今天小編分享的教育經驗：戰略領導力：領導者如何在既定條件下求解？，歡迎閱讀。
以下文章來源于領教工坊 ，作者羅伯特 A. 伯格曼
作者| 羅伯特 A. 伯格曼，斯坦福大學商學院管理學教授
來源 | 領教工坊，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
摘編自《七次轉型：矽谷巨人惠普的戰略領導力》，機械工業出版社授權發布
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推薦語
正在如今劇烈，不确定的變革情況下，需要一個全面揭示公司變革轉型和組織動态演化的戰略領導力分析框架，去定義和執行戰略領導力的關鍵任務。
環境是由一系列影響戰略領導力實施的内外部力量所組成。環境并不會引發事件，但是決定其結果。一個形象的例子是，在一個平緩的地面上滑倒可能會摔傷膝蓋或腿，但是在一個 100 米高的懸崖邊摔倒就可能導致死亡。
正如美國前國務卿、歷史學家亨利 · 基辛格所說：
"
領導人無法創造他們所處的環境。他們所做的獨特貢獻在于，在既定的條件下盡可能開展活動。一旦超出了這些約束，他們就可能會潰敗；但如果一直落後于必要的水平，他們所推動的政策就會停滞。如果他們行事穩健，也許能創造新的關系并維持很長一段時間，因為平緩了各方利益。
"
基辛格的觀點相當于強調領導人必須恪守這些既定的環境條件，但實際上這種理解較為局限。領導人應同時考慮和應對内外部環境。一旦領導人通過某些戰略行動改變了環境，随之產生的結果也将變得難以預測。
環境的改變會給 CEO 帶來戰略挑戰：面對正向的影響（例如機會）就要抓緊行動去追随，對于負面的影響（例如威脅）則需要努力去中和。
01
開發戰略領導力體制
戰略領導力體制的特點取決于自上而下與自下而上過程的不同組合，主要有四種類型。只有在 CEO 持續鼓勵和支持自下而上的戰略領導力時，這種戰略過程才會較強勁。并且，公司很少會完全匹配某一種特定的類型。
但是，考慮到内外部環境的動态性，這一分類可以幫助 CEO 診斷和評價戰略領導力體制的演化方向，更好地整合自上而下與自下而上的過程，從而保持戰略領導力的有效性。四種類型如圖 1 所示。
▲圖 1 四種領導力體制
資料來源：Adapted from Robert A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future, Free Press, 2002; 386.
當自上而下與自下而上的過程都較弱時，公司的戰略領導力體制表現出" 布朗運動 "的特點：員工就像液體中的微粒一樣随機地運動。此時，誘導性戰略過程缺少方向，而自主性戰略則是随意地嘗試新想法卻沒有規模化的能力，因此這種體制很難有效維持組織的成長過程。
如果自上而下（誘導性戰略過程）的過程較弱但自下而上（自主性戰略過程）的過程較強，戰略領導力體制則具有" 随波逐流 "的特點。在這種情況下，由于許多業務組合和商業模式都未經驗證，致使公司面對的復雜性增加；或者原本有潛力的突破式創新被扼殺于襁褓之中，因為各業務層面的領導們往往都追逐自己部門的短期利益，并為了獲得更多公司資源而相互競争。不論是哪種情形，缺少清晰的整體戰略方向都可能造成公司以一種比較曲折的方式發展，可以料想這種體制也很難維持公司的持續成長過程。
當自上而下過程較強但自下而上過程較弱時，戰略領導力體制的特點是" 步調一致 "。自上而下的誘導性戰略過程明确了戰略方向，但是自下而上的自主性戰略過程卻因為得不到公司的支持而逐漸暗淡。衝突依舊存在或者被抑制，每個人都被期待朝着共同的戰略方向全力以赴，此時目标的正确性直接決定了企業未來。這種體制與戰略領導力中 " 偉大的領導者 " 理論有關（我能想到的近期的一個例子就是蘋果公司的喬布斯）。這些魅力非凡的領導者往往是那些親歷公司輝煌階段的人。有時，公司董事會會嘗試将這種 " 崇拜 " 慣例化，即記錄和傳播這些戰略領導力的直覺與獨特方法，幫助繼任者從中獲益。
當自上而下與自下而上的戰略過程旗鼓相當時，就創造了" 建設性衝突 "的領導力體制。CEO 鼓勵下屬利用從内外部環境信号中獲得的專業知識和信息向上谏言，讓公司認清關鍵演化階段的戰略情形。這種體制能夠促進組織更快、更好地應對内外部環境，尤其是當自上而下的誘導性過程為核心業務提供方向的同時，也為自下而上的自主性戰略提供了空間，擴大探索性舉措的影響力，并最終整合到公司戰略中。
環境動态性常常帶來戰略轉捩點，表現出 " 戰略分歧 "：公司高管對公司當前所處的戰略環境無法達成共識，并對一些要采取的重要行動產生分歧。戰略分歧必須在公司轉型前解決，因為這個階段公司既要探索可行的路徑，又要穿越戰略轉捩點的 " 死亡之谷 "，而最終的轉型形式也難以預知。
基于建設性衝突的戰略領導力體制是應對戰略分歧的最好方法，因為它重視不同的意見，鼓勵開放式讨論。建設性衝突充分利用決策層和高管的戰略認知能力，即快速感知外部環境變化的能力，決定采取戰略行動所需的時間，并說服他人共同适應和利用變化。這也促使讨論逐漸達成一致的結果：接受新的戰略方向，并使行動與戰略目标匹配。
02
管理企業戰略與文化之間的動态互動
公司的成長過程同樣取決于這一過程中戰略與文化能否互相支撐。
公司戰略
最近的一項關于 " 好 " 戰略和 " 壞 " 戰略的研究指出，好的戰略通常包括三個要素：
● 能夠簡化環境復雜性、識别 CEO 所面臨的關鍵挑戰的診斷能力；
● 能夠克服阻礙、應對挑戰的指導政策；
● 執行指導戰略的一套連貫一致的行動。
這三點對于幫助企業預判戰略的潛在有效性非常有價值，而公司戰略則是戰略鑽石模型的五大方面之一。
但是，為了獲得足夠大比例高級主管（比如關鍵領導層）的認可實施，戰略必須既理性又感性，讓他們感到需要抓緊實施。這一點作為第四個要素也十分重要。例如，在英特爾高管決定從半導體芯片制造商轉型為電腦微處理器公司後，公司前 CEO 安迪 · 格魯夫和我分享了以下想法。他說：
"
‘格魯夫的領導方法’主要是關于如何說服或向管理團隊推銷新的戰略方法……過一段時間之後，新戰略對部分管理者產生了牽引力，但對另一部分人卻無能為力。對于後者，他們往往就是做做嘴上功夫，并不會付出什麼實際行動。我們能采取的辦法就是不再讓他們待在這些位子上……因此作為一名高層管理者，你不得不對戰略有更深的理解和遠見，并讓下屬去實施。他們做或者不做……并不是他們不理解或者不同意戰略，而是他們對這件事提不起興趣。
"
格魯夫成功幹預的關鍵在于他對戰略的認識非常清晰。換言之，如果戰略不清或者無法明确地向關鍵領導團隊溝通，CEO 就無法判斷戰略實施與否，以及效果如何。
▲安迪 · 格魯夫 , 英特爾公司前 CEO
由此看來，如果高管能夠清楚地表達和溝通戰略（滿足戰略的其他三個要素），并且關鍵下屬在理智和感情上都能接受這種戰略變革并堅定地執行，那麼可以說這一階段的企業戰略是令人信服的。但是，如果高級主管不清楚這種戰略的意圖，他們也不知道為什麼要為之采取行動，因此戰略就不那麼令人信服。
公司文化
有必要區分公司文化的 " 兩面性 "：硬的一面——運作模式（員工所理解的 " 我們公司如何執行戰略 "），以及軟的一面——核心價值觀（員工理解的 " 在執行戰略時應如何對待員工，以及員工之間如何相處 "）。這項研究也意味着，随着外部環境動态變化促使企業有必要進行戰略變革，運作模式與核心價值觀之間有可能發生衝突。
此外，對于像惠普這樣基業長青的公司來說，文化的重要性還體現在如何應對那些已有文化基礎的被并購公司。比爾 · 布勞内爾将這種現象稱為 " 文化積澱 "，是員工能夠感知和觀察到的。
例如，惠普實驗室、印表機事業部和部分企業硬體業務部等仍遵循着傳統的惠普文化模式；而 PC 業務與行業标準伺服器業務則體現出更多康柏電腦公司的商業文化；一些軟體、雲計算等新領網域則充斥着矽谷的創業文化。這些長期積澱的多元文化使得 CEO 需要考慮更多方面（比如符号象征的來源和實例），如何推動公司前進的問題也變得更加復雜。同時，布勞内爾表示，文化積澱還受到創始人的影響，尤其滲透于文化的軟性一面，它也成為一個聚集點。
從這些觀點來看，某一 CEO 任期内的組織文化與當時的公司戰略之間可能是兼容的，即下屬主管認為運作模式和核心價值觀之間基本吻合；也可能是非兼容的，即許多高級主管不再有把握在現有運作模式下實施戰略。此外，他們很可能會發覺當前價值觀背後的重大衝突。
管理動态互動
結合企業戰略（令人信服與不令人信服）和企業文化（兼容與非兼容）各自的兩個維度，本文定義了 CEO 在應對環境變化時可能面臨的四種動态互動類型（見圖 2）。管理這些互動關系是戰略領導能力的第二個關鍵要素，影響着組織的成長過程。
▲圖 2 文化與戰略的動态作用
資料來源：Robert A. Burgelman, Stanford Graduate School of Business, Lecture Materials, 2013.
令人信服的戰略與兼容的文化相組合就會產生承諾，此時不難讓員工們貫徹執行戰略。這種互動在建設性衝突的條件下最為匹配，兼具較強的自上而下和自下而上的戰略過程（見圖 1）。
另一方面，如果令人信服的戰略與非兼容的文化相組合則可能產生衝突。CEO 可能會發現一些重要員工持有完全不同的觀點，資歷老的員工滿足于過去的文化，消極、激進地置之不理，而新人則提出各種戰略執行的最佳方法。這種情況與 " 步調一致 " 的戰略領導力最為契合，在較強的自上而下的領導力作用下，組織實施新的戰略方向并抑制衝突，但是自下而上的領導力較弱（見圖 1）。
不令人信服的戰略與兼容型文化的組合有可能帶來 " 争論 "。在這種情況下，組織中的小派系可能追求着不同的戰略方向，并且他們都聲稱自己的方向更符合組織文化。這種類型的互動符合 " 随波逐流 " 的戰略領導力，自上而下的過程較弱而自下而上的過程較強。
最後，不令人信服的公司戰略與非兼容的文化會導致 " 困惑 "。CEO 可能十分迷茫，不知道該做什麼、怎麼做，而變化就在這樣的過程中發生了。這種互動與 " 布朗運動 " 較相符，此時自上而下和自下而上的領導力都較弱。
03
平衡 " 适應性與可演化性 " 的
戰略資源分配模式
如前述，戰略領導力能夠全面協調戰略制定過程，主要通過：
①對誘導性戰略提供方向（例如定期開展戰略規劃），促進與現有產品市場環境的 " 适應性 "；
②激發戰略環境的決定性作用以選出能夠應對新興環境的自主性戰略舉措（計劃外的），保持組織的演化能力。
戰略制定的内部生态能夠界定、保護和重塑企業與外部生态之間的差異，對于塑造企業的成功十分重要。
已有研究識别了戰略領導力在分配 " 适應性 " 與 " 可演化性 " 資源時面臨的挑戰：
① 最大化地利用現有機會（通過追求 " 适應性 "）；
② 創造全新的機會（通過追求 " 可演化性 "）；
③ 随時間推移平衡機會利用和創造（因為資源是有限的）。
戰略領導力資源分配
在某個時點上，有限的戰略領導力資源決定了 CEO 追求 " 可演化性 " 與 " 适應性 " 間最優平衡的可能性。可能性的邊界如圖 3 所示。
▲圖 3 戰略分配中的 " 适應性 " 和 " 可演化性 "
資料來源：Robert A. Burgelman, Stanford Graduate School of Business, Lecture Materials, 2014.
圖 3 中橫軸代表分配給 " 适應性 " 活動（現有產品市場，最大值 100%）的戰略領導力資源比例；縱軸代表分配給 " 可演化性 " 活動的比例（尋求新的產品市場，最大值 100%）。在可能性邊界上，" 适應性 " 與 " 可演化性 " 的資源互相約束和權衡。換言之，如果 CEO 決定将某一比例的資源分配給 " 适應性 "，那麼剩餘能夠分配給 " 可演化性 " 活動的比例也就随之确定了，反之亦然。
有意思的是，組織感知到的戰略領導力資源可能低于實際值，例如圖 3 中的 B 和 C 點。在 B 點，分配給 " 可演化性 " 的戰略領導力資源少于邊界上的 A 點（因此可用資源的總量此時少于 100%）。同理，在 C 點分配給 " 适應性 " 的戰略領導力資源也少于邊界上的 A 點，總量也不足 100%。這種差距意味着組織并沒有充分利用戰略領導力資源，也許是因為未能有效整合自下而上和自上而下的戰略領導力，或者是對文化和戰略關系的管理不佳。
此時，CEO 有責任讓其他高級管理人員知道這一差距的存在，以及他們該如何彌補。
财務資源分配
在實踐中，适應性與可演化性的平衡同樣也取決于可用于創新的财務資源。這些關鍵财務資源與研發有關，主要關注兩方面：
① 研發強度是研發投入與企業年收入的比值，決定了可利用資源的 " 絕對值 "（高技術企業的研發強度通常在 10% 或以上）；
② 在總量既定的情況下，如何分配給 " 适應性 " 和 " 可演化性 " 是需要解決的問題。此外，由于财務資源的限制，分配過程往往通過 " 适應性 " 相關的（誘導性戰略過程）或 " 可演化性 " 相關的（自主性戰略過程）" 相對值 " 來表征。
在某個時點上，研發資源在适應性活動和可演化性活動之間的分配方式與前述的戰略領導力資源類似（圖 3 中的可能性邊界）。邊界上任何一點都可以被視為 CEO 認為的最優平衡，代表着 " 适應性 "（與誘導性戰略過程有關）和 " 可演化性 "（與自主性戰略過程有關）所獲得的研發資源的相對值。
有時候，CEO 對演化性的重要性的認識未必會反映在财務資源的分配模式中（見圖 3 中的 B 和 C 點），而且在任期内，CEO 也可能根據内外部環境的動态變化漸進地調整資源的相對比例。此外，每位 CEO 之間的資源分配模式可能大相徑庭。
