今天小編分享的互聯網經驗：蔣凡，真正敵人在阿裡，歡迎閱讀。
文 | 極點商業，作者 | 顧逍，編輯 | 楊 銘
突然，但并不意外，阿裡昔日 " 太子爺 " 卷土歸來。
蔣凡。這位今年 39 歲。也是阿裡最年輕的合作人。自 2020 年 4 月與網紅張大奕绯聞事件後，兜兜轉轉 4 年，重回阿裡權力中心。
根據阿裡最新消息，蔣凡将成為阿裡電商事業群 CEO，負責淘天集團和國際數字商業等核心業務。以及，1688、閒魚等電商業務。
這一回，相比幾年前他被寄予更大厚望。阿裡首次将國内和國際電商，交到同一個手掌裡——兩者相加年營收超過 5000 億元人民币。阿裡發展思路的再次改變，電商業務有何新想象力，都将從蔣凡身上尋找答案。
不過，與 5 年前不同的是，阿裡電商的收入、日活、GMV 增速都在放緩，而競争對手卻在快速生長。
阿裡的電商成交額，從遠超所有主要對手之和，變為二三名之和；交易用戶數、包裹數、" 雙十一 " 用戶使用時長，被拼多多超越；DAU 也被抖音甩開，差距拉到約 3 億。
過去 4 年，阿裡也曾多次換帥，嘗試用變陣的方式，來迎接挑戰。但效果不佳。在愈發逼近決勝戰役的關鍵之際，讓蔣凡回歸，就真的能帶領阿裡電商扭轉局面嗎？
或許，就像今天阿裡面對的對手，來自四面八方一樣，阿裡電商勢能衰弱的原因，也是多種多樣的。
蔣凡很優秀，但能打得出手的牌，恐怕也沒有那麼多了。
01 被錯判的電商護城河
阿裡電商命運齒輪的轉動，要從 8 年前馬雲的一次演講說起。
2016 年 10 月，馬雲在雲栖大會上，第一次向台下觀眾，講授了 " 新零售 " 這個概念。
他的原話是：純電商的時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。
馬雲說出 " 沒有電子商務 " 這句話的背景是，2016 年的阿裡，已經取得電商市場的絕對優勢。
根據艾瑞咨詢的數據，2016 年網絡零售電子商務平台中，阿裡系占整個網購交易額的 76%。其移動端的交易規模市場占比更高，超過了 80%。
馬雲曾經說過一句話：我拿着望遠鏡都找不到對手。這其實，可以被看作，當年阿裡電商地位的一個側影。
但與此同時，阿裡電商的增長，也已出現見頂的信号。
同年發布的 2016 年财季報表顯示，主營業務利潤率，已從 2014 年 47.4%，降到了 2016 年的 28.7%，盈利能力下滑明顯。
再回頭來看，馬雲這句 " 未來二十年沒有電子商務 " 話，大致可以拼湊出這樣一個模糊的片段。至少在 2016 年，阿裡高估了電商平台的護城河，認為電商的仗，基本打完了，下一步要繼續做大增長，只能往線下走，去做所謂的 " 新零售 "。
所以，接下來幾年，我們看到的是，随着線上市場的趨于飽和，阿裡的做法是不斷擴張版圖，增加了更重的投資，變得越來越像是一家零售公司。不僅投資了一堆零售企業，在部分行業，比如家裝、家居等領網域，還深入到了供應鏈。此外，為了增長還涉足了自營業務，甚至在 2022 年有過 " 再造一個京東 " 的想法。
有迹象表明，很長一段時間，阿裡似乎都不曾認為，自己的電商地位會受到任何實質性的威脅。
一個細節，或許可以佐證這個猜測，2020 年，當字節官宣成立電商事業部，大規模啟動電商業務時，淘寶竟然還在大力和抖音合作，與抖音籤訂年框。當時抖音已經開始拉攏淘寶天貓的大賣家了，但對此淘寶全然不覺得存在任何危機，依然在利用抖音導流，幫助抖音用戶間接培養了消費習慣。
甚至，連美國投資家查理 . 芒格，都對阿裡這一變化，感到無所适從。
芒格在 2023 年 2 月表示，投資阿裡巴巴是他犯過最嚴重的錯誤之一，" 我被他們在中國互聯網行業中的地位迷住了，但我沒有意識到，他們仍然只是一個該死的零售商。"
直到 2023 年 5 月，處于退休狀态的馬雲，召集淘天集團各業務負責人開會。在會上，馬雲指出，要：回歸互聯網。自此，放下 " 新零售 "，才算是真正被阿裡提上進程。
幾經周折，從 " 新零售 "，到重新聚焦淘寶電商，至少說明了一件事：平台模式電商的護城河，并沒有想象的那麼深，雙邊網絡效應構築的交易平台，和多邊連接組成的社交媒體平台，雖然同樣具有網絡效應，但前者的可替代性，要大得多。
阿裡的基本盤，沒有人們想象的那般堅固。
02 失去焦點的變陣求生
實際上，在 2018 年以前，阿裡的 " 新零售 " 跑的還不錯。
2018 年前，阿裡盈利規模和增速持續提高、穩定在單季 200 億元以上。消費市場的氛圍，是幕後最大的推手。在央行 2018 年底的例行問卷調查中，28.6% 的受訪者傾向于更多消費，創金融危機以後新高。
但很多時候，行業風向的轉變，就是一瞬間。
2018 年以後，升溫的貿易摩擦，和接踵而來的三年疫情，讓消費市場快速分化。消費趨勢，從更好更貴，轉向了更便宜和更實用。" 新零售 " 很快陷入了困境。
一個标志性的節點是，2018 年，拼多多在紐交所上市。如今的主角，蔣凡，當時也很敏銳的注意到了這個快速成長的威脅。在 2019 年，主導将聚劃算等特價產品整合成一個入口，貼着拼多多打。但需要注意的是，此時的淘天，依然沉浸在 " 消費更新 " 的 " 新零售 " 叙事裡，性價比只能算是支線戰役。
直到 2021 年四季度，阿裡中國零售電商收入首次下滑。随後，電商零售收入，又自 2022 年二季度起連續四個季度下滑，集團總收入也在 2022 年二季度首次下滑。一邊是電商主業表現疲軟，份額持續走低；另一邊，是新零售業務的大量投資，遠未找到增長點，不斷吸食主業的現金流。阿裡的尴尬處境，得此時已被集中呈現。
在接下來的幾年裡，以抖音為代表的内容電商，和以拼多多為代表的新興電商，在阿裡眼皮下實現了快速增長。擋在他們面前的阿裡，雖然身材高大，業務線足夠長，但電商業務依然是核心。對現狀的難以适從，讓阿裡也開啟了變陣嘗試，試圖适應新的戰況。
但關于這場仗，究竟該怎麼打？阿裡似乎很長時間，都沒有形成一些具有凝聚力的共識。甚至就連對手是誰？是抖音還是拼多多，其實也一直争執不定。分歧具體表現在了其搖擺不定的戰略上。
2022 年，淘寶和天貓在後台全面融合，重新回到 " 大淘寶 " 戰略。當時的負責人，戴珊，希望淘寶能加大内容投入，以換取用戶粘性和時長的增長。
到了 2023 年上半年，戴珊再提 " 用戶為先、生态繁榮、科技驅動 " 三大戰略，進一步，增加媒體内容、引入更多站外達人。
但遺憾的是，重視内容生态的效果，并不及預期。據晚點 LatePost 報道，淘天管理層認為，内容團隊花了很多錢，但是沒有改變 GMV 占比。畢竟，相比于抖音，淘天缺乏天然的内容生态，燒錢也很難讓用戶養成習慣。
同年 9 月，蔡崇信、吳泳銘接棒張勇，12 月吳永銘接替戴珊擔任淘天 CEO。
吳泳銘接手後，淘天又再一次掀起改革，提出差異化定位 " 萬能的淘寶 "，目标聚焦投入力度更大，短期犧牲利潤補貼用戶、廣告費率降低讓利商家換取 GMV 增長。但平台能否順利啟動飛輪，依然具有不确定性。
另一個體現出阿裡共識缺失的地方，是在客戶是誰這件事上。
從 2005 年開始，客戶第一，就被放在阿裡價值觀的第一位。但很長一段時間，阿裡管理層在團隊開會時，卻一直在争論，客戶究竟是誰？是買家，還是賣家？
一家巨型公司，最基本的共識問題竟然長期模糊。
關于客戶是誰，張勇曾說，這樣的讨論沒有意義，客戶是買家還是賣家，誰都不合适。
戴珊面向員工、商家、外界傳遞的核心思想時，始終圍繞 " 重視用戶體驗 "，而不直接說 " 消費者第一 "。
但直到 2024 年 4 月，蔡崇信才真正第一次公開說清了這個基本問題，阿裡真正的第一客戶是 " 使用其應用程式購物的用戶 "。但即便如此，阿裡集團的官方使命，依然是讓天下沒有難做的生意。
不斷變陣切換打法，變更側重點。甚至對電商平台那個最基本的價值問題，客戶是誰，所呈現的解釋都不同。
共識渙散下的阿裡，雖然歷經多次變陣改革，但也依然沒有取得自己想要的成果。
所以，阿裡問題到底是戰略錯誤，還是戰術水平上的拙劣？當連流量都玩不明白，變來變去，又有何用？
03 最大的對手是自己
到了今天，蔣凡接手之際，雖然很多曾經模糊的概念，在當下這個階段，都已經理清。
但阿裡自身的組織甚至是文化短板，依然是一道難以逾越的深淵。
為什麼這麼說？看看對手就清楚了。
可能少有人知的是，拼多多在大廠中，被視為有最少鉤心鬥角、最低程度辦公室政治、最單純做事環境的公司。
一個重要的影響因素是，拼多多的考核指标，非常單一。在單一指标下，只要你能做出成績，就能拿到想要的結果。
在這種做事風格下，拼多多的管理層，也會有意避免 " 既要又要還要 " 的決策。
據新浪數科前 COO、戰略咨詢顧問于冬琪的描述，指标單一的最大好處，是減少内耗。拼多多的基層員工，能省去相當大的精力去鑽空子、讨好領導，實現力出一孔。
但阿裡的情況不同。唯領導論的風氣嚴重，根據報道，員工間甚至已經通過打聽領導喜好，總結出一套生存之道。比如，淘天原 CEO 戴珊喜歡詢問員工的價值感，匯報就盡量往情懷上靠；如今向吳泳銘匯報，盡量不要用 " 形容詞 " 。
為什麼唯領導論，能在阿裡暢行？因為阿裡的電商地位，一度太穩健了。無論是淘特還是盒馬的案例都在表明，即便是存在錯誤決策，模式最終被證明跑不通，但因為有強勁的财務兜底，即便是錯誤的決策也能暢行很多年，并不會對個人的績效造成影響。
這一不同的做事風格，最終也體現在雙方不同的執行力上。
有阿裡人士曾表示，阿裡已經很難有人突破現有的業務規則，去做創新性的解決方案了，只能依賴生產關系的重組或更高維度的降維解決。
但據于冬琪介紹，拼多多的執行風格，叫 " 剛性執行 "。公司強悍的執行力，能确保決策最終能堅決執行到底。
一個細節，或可印證其執行效率。2020 年，拼多多進入社區團購業務，這項必須扎根當地的業務，意味着在每個省都要有 " 省長 " 去推進項目。而省長，均從上海總部直接派遣。而被任命的員工，一聲令下，基本上都會接受任務，立刻執行。
至于在企業價值導向的清晰度上，拼多多與阿裡同樣形成鮮明對比——拼多多從上至下，對于公司價值導向的清晰認識，以及綜合的組織管理文化的綜合成果。
而在阿裡，價值觀問題原本也很重要，既是管理工具，也是行為标尺。在阿裡考核中，價值觀占比甚至高達 50%。
但除了像前面提到的，對 " 客戶是誰 "，這類關鍵問題，長期的模糊外，實際上，關于阿裡價值觀的推行，不少員工是感到失望的。
在 2016 年，月餅事件給阿裡價值觀樹立了極高的标準後，後來還有員工私事打車報銷，多報銷加班車費被開除等一系列事件，都樹立了阿裡重視價值觀的形象。
與此同時，無論是對蔣凡绯聞事件的處理，還是日後釘釘部門領導考核代考事件，都暴露出，阿裡在貫徹價值觀時，模糊、可解釋空間大的特點。
根據媒體報道，甚至在阿裡内部，流傳着這樣的說法：低 P 員工犯錯，低 P 沒了；高 P 犯錯，紅線沒了。類似事件的出現，對于人心的影響，可見一斑。
或許，我們可以這樣認為：
今天的蔣凡，所接手的阿裡電商，其真正的對手，除了來自外部四面八方的追兵，一個更大的挑戰，是阿裡自身，這個已經運行了 25 年的，略顯陳舊的電商組織系統。
蔣凡面對的，除了外部的摩擦力，還有來自内部的阻力。要想真正扭轉阿裡電商的局勢。蔣凡需要有化腐朽為神奇的魔力。
