今天小編分享的教育經驗：3個月“憋出”的一篇萬字長文：8年，一群外行開出1200家店，颠覆了一個行業，歡迎閱讀。
對于中國民眾而言，健身已成為一種時尚和潮流，越來越多的人開始重視身材管理和健康體魄。
但付諸行動過程中，相當多的人都難以長期堅持。不是嫌路遠，沒時間，畏難無法堅持，辦了卡沒去幾次白白浪費錢，就是在健身過程中遭遇教練的銷售轟炸，亦或是卡還沒到期健身房卻經營不善跑路了……
樂刻健身房的出現改變了這一切，月卡模式讓用戶的衝動性健身需求也可以低成本實現；24小時營業讓更多深夜下班或早起人士有了鍛煉的場所；而教練不推銷、專心教學更是讓社恐健身人能安安靜靜享受健身。家門口、公司旁、地鐵口，總有一個你天天出沒的地方就近藏着一家樂刻健身房，讓你走路去健身，健完身汗還沒全幹或許就到了家。
可以說，樂刻重新定義了小型健身房產品，它和我們習以為常的健身房很不一樣，致力于成為健身小白用戶最便利、最友好、門檻最低、最自由的一個健身場所，而它确實做到了，成立短短八年間，就開出了1200間門店，甚至在嚴重影響線下生意的三年疫情期間還逆勢增長了三倍，這一切是如何做到的呢？
樂刻運動成立于2015年，早期定位于月付制、24小時、不推銷、300平米、一公裡健身圈，并以此重新定義了健身房行業的新產品形态。成立八年來，樂刻運動已發展為全國1200家營業門店，有超過1000萬的注冊用戶，每個月有1萬名的活躍教練，月度活躍用戶在100萬以上。
今天，樂刻運動聯合創始人兼聯席CEO夏東做客混沌，帶來樂刻運動的案例分享。他回顧了樂刻的創業之路，總結了樂刻業務模式的設計原則和迭代方向。無論貝殼還是樂刻的產業互聯網之路，都充分體現了全流程數字化改造給線下服務業帶來的颠覆性影響——不僅重塑模式，也極大地提高效率，同時用戶價值肉眼可見的提升，也帶來了企業方商業價值的超額回報。
夏東說：
"我們的商業構想，一定要建立在用戶價值，或者說建立在一個正向的市場鏈條上，如果能力不夠就需要去優化企業自身的能力。如果我們把整個底層邏輯建立在一個反向的市場鏈條上面，能力再強也沒有辦法走到未來，因為采取這種方式，當企業遇到挑戰的時候，往往選擇的方式是更激進的銷售策略，更激進的KPI的考核，用更狼性的銷售團隊去解決銷售上遇到的問題，随着時間的推移，這條路會越走越難。"
以下為課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅為課程十分之一，請前往混沌APP聽完整課程！）
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授課老師丨夏東，樂刻運動聯合創始人兼聯席CEO 混沌學園3期學員
編輯丨混沌商業研究團隊
支持丨混沌前沿課
樂刻運動誕生的兩大緣起
樂刻運動的誕生緣起兩大因素。
第一個因素：共享經濟崛起。2014年共享經濟盛行，當時Uber、滴滴、Airbnb已經是幾百億美金的公司了，Airbnb是2008年成立的，Uber是2009年成立的，兩個公司現在的市值大概在800億美金左右。2014年，美國《經濟學人》雜志提出一個觀點：共享經濟業态可能會改變住宿、出行、運動三個賽道。
共享經濟的本質是什麼？共享經濟的本質是用數據中台或者數據平台，把用戶需求和閒置產能串在一起。為什麼共享經濟可能改變運動或者健身賽道？如果對健身或者運動賽道做高度的抽象，就是場地加教練加商業效率，一旦場地或者教練的匹配方式發生變化，一定會帶來行業效率的變化，當行業效率發生變化的時候，行業滲透率就會大幅度提高。
第二個因素：長久以來，中國健身行業痛點突出。我們觀察到健身行業存在以下幾個顯著的問題。
1、辦長期卡。中國傳統健身俱樂部以辦長期卡為主，不僅包括年卡，還有兩年卡、三年卡、五年卡甚至終身卡，甚至還有宣稱可以繼承的卡，但中國人的健身習慣仍處于一個逐漸養成的過程中，小白們只靠自己養成健身習慣是存在一定挑戰的，一定會出現"花了很多錢、去了沒幾次"的情況，從而導致續費的可能性非常小。
2、教練推銷。傳統健身俱樂部的教練都身兼銷售，用戶在鍛煉期間經常被推銷行為所困擾。
3、新客線索和老用戶續費。健身房屬于LBS生意，即只能做周圍兩公裡、三公裡範圍内的生意，辦卡不續卡的行為就導致新用戶越來越少。增加新客線索和推動老用戶續費，不能完全解決傳統俱樂部的經營問題，新用戶還是越來越少，續費的用戶也越來越少。2019年，健身行業中專門打底層SaaS的供應商三體雲動發布數據顯示，2019年中國健身行業辦卡會員中88.5%是新卡，只有11.5%是老用戶辦卡。
4、健身房經營困難和跑路問題。新客越來越少的健身房，很容易陷入經營困境，很多健身房在三至五年内就要面臨關門危機，從而導致行業頻發跑路現象。
中美健身行業差距的啟示
同時，在創立樂刻運動之前，公司主要創始人韓偉在美國生活了一至兩年，深刻感受到在健身領網域中美之間的差距。
中國健身行業的滲透率低。當時中國健身行業滲透率只有1.7%，跟歐洲、美國有很大差距。創辦樂刻運動以後，我們也的确觀察到種種利好：
1、人均GDP 1萬美金的影響。有經濟學家提出，當人均GDP達到1萬美金的時候，民眾的生活方式會發生變化。美國人均GDP達到1萬美金的時候，健美操開始流行，慢跑開始變得熱門。日本人均GDP超過1萬美金的時候，冰雪運動開始成為熱潮。英國人均GDP超過1萬美金的時候，體育產業的產值開始超過煙草行業。所以，人均1萬美金對于整個運動行業或者健身行業會產生非常持續的推動力。而2019年，中國人均GDP超過1萬美金，2022年達到1.25萬美金，這或許意味着健身行業在中國将迎來一輪增長。
2、大眾運動目的日趨輕松多元。過去六到七年時間裡，可以感受到中國健身行業滲透率肉眼可見地提高，并且大眾健身的方式和目的開始多樣化，人們不再單純為了塑形，而是出于愛美、愛健康和對精氣神的需求。樂刻運動創辦初期，很多操課閱聽人都是女生，男生大多進行的是撸鐵，男生要進入操課教室需要很大的勇氣。現在健身房中很多是男生跳操、女生撸鐵，而且非常專業，這代表用戶們也在進步。
3、全民健身成為國家戰略。國家對運動和健身是非常重視的，2014年全民健身就已經成為了國家戰略，并且要在2025年達到5萬億產值。近年來，國家不斷推出各種政策推動全民健身發展，包括運動場地、綠道建設、周邊公園建設等等，也在不斷地強調5萬億產值目标。
重新定義健身房
一、DAY ONE 的思考
樂刻運動中的很多同事來自阿裡，所以樂刻受阿裡基因的影響很深，阿裡的創業基因有幾個特點：第一，使命驅動、願景驅動、價值觀驅動；第二，願意着力去解決行業的痛點問題；第三，特别關注中小企業，阿裡認為小河小溪能夠匯聚成龐大的商業。
1、使命願景驅動的創業。創辦的第一天，樂刻就确定了自己的使命和願景，樂刻的使命是"讓每個人平等享有運動健康的資源和權利"。樂刻是怎麼确定下來這個使命的呢？我們考慮到阿裡的使命是"讓天下沒有難做的生意"，那是否樂刻的使命可以理解為"讓天下沒有難健的身"，因為我們深切地感受到，當時傳統俱樂部門檻較高，用戶價值不夠凸顯，但讓天下沒有難健的身這句話表達不夠通暢，經過幾次演變，最後就變成了"讓每個人平等享有運動健康的資源和權利"。這句話想表達的意思，跟全民健身的内涵也有很多相似之處。樂刻給自己确定了一個願景——希望每天能響應1億人次的運動健康需求，雖然距離這個目标還有很遠的路，但樂刻會一直努力向目标靠近。
2、基于使命願景的商業原則。基于企業使命、願景、價值觀，樂刻确定了兩條商業原則，第一個是做90%人的生意，這非常契合樂刻一定要做廣眾生意才能匯聚大商業的理念；第二個是一定要賺用戶來的錢，在其他很多行業裡，不存在這個問題，但在健身行業，可能确實存在這樣的挑戰，有一部分俱樂部确實是在掙用戶不來的錢。但沒有哪一個商業能夠建立在賺用戶不來的錢的基礎上，而又能長期、持續、健康地發展。
二、Day one決定了樂刻的商業模式
我們覺得Day one的思考是非常重要的，在過去七八年時間裡，樂刻在模式上一直在進行探索和試錯，在不斷摸索如何實現閉環、實現迭代，也走了很多彎路，但Day one的思考方式對樂刻很多底層的事情做了定義。例如：第一，樂刻的底層是一家互聯網公司；第二，樂刻要做一個平台企業，而不是一個健身連鎖；第三，樂刻要做廣大人群的生意，而不做窄眾、高溢價。Day one的思考決定了樂刻未來走向哪裡。
三、從成本、效率、用戶體驗三個維度重新定義健身房
既想做90%人的生意，又要賺用戶來的錢，如何實現？首先是要改變產品，樂刻從成本、效率、用戶體驗三個維度，重新定義了小型健身房。
1、300平米。第一個變化是把大健身房變成小健身房。2014年、2015年市面上主要的俱樂部面積都比較大，一般在2000到3000平米，樂刻把健身房的面積改成300平米，原因是什麼？俱樂部是一個LBS的生意，大俱樂部的投資非常大，它的獲客半徑就會更遠，需要2至3公裡的獲客，如果把面積改成300平米，獲客半徑就會變成500米或者800米。所有的用戶調研都顯示，用戶堅持健身排在第一的理由就是離得近，其次才是更好的教練，第三才是是否有同伴陪同。将健身房面積變成300平米之後，投入大幅下降，盈虧平衡點大幅降低，就能夠實現500米、800米獲客。樂刻的數據顯示，40%的用戶是步行來健身，20%的用戶是騎單車來健身，只有30%左右的用戶是開車或者乘坐交通工具來健身，這是第一個非常重大的改變。
2、月付制。投入大幅降低之後，樂刻開始以月付為核心，将年卡變成月卡，這帶來了兩個非常顯著的變化。第一個是門檻大幅降低，有更多的人開始走進健身房。樂刻的數據顯示，大概40%的用戶第一次走進健身房，這意味着樂刻一定程度上提高了健身行業的滲透率。第二個是從銷售主導轉為運營主導，做内容和服務。年卡企業要建立的能力是銷售，但月卡企業不能把能力建立在銷售基礎上，采用這種模式，可能12個月内将周邊用戶全部納入後就要關門跑路。所以必須做續費、做内容、做運營，必須要想辦法讓用戶續費，只有這樣才能生存下去。因此，樂刻建立的能力體系與其他健身房是不一樣的。
3、團操主打。團課對于樂刻健身房是非常重要的。過去幾年大量小白走進健身房，很多人靠自己舉鐵養成健身習慣，但大家會覺得有點枯燥，這時候讓教練帶着一群女生來跳操，并且越跳越好，這樣就會有更多女生養成健身習慣，女生的出勤頻率變高，男生的出勤頻率也會變高。
4、教練價值。在傳統俱樂部，私教的銷售提成是非常重要的收入，但是樂刻不允許教練做推銷，樂刻的私教沒有銷售提成，只有課時費的抽成，但抽成很高。過去傳統俱樂部裡的銷售提成加課時費抽成，大概能分到40%左右，而在樂刻教練可以得到60%，甚至更多，教練拿到手上的錢并沒有減少。同時，因為樂刻有大量會員卡用戶，教練是不缺用戶流量的，教練靠提供優質用戶服務就能夠生存得很好。樂刻讓教練回歸到教學的本質，不把推銷做為自己的重要任務。
5、24小時。每天晚上11點到早上8點進行鍛煉的人，兩三年前占比6.8%，現在已經提升到7.1%。健身行業終歸屬于零售行業，是服務零售業，24小時營業不僅為加班或者早起的同學有地方鍛煉，也為樂刻帶來了7%左右的利潤。全世界最好的零售公司之一Costco市值2000億美金，利潤是7%。沃爾瑪是全世界最好的零售公司，市值4000到5000億美金，淨利潤從未超過10%。
什麼是樂刻的"一"？
在混沌的"一思維"理論體系中，對"一"的追問，就是對行業的本質追問，是創始團隊對行業本質思考的追問。如何找到"一"？第一種方式，可以把"一"建立在企業的核心能力上；第二種方式，可以把"一"建立在企業的價值主張上；第三種方式，把"一"建立在本體理念上。
在價值主張之上，我們提煉了屬于樂刻的"一"，即幫助更多人養成運動習慣。這裡需要解釋一下，如何去定義運動習慣。很多人說健身反人性，我覺得這句話是有前提的，如果把一個人全年都要健身定義為有健身習慣，那的确挑戰是比較大的，能做到的人也是比較少的.但是每個人每年可能都有兩到三次想健身、想運動的衝動，比如過節期間發胖，或者需要鍛煉身體，這些事情都會成為很多人想進健身房進行運動的衝動。樂刻認為一年中能夠到健身房進行兩至三個月的鍛煉，就是一種泛健身用戶，而樂刻要提供的就是一個最便利、最友好、門檻最低、最自由的場景，當大家堅持不下去的時候可以随時離開，想健身的時候又可以随時來。樂刻希望通過這種方式，幫助大家逐步養成健身習慣，或者是泛健身習慣。相對于部分傳統俱樂部将核心定義為成交，樂刻的"一"是幫更多人養成運動習慣，這是差别所在。
從用戶價值出發，實現用戶價值和商業價值的匯合
左晖先生在一次采訪中提出，中國很多行業服務是缺失消費者服務體驗的，必須要有一批企業來做這件事，如果能把這些事情做成，是非常有價值的，非常了不起的。我的看法和左晖先生是非常的一致的，我們的商業構想，一定要建立在用戶價值，或者說建立在一個正向的市場鏈條上，如果能力不夠就需要去優化企業自身的能力。如果我們把整個底層邏輯建立在一個反向的市場鏈條上面，能力再強也沒有辦法走到未來，因為采取這種方式，當企業遇到挑戰的時候，往往選擇的方式是更激進的銷售策略，更激進的KPI的考核，用更狼性的銷售團隊去解決銷售上遇到的問題，随着時間的推移，這條路會越走越難。
所以一定要把整個商業建立在正向的市場鏈條上，建立在用戶價值上，随着時間的推移，企業的能力才會越來越好，才能越來越自洽、越來越閉環。創業的過程就是從用戶價值開始，穿越從用戶價值到同時實現用戶價值和商業價值的死亡谷，而穿越的過程就是好產品、好服務、高效率、低成本，通過這些為實現用戶價值和商業價值搭建橋梁。
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我們如何靠一家門店融資300萬美金？
2015年5月28日，樂刻第一家門店正式開業，店鋪位于杭州城西銀泰城，是一個寫字樓，杭州的寫字樓是受保安嚴管出入的，一個幾乎是零人流的地方，主要用微信公眾号來進行宣發。但就是在這樣一個地方，樂刻在一個月左右的時間裡就達到了500名會員。6月底IDG過來調研，8月初就給了樂刻300萬美金，在只有一家門店的情況下，樂刻就完成了A輪融資。
在開第一家門店的時候，樂刻明确的基本原則就是門店不能虧錢，我們根據門店的定價倒推投入和配置。2014年、2015年的O2O風生水起，很多企業都開始進入O2O領網域，并且把互聯網思維移植到O2O領網域，很多上門服務是靠高補貼和優惠驅動的。但是樂刻的想法非常堅定，門店不虧錢就是我們做商業設計的原則，雖然這種想法在今天認為很正常，但與當時的市場主流是有差異的。
我們有一個基本的看法，線下產品和服務跟線上產品和服務是有差異的，線上產品和服務到達一定阈值之後，它的邊際成本會大幅度降低，但線下要保證好的用戶體驗，它的成本永遠在，随着規模的推移，它的邊際成本減少空間是有限的。所以在确定不虧錢的原則基礎上，我們才能找到真正的市場需求。
我們在本質上做的是運動產業數智中台
為什麼說樂刻在本質上做的是運動產業數智中台？
1、一卡通用。現在樂刻在22個城市有店，且一級市場跟二級市場是有不同定價的，北上廣深和杭州、南京等省會城市的定價也是有差異的，每個城市也會有兩個定價，樂刻的一卡通用是高價通低價，北京買的卡可以在杭州使用，但是杭州買的卡雖不能在北京使用，但可以在其他所有省會城市使用。我們觀察到用戶确實有跨店的需求，他們希望在住宅、辦公室附近甚至出差的城市都可以鍛煉，現在樂刻大概20%的用戶是會跨店的。
2、供給側（教練&課程）平台化調度。樂刻的教練不隸屬于單店，是要做調度的，為什麼教練要做調度？用戶跟教練之間是有雙向選擇的，存在匹配的關系。如果把教練固定在一個店，這樣每個店的教練就會變少，用戶的選擇就會變少，選擇教練的用戶也會變少，如果教練在周圍三到四公裡跑店或者調度，這樣教練花在路上的時間并不多，但每個店的教練會變多，每個店的學員也會變多。
3、運營場景全面數字化。一卡通用也好，教練的調度也好，都需要去建立一個數字化的運營體系。樂刻從最開始就是按照用戶端、教練端、商家端，按照人、貨、場來搭建整個產業中台的。
1）用戶端。所有用戶的獲客、交易、履約和評價，都會在用戶端逐漸地完善。
2）教練端。串聯起整個教練的全生命周期，包括教練的收入和課程。
3）商家端。樂刻會把每個門店的營收情況、盈虧情況、會員情況、會員特點在商家端展示出來。加盟商和直營店可以清晰地看到自己每天的收入、成本、營收和會員情況。
同時，我們把選址的數字化也做出來。首先我們要做網絡規劃，一個城市多少家樂刻，多少個FEELINGME，開在什麼地方，把它規劃出來。規劃之後會有一套選址體系，我們的股東高瓴開發了一套選址體系，主要是在地圖上接了一些數據，開發的同事去掃街，每找到一個地方就會用選址體系把周圍的數據呈現出來。整個體系大概跑了五六年，還是比較有成效的。
我們會從用戶端、教練端、商家端搭建這樣一個平台體系，并且不斷地把所涉及到的業務環節進行數字化，就底層而言，我們想做的事情是一個運動產業的數字中台。
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樂刻的核心業務模式：產業中台+品牌矩陣+合夥模式
從2015年5月到2018年6月，樂刻不斷融資、不斷開店，在全國8個城市開了近300個直營店，我們有兩個結論。第一個結論，樂刻的底層商業邏輯同傳統俱樂部發生了本質變化，我們用戶每月活躍頻次可以達到七至八次，跟一些傳統俱樂部有非常大的差異，我們将底層的商業邏輯基本上調整成了賺用戶來的錢的方式。第二個結論，300個店開在中國8個城市，一級市場、二級市場、三級市場都有，社區、寫字樓、商場、街邊店、Mall裡面都有，通過廣泛地開店，我們發現樂刻模式在一二三線城市都能規模化盈利。所以樂刻的商業模式天花板有可能真的很高，像7-11那樣，我們可以建立一個一公裡的健身圈。通過300家店的摸索，我們慢慢建立了标準化能力，從2018年年中開始，我們做門店合夥人。
樂刻加盟模式的獨特性：門店合夥人
為什麼樂刻要采用門店合夥人概念？它與傳統加盟有幾個方面的差别。
1、信息流/交易流。用戶的信息流和交易流全部在樂刻APP上完成。
2、課程/教練平台化統一調度。所有教練和課程由樂刻平台統一供給、統一調度。樂刻的門店合夥人單店不涉及教練問題，所有的教練都是由樂刻調度的，這有點類似于7-11的加盟店，所有的貨源都是由7-11統一來做配給和調度。
3、統一運營SOP管理。這與傳統加盟有非常大的差别，傳統加盟通常都是單店邏輯，第一個人的店投資130萬，第二個人的店投資110萬，第一個人的店在商場，第二個人的店在社區，兩個店是很難相通的，因為成本不一樣。但是樂刻第一天開始就采用一卡通用，門店合夥人仍然采用一卡通用，用戶不用管店是直營店還是加盟店，不用管是A加盟店還是B加盟店，只要符合通用原則就可以去，樂刻的後台會給不同的加盟商分配他們應得的權益。樂刻确實有很重的線下履約屬性和連鎖屬性，也有很明顯的平台屬性，用戶可以随時到樂刻平台上選擇教練、課程、場地。
4、平台化獲客。現在100%課程都在樂刻平台上，50%甚至60%的獲客也都是通過平台，同時也有20%的用戶跨店，它的底層是具有非常明顯平台特征的商業邏輯。
5、選址能力持續迭代，快速復制開店。流量入口統一在樂刻的APP上，整個信息交易履約過程當中的數據、用戶的反饋也會沉澱到樂刻數據體系當中，從而推動樂刻去做優化、做迭代、做循環。這是樂刻從直營走向門店合夥人的平台化運營方式。
我們直接開了300個直營店，再去做門店合夥人或者加盟，敢于這樣做是因為樂刻在三年時間裡把一級、二級、三級市場的不同業态全部試完了，做事心裡有底。樂刻要做的就是打底層的基礎設施，然後不斷地去孵化場景。
不斷孵化品牌矩陣
在擁有屬于樂刻的一套邏輯體系之後，就開始做品牌矩陣。我們對樂刻健身有一個定位。樂刻健身是什麼？樂刻健身是滿足80%人的80%需求，還有20%用戶的需求我們可能滿足不了，怎麼辦？我們用品牌矩陣去滿足20%用戶的需求。這個時候樂刻開始做私教工作室品牌，做體能訓練品牌，做團課品牌，推動品牌矩陣形成。可以用12個字對樂刻核心業務模式做一個提煉，即"產業中台+品牌矩陣+合夥模式"，過去幾年樂刻不斷圍繞核心業務模式優化和迭代自身能力。
樂刻現在已經有兩個品牌實現了規模化，第一個是樂刻健身，以24小時、月付制、好團課為特點的樂刻健身，現在在22個城市有超過1000家營業的門店。第二個規模化的品牌叫FEELING ME，這是樂刻的精品私教工作室，它的核心產品是包月私教，現在在9個城市有150多個營業的門店。
樂刻飛輪
我們把我們想做的事，以及實現路徑，畫成了樂刻的增長飛輪。
1、用戶體驗。樂刻的本質目标是要幫更多人養成運動習慣或者泛運動習慣，将其進一步拆解，就是要讓更多的人走進健身房，讓大家能夠有更多時間進行鍛煉。
2、三個需求：更方便、性價比、好課程和好教練。我們認為用戶體驗可以拆分為三層需求，第一個是更加方便，第二個是性價比，第三個是好課程和好教練。
3、門店合夥人和門店規模。有了好的用戶體驗，就有了用戶流量和用戶留存，并會帶來門店的成功，門店的成功會帶來更多的門店合夥人，會帶來門店規模和門店矩陣，因為有了更多的門店規模，用戶就會變得很方便。同時，因為門店規模的壯大，就有了教練規模，教練增加後更加方便調度，教練規模跟門店規模合在一起，除了更方便之外還能形成性價比，這成為了樂刻的第二個能力所在。
4、供應規模化/标準化。在門店規模、供應鏈規模和教練課程規模的基礎上，樂刻開始做标準化，通過做标準化和規模合一，就能有更多的好教練、更多的好課程成為飛輪的第三圈。我們主要從兩個角度去拆解樂刻的業務模式，第一個就是產業中台、品牌矩陣和合夥模式，不斷優化結構體系。第二個是用飛輪思考業務，樂刻所有的業務都在圍繞這個飛輪在轉。
樂刻的"一"戰略：第一階段單點擊穿了什麼？
樂刻創立的前五年，我們認為最核心的擊穿是便捷，我們以24小時月付制健身房為載體，擊穿了用戶的便捷需求，離用戶近是便捷，用戶更自由是便捷，更好的性價比是便捷，不推銷是便捷，一卡通用是便捷，多門店也是便捷。在第一個階段，樂刻擊穿了便捷這個點，這是第一個發展階段樂刻的"一"戰略。
樂刻的"一"戰略：下一階段如何迭代？
樂刻的下階段如何迭代呢？樂刻認為，中國的健身行業核心有兩個問題要突破：第一個問題是賺用戶來的錢，第二個是教練的職業化程度更高。樂刻用五年時間解決了第一個問題。樂刻下一階段最核心要突破的事情是好課程和好教練，只有批量化地做到好課程和好教練，健身行業的天花板才會不斷地推高，因為每個用戶的彈性跟教練和課程有很大的關系。
如何擊穿好課程、好教練？樂刻找到的答案是标準化。我們用标準化能力來擊穿好教練和好課程，同時獲得用戶的正反饋，然後不斷在用戶正反饋和标準化之間，來實現越來越的循環過程。
一、如何建立标準化能力？以教練產品為例
标準化能力建設涵蓋的内容非常多的，包括選址問題、門店產品問題、運營問題、教練課程問題、門店合夥人、品牌系統等等，都在标準化能力體系之中。
以教練產品和運營的标準化為例，關鍵在于以用戶的需求和評價體系為核心，定義出好教練的标準，定義出課程產品的标準。定義标準後，樂刻找到了兩個主要的管理抓手，第一個是教練分，第二個是匠星體系，擁有兩個管理抓手，就相當于在用戶和管理之間建立了一個橋梁。
基于這樣的邏輯，我們從四個角度出發建立樂刻的管理框架，第一個是利益分配，第二個是能力體系，第三個是底線和文化，第四個是建立良好的溝通。任何一件事情都要把它結構化，然後去思考它的框架。
關于利益分配，不同的匠星體系有不同的提成标準，都與利益分配相關，此外還有流量資源的分配、發展機會的分配。利益分配是所有生產關系當中非常重要的一環。
關于能力體系，我們希望教練能力能夠不斷成長，或者有更多好的教練進來，這樣用戶得到的服務體驗就會越來越好。能力成長的内容非常廣泛，包括教練招募、面試标準化、匠心體系設計、内訓系統、評價系統以及工具體系賦能，内容非常廣泛。
關于底線和文化。作為平台一定要有底線跟規則，要通過底線跟規則告訴教練企業倡導什麼、不倡導什麼、表揚什麼、批評什麼，哪些事情是紅線，一定要講清楚。把這些事情講清楚之後，才能确保用戶的權益得到保障。
在這個過程中，良好的溝通是一個非常好的基礎。因為教練都是手藝人，他們有自身的特點，并且數量也不小，分布比較廣泛，所以一定要建立一種多渠道的溝通方式，讓教練知道企業到底在講什麼，而不僅僅是講What或者How的問題。
大家也可以建立其他的框架，影響并不大，核心問題是要建立框架，并且框架本身要能夠自洽或者要能Work。
那麼樂刻具體是怎麼來解決教練的标準化問題呢？
頂級培訓師團隊
樂刻招募了頂級的培訓師團隊。lesmills萊美是全中國乃至全世界最好的操課IP之一，他們在中國大概有30多個培訓師級别，這是最頂級的、最Top級的，而其中有30%是樂刻的全職員工。我們把這些培訓師級别的招成樂刻的全職員工，為我們所有的教練做内訓。
同時，我們還建立了樂刻的研訓學院，去做0到1的教練培養和教練進階訓練，我們也會做教練課程體系的底層研發。
工具賦能教練
樂刻作為產業互聯網公司，要不斷提升自身工具能力給教練做賦能。最近半年時間，樂刻做的比較重要的一件事就是訓練計劃的在線化，過去樂刻的訓練計劃通常是在線下進行的，現在把訓練計劃在線化，讓履約過程更加透明，并且注重做好工具體系、訓練庫、動作庫，給教練不斷賦能，讓教練更好地制定訓練計劃。同時，我們也希望通過訓練計劃幫助客戶推動整個訓練的正循環。我們希望通過内訓、通過标準化、通過工具體系提升教練的能力，然後讓教練的基礎能力變得越來越标準化。
以手藝人交付為核心的相對标準化體系
特别要注意的是，樂刻的标準化是相對标準化，不是絕對标準化，樂刻仍然是一個以手藝人為核心的相對标準化體系。教練的特質、教練跟用戶之間的粘性、教練更加熱情、更好的服務意識，仍然是樂刻在教練產品和教練服務當中最寶貴的事情。樂刻做标準化的體系，核心目的是為了讓整個履約更透明，為了建立用戶反饋的迭代體系，為了把教練60%到70%的基礎邊界能力固定住，同時也為了給教練賦能，讓教練變得更輕松。
樂刻的标準化體系是為了推高平台上整體的教練水平，在平台體系上面，我們也給教練一定的定價權，在符合平台規則的基礎上，教練可以自己解決定價問題。正是基于對教練的商家化定位，教練可以把自身最優秀的一面在樂刻的平台上發揮出來，我們認為教練的個人特質和教練的服務熱情是手藝人體系裡面最核心的價值所在，樂刻通過标準化鎖定底線，然後建立用戶的反饋體系。
教練新十年/職業化
中國的手藝人面臨兩個問題，第一個問題是生命周期問題，第二個問題是職業受尊重問題。貝殼的左晖先生曾經提出過，二手房房產經紀人行業平均生命周期是18個月，但鏈家的房產經紀人平均生命周期是30個月。樂刻也是如此，在2019年12月份，樂刻提出了"教練新十年"，希望提升健身教練的職業化程度。
樂刻教練職業發展地鐵圖
樂刻畫了一張地鐵圖，為教練規劃了六種職業成長路徑，分别包括高收入、培訓師、做管理、做課程研發、做網紅和成為門店合夥人。樂刻希望通過六種職業成長路徑，讓教練們在樂刻的平台上找到最适合自己的路徑，延長自身生命周期。
關于高收入線。教練在樂刻擁有一定的定價權利，也會享受很高的抽成體系，這為產生高收入奠定了基礎。此外，團課老師帶操是非常辛苦的，如果投入度不夠，學員就會不滿意，這對于團課老師生命周期的挑戰性是很大的。樂刻會推動團課老師的多栖化發展，讓團課老師同時帶好訓練營，因為訓練營裡面的學員可能付了更多的錢，教練也會收更多的錢，同時教練在訓練營内主要是服務和指導工作，自己的體能付出會大幅下降，相反生命周期和收入會增加。但是在訓練營中的團課老師也需要增加更多技能和服務意識，只有這樣才能完成轉型。
過去很多健身教練開健身房都失敗了，但是開健身房對于健身教練而言，是一個不錯的職業生涯規劃。而在樂刻平台上開店，我們可以幫助教練選址、提供平台統一的流量運營、推薦店長、人員培訓、助推獲客，但樂刻希望健身教練們要認真對待轉型，要了解經營一家店需要哪些問題，這樣心理準備也會更充分。
二、運動產業中台建設
樂刻實際要做的，就是運動產業中台建設。
1、本質。運動產業中台的本質，不僅是為了解決标準化的問題，而是生產力平台，又是生產關系的推動者。樂刻是用戶、教練和場地的三環匹配，是一個比較復雜的匹配業态，同時又是服務業，它屬于互聯網改造復雜服務的案例。
2、關鍵路徑。而要實現這個本質，我們認為有三條關鍵路徑。第一個是業務的在線化，只有做到業務在線，它才是一個生產力工具。同時，樂刻逐步把服務和履約的各個場景盡量做到數字化，這是我們第一塊核心要做的事情。第二個是不斷提高用戶、教練、場地的匹配效率。第三個是建立以用戶為驅動的迭代平台。
3、結果呈現。建成運動產業中台，将呈現為兩個結果：一、用戶滿意度提高，、二、系統化提高產業的整體商業效率。
三、新商業模式的用戶反饋
通過反饋結果得出，有40%的用戶第一次走進健身房，每個用戶平均每個月到健身房的頻率是七至八次，樂刻的用戶的規模和留存是遠超行業水平，有20%的用戶在樂刻跨店鍛煉，跨店用戶的運動頻次、ARUP值、復購率都要比單店用戶明顯高出很多，這也是樂刻非常突出的一個競争優勢。
四、新商業模式的商業反饋：保持快速發展
過去三年中國經濟遭受了疫情的巨大挑戰，但在此期間，樂刻保持了快速發展态勢。2019年樂刻只有8個城市、350家營業門店，2022年底擴充到23個城市、1065家，增長了接近3倍。此外，樂刻還囊括了一線互聯網公司的企業健身房，阿裡、騰訊、京東、華為、字節的健身房都由樂刻服務，各類互聯網公司的要求不一，但樂刻憑借優質的服務彈性都滿足了大家的需求。
樂刻在短期内得以實現快速發展，主要由以下幾個方面原因。第一，我們将自身定義為產業互聯網公司，無論是對于產業互聯網公司的思考，還是以月付制為主要特點的健身品牌，目前整個行業中幾乎沒有跟樂刻一樣的商業模式公司。第二，樂刻一直致力于提供更好的性價比產品。第三，樂刻不斷推進組織能力建設，前幾年我們完成了整個商業模型的網絡模式閉環，以底層的用戶價值為核心，把上面的商業能力構建出來。疫情期間企業能夠保持快速發展，主要是因為底層的商業邏輯。同市面上的其它企業不同，樂刻想把自己做成健身行業的基礎設施，希望能夠解決用戶按時間、地點、訓練内容和教練高效匹配跟分發，這是樂刻要做的事情，而不是做單一的品牌企業。
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組織進化：互聯網+零售的能力融合
根據楊三角理論，成功等于戰略乘以組織能力。一個企業要想持續進步，整個組織能力的迭代和組織能力的構建是非常重要的。互聯網和零售能力的結合也是非常重要的一個話題。
一、互聯網人跟做零售人思考方式的區别
樂刻認為真正的成功，是将來自于互聯網、零售和運動行業的人才真正融合并内化為公司的戰略、模式和組織能力。但互聯網人跟做零售人的思考問題方式有很大的差異，例如，互聯網人是如何抽象問題的？是信息、交易、履約，但做零售人或者做線下人不是這樣來抽象問題的，他們更看重體系化的能力、标準化的經營、經營能力，產生差異的原因在于線下場景天生是非标的。如果同樣在兩個社區開兩個店，每個社區都是3萬塊錢一平米，用戶數量也差不多，但兩個店中可能一個賺錢另一個不賺錢，因為線下會涉及到太多非标的環節。此外，線下很多環節需要四到五個梯隊才能實現閉環，，往往需要跨越非常大的背景才能完成閉環，所以它天生面臨的環境是非标的，所以零售人更喜歡談标準化。
二、如何融合和構建？
1、對商業模式的底層邏輯達成共識
人們經常遇到這種情況，要把事情做好必須要有互聯網人和零售人，必須讓他們達成共識，如何做到？最核心的是對商業模式的底層邏輯達成共識。我們會用產業互聯網、S2b2c來表達樂刻商業模式的高度濃縮。
S2b2c是曾鳴教授2017年、2018年在智能商業裡面提出來的，其中S跟b一起來服務c，S跟b之間是合作關系。樂刻的整個商業邏輯也是這樣，S是樂刻的平台，b是樂刻的店長、教練和合夥人，S跟b共同把c服務好，S2b和S2c是平台化能力，b2c是零售能力，所以我們既要去建S端的能力，同時也要發揮b的主觀能動性，在這兩個地方都要澆水、施肥、促進其生長。我們要同時在S端的能力建設和b端的主觀能動性建設上建立機制，要同時澆兩棵樹的水，不斷厘清哪些事情要授人以漁。
樂刻必須要同時具備互聯網跟零售的能力，對此很多人都有共識。樂刻的高管在進入公司後，短時期内就可以達成共識。它遇到的挑戰是在具體的事情選擇上，大家的思考方式和路徑不一樣，這是我們每一個階段都會遇到的問題。
所以，我們要在底層的商業邏輯上達成共識，慢慢就可以有方法、有方案，就可以推動公司往前迭代。
2、多元化的人才結構
2018年之後，樂刻從肯德基、麥當勞、迪卡侬、蘇寧引進了大量的零售人才，來補充自己的零售基因。我們曾經畫過樂刻的人才三角結構圖：第一，我們要有線上做互聯網的、做流量的、做運營的能力；第二，我們要有管連鎖的、做品牌的、做全國化管理的能力；第三，樂刻涉及教練管理和手藝人管理，要引進手藝人管理方面的人才，要能夠重新定義服務者的人才。樂刻要通過多元化的人才結構，來完成互聯網+零售的能力融合。
3、兩層基礎設施的組織架構
樂刻整個組織架構的設計和迭代，有兩層的基礎設施，第一個是平台層，第二個是城市經營層，我們用"人、貨、場、店"這四個關鍵字對應樂刻組織架構。
通常談論新零售會提到人、貨、場概念，在樂刻的組織架構體系裡面，我們增加了一個店的概念，因為樂刻是一個重履約、重服務的場景，我們的擴張基本單元是門店，門店的成功可以帶來更多的門店合夥人，更多的門店合夥人會帶來更多的場景數量和矩陣。所以一定要有一層基礎設施對應門店經營去進行賦能，或者從店的角度看整個業務的發展情況。不能只從貨或者人的角度出發，一定要從店的角度來看待業務。
4、創始人的雙基因
樂刻的主要創始人韓偉在阿裡工作了9年，而我之前的工作經歷中，曾有十年的家電行業線下經歷。我一直認為在消費互聯網崛起之前，家電行業是中國最領先的行業之一。家電行業因為比較早地進入到激烈競争，比較早地進入到國際化，比較早地完成了全國性的市場的建設，所以家電行業在2000年左右，其實對于供應鏈的管理，對于标準化，對于渠道體系的建設，對于供應鏈跟供應鏈的競争力，對于組織能力和人才梯隊的建設，都已經走得非常靠前了。我見證了整個家電行業那十年的起伏，所以我們以這樣的基礎，去理解線下的很多事情，路徑是比較短的。
三、商業範式的三次浪潮
1.科學管理。我們認為商業範式可以劃分為三個大的浪潮，首先是曾鳴教授說的工業時代，其實曾教授講的工業時代或者科學管理，不僅僅單指工業企業，格力、美的、豐田、GE、萬科、伊利都是非常好的科學管理的企業典範。在這樣一批企業當中，底層邏輯是泰勒的科學管理、德魯克的管理理論以及規模效應。這些企業對于品質、供應鏈、產業鏈、精細化運營，都做得非常的好，它們在底層是靠科學管理來驅動的。
2、消費互聯網。2000年之後進入到消費互聯網時代，消費互聯網時代誕生了有史以來商業上最偉大的成就之一，蘋果和微軟都是2萬多億美金的公司，現在萬億美金的公司數量并不少，其底層的力量可能是網絡效應，是數據智能推動消費互聯網的發展。
3、產業互聯網。我們認為第三次的商業範式浪潮是產業互聯網，這裡有兩個标志性的時間點，第一個是2016年王興提出的互聯網進入下半場，第二個是2018年騰訊的組織架構調整。從這個節點開始，我們認為產業互聯網會成為下一個非常重要的商業模式或者商業浪潮。在產業互聯網種，樂刻認為最有代表性的公司是貝殼，貝殼是在鏈家的基礎上發展出來的，确實做到了互聯網改造復雜服務相對比較典範的樣式，通過真房源、數字樓盤、重新定義經紀人的特點驅動了供給變革，通過ACN的合作網絡構建了新型合作關系，大幅度地提高了經紀人跟經紀人之間的合作效率。
四、關于產業互聯網：三點區别
我們将樂刻定位為產業互聯網公司，我們認為產業互聯網有三點是不同于消費互聯網的。
1、改造或重新定義供給，并形成标準。
首先，一定要改造供給并且形成标準，以貝殼為例。貝殼是行業裡第一個推出數字樓盤和真房源的，這是對供給的重大改變，同時，貝殼不斷地培養大學生變成經紀人，2019年貝殼曾經發表文章，51%的經紀人是由大學生組成的。樂刻也要重新定義供給，樂刻的小型健身房業态在全球範圍内獨樹一幟，國内主要是3000平米的大型俱樂部和小型工作室，國外像Planet Fitness、Anytime Fitness不是沒有操課就是沒有私教，把團課、私教和自由訓練放在一個300平米左右的場館裡面，這是樂刻重新定義的。在方圓一公裡以内，一個300平米的空間裡面集合了健身所有的SKU，這樣就能滿足最廣眾的用戶需求，它的坪效一定是最高的，這是我們對供給的重新定義。此外，樂刻推進的教練職業化，也是希望驅動教練的職業化發展來改變供給。
2、全鏈條數字化建設。
3、新型生產關系的探索。
產業互聯網可能面臨比消費互聯網更復雜的協作關系，或者遇到更多元的角色。但是一定要在供給端發生改變，才能将其理解為產業互聯網，如果供給端不發生改變，我們更願意把它理解為消費互聯網。消費互聯網更多的是流量的匯集和分發，還是流量效率，而產業互聯網是產業的能力平台，它要推動用戶體驗、成本、效率的革新，要推動產業進行系統性的迭代和優化。
有很多基礎服務是缺失的，有很多行業是值得被改造的，應該有一批企業來做這件事情。按照混沌李善友教授的理念，一定要把邏輯搞清楚，邏輯比事實更靠譜，邏輯上成立的事情，事實當中通常會發生。第一，對產業的深入研究和邏輯推導，是非常重要的；第二，要致力于去解決裡面最核心的問題，不要因為遭遇困難就躲避；第三，每個行業都要至少奮鬥十年，不以十年為部門，行業是改造不出來的。
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