擠壓，競争同樣殘酷。
在這場「激烈又殘酷」的市場競争中，阿裡本地生活還能守成多久？
