今天小編分享的教育經驗：馮唐：結構化思維的二十條軍規，歡迎閱讀。
世界經濟論壇把復雜問題解決能力列為二十一世紀人類的頭号技能。各大公司、各大機構招聘高管時，都把復雜問題解決能力（解難）列為第一需要。
《聖經》說：陽光之下，快跑者未必先達，力戰者未必能勝。為什麼？因為快跑者和力戰者未必是好的解難者。快跑者未必先達，因為他跑錯方向了，因為他路徑錯了，因為他沒動力跑，因為大環境不讓他跑，因為他跑着跑着掉坑裡了。力戰者未必能勝，因為他打錯地方了，因為他打的地方太多了，因為他沒和他的隊友們溝通清楚，隊友們沒能很好地幫到他。
别着急馬上就跑、馬上就打，别害怕制訂解難方案會贻誤戰機。成事，多成事，持續多成事，最重要的不是幹，而是在幹之前，先把事兒想明白，把事兒溝通清楚。先花時間，結構化地把成事的計劃想清楚，結構化地把成事的計劃交流清楚。
金線原理
解難的核心是：結構化思維和表達的那條金線。成事的最重要基礎也是結構化想事和說事的這條金線，沒有之一。這條金線不是只有天才才能掌握，職場小白、中智之人按照正确的方法反復練習之後也能掌握。
金線原理是什麼？是解決一切問題的實質就是追求以假設為驅動、以事實為基礎、符合邏輯的真知灼見（Hypothesis driven, fact-based, logical insights）。
金線原理在金字塔原理之上，金線上的每一主要步驟都是一個金字塔，金線是金字塔穿起來的項鏈。
第一，金線原理高于金字塔原理。追求以假設為驅動、以事實為基礎、符合邏輯的真知灼見是一條金閃閃的主線，這條金線上很多關鍵節點都呈現金字塔的樣子，符合金字塔原理。
第二，金線原理可以獨立于金字塔原理而成立，但是金字塔原理離開金線原理就不能成立。某些極少數的天才，不知道也不理會金字塔原理，一下子拿出對于未來的偉大戰略判斷，符合以假設為驅動、以事實為基礎、符合邏輯的金線原理，但是和金字塔原理沒什麼關系。而金字塔的每層之間，如果沒有金線存在，就無法支撐。很多人讀懂了金字塔原理，但是遠遠不是解決問題的高手。
第三，金線原理和金字塔原理不矛盾，金線原理和金字塔原理相互成就。金線原理是不變的總體原則，金字塔原理是堅實的局部支撐。最終呈現的真知灼見常常呈現金字塔的樣子，但是也可以不是。
結構化思維
即使你是天才，拍腦袋、拍胸脯、拍屁股的三拍式解決問題的方式也不可能是成事的基石，結構化思維和結構化表達才是成事的基石。
結構化思維的反面，存在一些不符合金線原理的常見錯誤：
1. 審題錯誤。完全不審題，沒有審對題，沒有充分審題，審題時間不夠，審題不深，審題不全。
2. 我執錯誤。毋意、毋必、毋固、毋我。
3. 金字塔錯誤。不遵從金字塔原則，不能準确确定重點，不能有效構建金字塔，邏輯思辨能力不足，構建的金字塔達不到 " 不重不漏 " 的要求。
4. 人力錯誤。團隊的知識結構、時間投入、見識和腦力不夠。團隊的知識結構和見識太相似，太容易形成共識，太容易形成偏見。團隊架構不好，解決問題流程不順，沒有形成團結緊張、嚴肅活潑的解決問題文化。沒形成嚴格的行動計劃和反饋機制，沒按時按量跟蹤解決問題的成果和困難。分解後的責任沒能落實到個人。
5. 分析錯誤。團隊沒有足夠腦力和工具完成具體關鍵分析。缺少數據。數據沒有的時候，沒有估算能力。
6. 行動錯誤。問題最佳解決方案沒有和具體行動緊密結合。行動計劃涉及溝通和落實，涉及人員、行動、資源、成果、時間以及過程中進一步的問題解決流程。想清楚最佳解決方案只是成事的開始。想清楚之後還要說明白。說明白之後還要落實，落實的過程很可能還涉及新的問題解決。空談誤國，實幹興邦。坐言起行，成事到底。
7. 靜止錯誤。復雜問題解決很少能一蹴而就。實施最初确定的最佳解決方案，實施過程中很可能會遇上新問題，甚至可能推翻之前的主要結論。實事求是，不要怕麻煩，在變動中不斷發現問題和解決問題，不要怕沒面子，必要時要敢于糾正自己。
結構化思維的二十條軍規
反復閱讀和思考結構化思維的這二十條軍規，然後從這些軍規入手，反復練習使用金線原理的技能和技巧，你離用金線原理解難就不遠了。
1. 假設驅動：
必須要有第一天假設，必須要有第一天答案。接到復雜問題的第一天，哪怕再復雜的問題，哪怕你毫無相關知識儲備，哪怕你完全沒時間細細思考，你必須要逼自己拿出第一天答案。
第一天答案，不一定是最佳答案，不一定是正确答案，不一定是完美答案。哪怕問題都還沒界定清楚，先在腦海裡建立第一天隐約可見的金線。
2. 确立常規：
即使整個復雜問題的解決只有你一個人，你也要有個約束自己的機制和流程。假設你只有你自己，你也要把自己活成一個團隊。你要知道自己的戰鬥力，一周能幹多少小時，每小時能產出多少；你要知道自己依照金線原理解難這件事兒上的特點，什麼時候适合收集信息，什麼時候适合消化、思考信息，什麼時候适合搭建數據模型，什麼時候适合寫 Word 文本、PPT 文本，等等。
需要提醒的是，哪怕你只是一個人在解決困難問題，沒有任何團隊成員，你還是需要一兩個聽眾，否則你非常容易進入自嗨模式，在一條錯誤的路上走到黑。
如果你是帶領一個團隊遵循金線原理建設金字塔、解決疑難，那就要在最開始的時候說清楚在解難的過程中每個團隊成員的工作習慣和成長訴求，在此基礎上明确團隊整體的工作常規。
例如，幾個個體形成的團體希望大家都知悉并尊重的常規：
第一，晚上十二點之後不再做任何 " 頭腦風暴 "。
第二，周日神聖。天不塌下來，周日不要聯系彼此。
第三，不要找借口，每天按時吃中飯和晚飯。
3. 界定問題：
我不知道是否有官方統計，我自己的印象是，從古至今、從中至外、從小到大、從人到我，多數錯誤的原因是沒有審題：沒有審題，沒有花足夠腦力審題，沒有花足夠時間審題。
不要在最開始就玩命跑，那樣并不能證明你是夜空裡最亮的那顆星。最開始就玩命跑，可能跑不長久，更可能跑錯了方向。一将無能累死千軍，一開始就定錯了目标或者反復改變目标，來回瞎跑，自己累，團隊累。這樣幾個無效來回之後，你作為隊長的威信也就加速降低了。
以下是審題時可以問的一些基本問題：
對于這個問題，誰是最終決策者？
解決這個問題需要哪些利益相關方的參與和認可？
涉及這個問題的關鍵限制條件是？（預算、法律、人際關系、科技突破等等）
可能在哪些方面腦洞大開、產生意外驚喜？
4. 分而治之：
把要解決的難題分解成下一層三到九個一級驅動因素 / 主要根源，然後再把這三到九個一級驅動因素 / 主要根源，每個分解成下一層三到九個二級驅動因素 / 主要根源，如此再往下。
通常，每層的支柱（子議題 / 驅動因素 / 主要根源）最少三個，最多九個。
5. 去繁就簡：
如果電影是門遺憾的藝術，那麼管理學就是門委屈的科學。在管理學裡，最佳方案往往是妥協的結果。
決定不做哪些和決定做哪些一樣重要。有些時候，少就是多。決定不做哪些可以讓你集中腦力去仔細研究那些你決定要做的分析，在那些重要分析上打深一層甚至兩層。
奧卡姆剃刀定律（Ockham ’ s Razor）：如無必要，勿增實體，越簡單，越有效。
另一個角度是：用較少的東西，在同樣成本下，可以用更高質量的東西。思考較少的議題，在同樣時間和腦力下，可以產生更高質量的分析。用你的奧卡姆剃刀去砍掉你金字塔上任何明顯多餘的東西吧。
6. 工作計劃：
在管理學領網域，很多腦力超群的團隊（甚至包含一個或幾個天才級别的團隊成員）最終不敵腦力一般的團隊，主要原因就是腦力超群的團隊不能齊心協力。團隊不能齊心協力最主要的原因是：沒有商定一個共同認可的工作計劃（Work Plan）和明确工作方式（Team Norm），而不是團隊中有個别人故意破壞或者極度不合群。
7. 調查研究：
如果輸入的信息質量差，甚至不真實，那麼再好的分析也只能產生完美的錯誤結果。一塊臭肉怎麼也做不成一塊美味的東坡肉，一塊黃銅怎麼也拉不出一條金線。
收集資料往往需要耗費大量時間。如果可以花錢買數據，那就花錢買（當然要小心數據質量和數據口徑），不要消耗你或團隊成員寶貴的腦力。
8. 集思廣益：
解難的團隊結構需要扁平，最好兩層，項目經理和項目成員。不要超過三層，項目分管領導、項目經理和項目成員。
如果大集團裡不允許有這種扁平結構，那就成立特别項目組 / 領導辦公室，專門為一些項目成立，項目做完就解散。項目領導和項目經理不能高高在上，必須下場，和大家一起頭腦風暴、集思廣益。
平等、盡力、盡興之外，頭腦風暴時不要講太多規矩，誰想說什麼就說什麼。
9. 數據說話：
用數據說話，盡量用數據說話，盡量逼自己用數據說話。這樣，管理容易越來越精确，别人也越來越不會被你逼死。
數據的确也是有彈性的。它可以更 " 滿江紅 " 一點，也可以更 " 聲聲慢 " 一點，可以指向正東，也可以偏東。就像有些女生（當然男生也一樣）化化妝、穿件适合自己的衣裳、喝幾口酒，魅力值就比平時高好幾度。但是不要期待質變。
10. 依靠常識：
常識是什麼？常識是多數人沒有的那些東西。增加常識的方式不多，這麼多年來也沒什麼變化：多讀書（含定期閱讀《經濟學人》（Economist）這類有營養、有常識、視野寬闊的雜志），多行路，多逛博物館，多接觸社會 / 多做事 / 多成事 / 多掙錢，多接觸有常識的人 / 多聽有常識的人講話。
11. 善用專家：
專家用好了，是一條捷徑中的捷徑。" 聽君一席話，勝讀十年書。" 專家用得不好，你的解難方案可能充滿僵化的成見，一股平庸老專家的味道，質量低下。
如何善用專家？其中非常重要的一條還是你自己要會問問題、問出好問題。
12. 善于估算：
在麥肯錫，我們形象地把估算稱之為信封背面計算（Back of Envelop Calculation）。意思是，哪怕一個超級重要的數字，你也可以用一支筆在一個信封的背面計算出來。
有些估算需要依仗一些基本數學原則。比如，72 原則（Rule of 72）：72 除以增長率的 100 倍就是基數翻倍的年數。比如，1 億銷售額，每年大致增長 8%，9 年左右，銷售額達到 2 億。
13. 慎用殺器：
大殺器就是復雜計算工具。慎用。哪怕再復雜的計算工具和無常是常比較，還是簡單到可笑，所以人類沒有已知的復雜計算工具可以預測明天任何一只股票的漲跌。另外，再復雜的計算工具，其精确度取決于輸入數據的精度。如果有選擇，寧可選簡單的計算工具，花更多時間和精力在梳理輸入數據上。
14. 狂開腦洞：
我能想到的有助于開腦洞的方法：逼自己換個角度看一些核心議題，換個方法做一些核心分析；喝酒，多喝酒，多喝很多酒；去大自然裡，去大自然裡跑十公裡，在湖邊發呆，被落花和墜落的蘋果砸頭；多逛博物館，包括現代藝術博物館；多讀書，多讀奇書（含《不二》和《素女經》）；多去一些古怪的地方；多和怪人、奇人喝酒聊天。
15. 耍滑偷懶：
在管理的世界裡，偷懶和不作為有時候是一種美德。比如，CEO" 偷懶 "，放手讓手下去按照自己的想法往前做。比如，在解難過程中，願意接受一定的不确定性，不求盡善盡美，基本夠用了就不再窮追猛打，見好收兵。
16. 秉持公心：
在事面前，人退後。在團隊的利益面前，個人退後。事成了，人就成了。團隊牛逼了，隊長和團隊成員也就牛逼了。
我在麥肯錫的時候，誠心請教過我的一個長期客戶：" 老哥，您這麼多年做了好些投資和并購，包括并購一些歐美企業，至少現在看，沒有一個失敗，全是成功。這不符合常識啊！您的成功秘訣是什麼？"
" 沒有私心。在做項目時，沒有私心，把自己放在事後面。" 我客戶和我說。
17. 實事求是：
作為解難者，底線的底線是：不能指鹿為馬。
一旦遇上指鹿為馬的人、機構或環境，快走。" 危邦不入，亂邦不居，天下有道則入，無道則隐。邦有道，貧且賤焉，恥也。邦無道，富且貴焉，恥也。"
求真不一定能得真，但是不求真，那還能求什麼呢？還有什麼更能依靠呢？
18. 鼓勵異見：
真正偉大的解難團隊要強調表達反對意見的責任（Obligation to dissent）。注意，不是反對的權利，是反對的責任，如果你不同意，你必須高聲說出來。
如果資深人士反對和破壞這個原則，他注定不會成為一個偉大的解難者。在麥肯錫，這樣的人會被開除。
19. 提綱挈領：
我見過很多失敗的解難努力。和常識不符的是，大多數失敗不是因為沒能遵循金線原理，不是沒能建好一個基本合格的金字塔，大多數失敗是因為沒有做好總結歸納以及沒做好之後的溝通。除了不重視之外，還有什麼困難妨礙了總結歸納和充分溝通？
可能是正常人類對于寫作的厭惡，可能是正常人類對于海量信息的恐懼，也可能是團隊領導缺乏關鍵時刻的領導力。
20. 交流溝通：
李鴻章說過：做官無他，耐煩，耐煩而已。
沿着金線原理去解難很辛苦，但是對于天生的解難者也是一種快活，類似庖丁解牛。但是，沿着金線，拿到了解難方案，還沒有結束，還有臨門一腳，還需要不厭其煩地交流。這個步驟，對于多數訓練有素的解難者來說，往往不是樂事。
建議解難者把自己定位為成事者，目的不是拿到答案，目的是成事。那樣，交流就變成了一種必需，捏着鼻子也要去做。你的快感來自成事：進到一個會議室，講了，讓别人信了，别人就按着做了，事就成了。這樣，你慢慢地會愛上交流溝通。
