今天小編分享的科技經驗：2023，互聯網大廠“影武者”登台，歡迎閱讀。
創始人 " 半出山 "，CEO 衝鋒在前。
今年 10 月底的阿裡雲栖大會期間，一張照片廣為流傳：阿裡核心管理層在雲栖小鎮漫步，集團主席蔡崇信、阿裡雲創始人王堅等人走在前排，集團 CEO 兼阿裡雲 CEO 吳泳銘卻跟在身後。
這張照片帶有某種象征意義：雲栖大會歷來是阿裡雲 " 秀肌肉 " 的場合，但剛剛上任的吳泳銘不是今年大會的主角。大會期間，蔡崇信、王堅以及阿裡雲 CTO 周靖人等先後演講，吳泳銘并未上台發言。
低調的吳泳銘，是 2023 年中國互聯網圈新變化的縮影：原本退隐的創始人紛紛出山，但因為種種原因沒有完全走上台前，秉承創始人意志發号施令的，是公眾并不熟悉的 " 影武者 "。
今年 4 月回到國内的馬雲，将吳泳銘推向前台。這位阿裡 004 号員工、第一位程式員，最年輕的 " 十八羅漢 "，9 月初被任命為阿裡集團 CEO，并兼任阿裡雲董事長、CEO。12 月底，吳泳銘又被任命為淘天集團 CEO。在此之前，他已經擔任淘天集團董事長。
阿裡雲和淘天是整個阿裡最重要的業務板塊。今年第三季度，兩者合計貢獻全公司約 56% 的營收。吳泳銘以集團 CEO 兼領兩大業務的一号位，其管理邊界比前任更廣闊。
吳泳銘
不過，将三個關鍵 CEO 職位集于一身的吳泳銘，并未改變謙遜姿态。除了在雲栖大會期間甘為人後，他對于整個阿裡的變革，也是圍繞創始人的意志而展開。
在今年 9 月發布的内部信中，吳泳銘将 " 用戶為先、AI 驅動 " 列為兩大戰略重心，計劃對技術驅動的互聯網平台業務、AI 驅動的科技業務和全球化的商業網絡加大戰略投入。這些戰略舉措與馬雲提出的 " 回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網 " 一脈相承，并與 "AI 電商 " 相呼應。
這也折射出，身兼三大 CEO 職務的吳泳銘，并不掌握阿裡的 " 戰略首發權 "，更像是馬雲回歸後提出的一系列戰略的闡釋者和執行者。
另一位剛剛上位的 CEO 許冉，同樣是一位 " 影武者 "。
今年 5 年，原先擔任京東集團 CFO 的許冉接替徐雷，升任集團 CEO；11 月中旬，又接替老将辛利軍，出任京東零售 CEO。
與吳泳銘類似，許冉掌握京東最核心的業務板塊，卻沒有提出許氏特色的改革方案。在 6 月下旬的京東成立二十周年活動上，許冉宣稱将帶領全體員工，圍繞如何将 "35711" 夢想落實，研究制定路線圖并付諸實施。
"35711" 由劉強東于 2020 年 11 月提出，包括未來二十年做出 3 家收入過萬億、淨利潤過 700 億的公司、5 家世界五百強公司等一系列發展願景。劉強東負責 " 造夢 "，許冉則負責 " 築夢 "，其工作重心落在執行層面。
除了兩位電商 CEO，互聯網圈還有一位比較另類的 " 影武者 " ——周受資。
張一鳴一直渴望開辟海外市場，七八年前就推出今日頭條和西瓜視頻的海外版，并親自敲定 TikTok 的名稱。但他的中國身份和背景，成為字節出海遭到質疑和刁難的原因之一；此外，TikTok 商業化進展遲緩，高管團隊亟待重整。
從 2021 年起，新加坡人周受資成為張一鳴的 " 影武者 "。過去一年，周受資在美國舌戰國會山，在東南亞與印尼政府展開斡旋，最終讓 TikTok 在這兩大市場躲過一劫；同時，整肅 TikTok 管理層，以 COO 帕帕斯為首的 " 老人 " 紛紛出局，TikTok 得以在電商、直播等方面取得突破。
吳泳銘、許冉和周受資等 " 影武者 " 的出現，是互聯網大公司創始人重新出山、走上前台的一體兩面。
盡管被冠以 CEO 職務，但 " 影武者 " 與創始人權力地位相差極大，更多扮演聽命者和執行者的角色。創始人手握真正的決策權，卻因為内外原因，不方便直接掌舵，也需要忠誠的 " 影武者 " 代勞。
馬雲、劉強東和張一鳴穩居幕後，借 " 影武者 " 治理公司。進可攻——大刀闊斧刷新人事架構、改變公司行進方向；退可守—— " 影武者 " 倘若表現平庸、難以服眾，大可以再度換帥。
馬雲
不過，倘若 " 影武者 " 能夠忠實執行創始人意志，将後者的戰略指引轉化為能夠落地的經營手法，最終帶領公司打破天花板、重回增長軌道，未必不可能晉升為新的一号位。
2023 年，是互聯網公司創始人回歸前台的一年，也是創始人與影武者攜手共舞、雙頭治理的一年。阿裡等互聯網大公司一直嘗試建立可持續的接班秩序；但在互聯網大變局面前，創始人只能暫時放下田園牧歌、重回商業江湖，并推出 " 影武者 " 代為征戰。
A
互聯網公司創始人派出的 " 影武者 "，共同特征是在大多數時間裡姿态超然，與前任的企業經營舊路線無關。
有的 " 影武者 " 長時間遠離公司經營，身居幕後、甘當綠葉。
比如吳泳銘，先後負責淘寶、支付寶、阿裡媽媽等業務的技術板塊，又在阿裡健康當了 5 年董事長。2015 年，吳泳銘淡出阿裡，成立元璟資本，投了許多阿裡人的創業項目。
也有 " 影武者 " 出身财務背景，不太牽涉具體業務的南征北戰。
許冉先是在普華永道工作，2018 年加入京東，先是擔任京東零售 CFO，兩年後被提拔為集團 CFO；周受資此前供職于俄羅斯風投 DST，随後被雷軍相中，出任小米 CFO，2021 年加入字節後的第一個頭銜也是 CFO。
許冉
擁有技術、财務背景的 " 影武者 "，在頭腦、學識和經驗方面都是佼佼者；更重要的是，與長期浸淫具體業務的老将相比，" 影武者 " 更容易跳脫前任管理者的舊路線，以局外人視角審視公司，發現真問題、找到真答案。
此外，" 影武者 " 不太參與具體業務，不易形成盤根錯節的嫡系生态，觸碰不同團隊既有利益時，顧慮和糾葛更少，從而動作更快、力道更猛。這也是創始人将他們推向台前的目的。
相比之下，立下赫赫戰功的前朝老臣，容易陷入 " 身在此山中 " 的自我變革困境。以阿裡為例，近年來其組織架構頻繁調整，管理層屢次人事更迭，雖然取得了一定效果，但并未從根本上完成 " 航母掉頭 "，業績增長緩慢，市值被拼多多超越。
吳泳銘上位後，阿裡變革驟然提速。特别是今年 12 月底，吳泳銘接任淘天 CEO 僅僅兩天後，即宣布對中層管理人員進行大規模調整，涉及淘寶、天貓、淘寶直播、阿裡媽媽等多個業務部門。
吳泳銘在内部信中提出要求：" 正視現狀，重新創業。" 這一頗為嚴厲的措辭，搭配人事變動的雷霆手段，此前在淘天乃至整個阿裡并不多見。
創始人換上 " 影武者 "，本身就是對現任管理者傳遞不滿和壓力的方式。
去年底，劉強東在内部會議上一通鞭笞，開啟京東大變革的序幕。今年以來，京東圍繞低價大做文章，包括上線百億補貼頻道、下調包郵門檻、買貴雙倍賠、将雙 11 主題定為 " 真便宜 " 等；京東零售 CEO 辛利軍也提出 " 四大必赢之戰 "，第一戰就是下沉市場。
劉強東
但這些舉措并未立竿見影。第三季度，京東零售的收入僅同比增長 0.06%，止步不前。幾乎與發布财報同時，許冉取代辛利軍，成為新任京東零售 CEO。
另一些時候，" 影武者 " 需要在創始人鞭長莫及的戰場上，揮舞 " 尚方寶劍 " 肅清局面、扭轉乾坤。
2021 年之前，TikTok 先後任命了兩位管理者：前迪士尼高管梅耶爾，以及前 YouTube 高管帕帕斯。兩位内容行業出身的高管将 TikTok 的用戶量做到與抖音比肩，但在商業化上進展遲緩。
此前媒體報道，2022 年字節中國區營收為 690 億美元，包括 TikTok 在内的海外業務營收為 160 億美元；兩塊業務的日活躍用戶分别為 8.5 億和 8.4 億。在用戶體量相當的情況下，TikTok 收入規模遠遜于抖音。
2021 年 5 月，周受資被任命為 TikTok CEO，時任 COO 的帕帕斯處境尴尬。周受資要求後者展示創作者激勵活動的投入產出比，同時把更多資源投向直播和電商業務。最終，帕帕斯今年 6 月宣布離職。
同一時間，TikTok 電商進入快車道。這塊業務 2021 年開始起步，當年 GMV（商品交易總額）約 10 億美元，2022 年僅東南亞就做到 44 億美元，2023 年為 200 億美元，明年目标則是 500 億美元。
張一鳴受限于身份，無法親自出馬整頓人事；" 影武者 " 周受資受命而來，只用了不到兩年就掃除了梅耶爾、帕帕斯等人的影響，并把 TikTok 帶到了新的軌道。TikTok 商業變現取得重大突破，鐵腕 " 清理門戶 " 的周受資當為首功。
B
幾年前，互聯網大公司創始人陸續選擇放手，把權柄交長期培養的精兵強将。後者帶領公司穿越周期、保持成長，但也在近一兩年陷入新的瓶頸。
在此情況下，馬雲等人重新出山。但創始人歸來，并不等于重新挑起 CEO 的重擔。
馬雲、劉強東、張一鳴等對于互聯網依然有着敏銳嗅覺和戰略洞察。比如馬雲提出 " 三個回歸 "，劉強東提出 " 低價是唯一基礎性武器 "，都是俯瞰全局的準确洞察。但在更細的業務顆粒度上，他們未必是帶領公司衝鋒陷陣的最佳人選。
馬雲等人出于各種原因，遠離業務一線的時間并不算短：馬雲從 2013 年就不再擔任阿裡集團 CEO，2019 年又卸任董事局主席；劉強東在 2018 年 9 月的明州事件後長期 " 隐身 "；張一鳴 2021 年底卸任字節 CEO，把精力轉向教育公益、腦疾病、古籍數字化整理等公益項目。
按照任正非的理論，他們都屬于 " 聽不見炮聲 " 的人，把握企業戰略尚可，但做具體的判斷決策難免遲鈍。即便貴為創始人、擁有一呼百應的号召力，他們也不合适重新走馬上任，讓更熟悉業務的 " 影武者 " 擔任 CEO 才是更合理的選擇。
任正非
另一方面，過去二十年間，中國互聯網公司不斷探索現代企業治理範式，阿裡等頭部公司逐漸形成管理層的代際傳承文化。這種文化有助于确保企業基業長青，也讓創始人不能随心所欲地親自下場、自任 CEO。
基于内部培養和優勝劣汰的代際傳承，有助于互聯網公司保持決策的高效和透明，盡可能減少創始人自身的意外因素，進而保護企業、員工和投資者的利益。其基本邏輯是：公司在發展至某一階段後，創始人讓出管理職務、退居幕後；經過錘煉的職業經理人走上 C 位，成為新的掌舵者。
阿裡在這一方面做得最充分、走得最遠，成果有目共睹。
阿裡上一個 " 一号位 " 是張勇。他帶領阿裡把雙 11 培育為全網最大電商 IP，推動天貓成為阿裡電商板塊的新支柱，并完成移動化轉型；2015 年和 2019 年，立下汗馬功勞的張勇先後接任阿裡集團 CEO 和董事會主席，并在随後幾年帶領阿裡守江山。
張勇
與接班體系相互配合的是阿裡合夥人制度。在這套制度下，馬雲将自己作為創始人的權力分散給二十多位合夥人，後者主要由阿裡核心管理層組成。按照阿裡招股書的說法，此舉既能保持公司創始人構建起的價值觀，又能考慮到合夥人退休後的更新換代，" 用一群合夥人取代個别創始人，這樣更易于企業的傳承。"
其他公司的代際傳承機制雖然不如阿裡完備，但同樣為創始人的功成身退提前做了安排。
明州事件後，劉強東 " 神隐 "，徐雷走上前台。在臨危受命之前，徐雷已經是劉強東的左膀右臂，分管市場營銷、企業銷售、政府公關等板塊；随後兩年多，徐雷先後接過京東集團總裁和集團 CEO 職務。劉強東甚至對内喊話，" 誰不服徐雷就是不服我。"
字節方面，張一鳴 2021 年底将 CEO 職務交給梁汝波，後者旋即開啟組織架構調整，劃分抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok 六大板塊；張楠、陳林、周受資等業務負責人均向梁汝波回報。此次人事調整動作之大、範圍之廣、落地之迅速，并非梁汝波一念之間所能推動。
代際傳承機制是互聯網企業長期打磨的經驗結晶。在公司發展遇到瓶頸時，倘若創始人再度出任集團或某一業務的 CEO，将不可避免對代際傳承造成破壞。公司上下的職業上升預期被打破；管理層更迭也将從有章可循，倒退至創始人個人意志主導。
這時候，創始人以 " 影武者 " 管理公司，能夠在最大程度踐行自己的意志的同時，盡可能保持管理層的合理流動和傳續接力。企業治理制度的連續性，以及創始人退隐之後恪守行為邊界，其重要程度并不亞于公司業務發展。
C
上台之後，" 影武者 " 被創始人看不見的手所操縱。作為職業經理人，他們管理着公司的大事小事，與創始人形成 " 雙頭治理 " 的格局；但他們并不真正掌握企業航向，也并非真正的定海神針。
不過，互聯網公司存在 " 影武者 " 上位的傳統。
比如阿裡的張勇，2007 年加入之後，推動公司向移動互聯網轉型，開創雙 11、将天貓培育為淘系電商的核心，搭建 " 小前台、大中台 " 組織架構，收購高德、餓了麼等，立下赫赫戰功，這才成為阿裡繼馬雲之後的第二任舵手。
京東的徐雷也有類似的經歷。2009 年加入京東後，徐雷負責過銷售、營銷、品牌、平台運營等多個職務，并在明州事件發生後臨危受命，穩住局面，最終赢得劉強東的信任，被任命為京東集團總裁和 CEO。
徐雷
從過往經驗來看，創始人選用 " 影武者 "，除了分擔日常工作，也是将他們作為接班人來考察和培養。這可被視為企業管理代際傳承的一部分。
但在新的形勢下，創始人對于 " 影武者 " 的态度有了微妙變化：他們不再大踏步退出、大規模放權，而是扶上馬、送一程，甚至長時間執辔而行。
在絕大多數互聯網公司裡，創始人在打天下階段積累了雄厚的資歷和人望。即便辭去管理職務、不再控股，他們依然能夠以非常規方式，對公司施加強大影響力。
在公司内部論壇與員工互動，是創始人 " 秀肌肉 " 的最新手法。近兩個月，馬雲在内網回復員工，稱 " 堅信阿裡會變 "，還向競争對手拼多多表示祝賀；劉強東言辭更加激烈，稱 " 必須改變，否則我們沒有出路 "，還直接點出 " 組織龐大臃腫低效 " 的痼疾。
創始人甩開匯報層級，直接和基層員工探讨企業發展，其實是在借機向管理層和整個公司傳遞自己的态度。它有助于以最快速度刷新企業的精氣神，但也讓 " 影武者 " 們背負着更大的壓力。
創始人退而不休，是 " 影武者 " 不得不面對的天然枷鎖，也是中國企業治理始終難以克服的頑疾。
在雙頭治理機制下，創始人通過派出 " 影武者 "，在職務上做出取舍和讓步。但當 " 影武者 " 功勳漸長、羽翼漸豐，企業仍将面臨代際傳承的難題，有可能面臨新的波動。創始人能否打破 " 退而不休 "、真正放權，将決定這種波動的持續時間和影響範圍。
