今天小編分享的教育經驗：80%的工作難題，都是溝通出了錯，歡迎閱讀。
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責編 | 金木研
第 7553 篇深度好文：5502 字 | 13 分鍾閱讀
思維方式
筆記君說：
傅盛曾經說過，工作中 80% 的問題都是溝通造成的。絕大部分工作問題，不來自于技能本身，而來自于溝通。
如果一個組織内，沒有良好的溝通文化，大家都不屑于溝通，最後就會造成組織低效、内耗，陷入一種可怕的惡性循環。
工作越久，越發現，溝通是一件 " 眾生皆苦 " 的事。
比如，跨部門協作時，你會發現，無論怎麼說，對方根本不在意，也不好好幹。
再比如，向上溝通時，領導不理解，自己沒說兩句就被叫停。
這些溝通難題，不但讓人感到心累，也很容易讓組織陷入内耗。
那麼，我們如何才能做好跨部門溝通？如何向上管理，尋求領導的支持？
一、溝通困難的三個基本事實
要明白如何做好溝通，首先要知道溝通困難的原因。傅盛認為，溝通之難，主要源于幾個基本事實：
第一個基本事實：每個人腦海裡的信息儲備完全不同
不同專業背景、不同職位、不同的成長環境，使得每個人在知識儲備、理解力、思考模式上迥異。
想要與行業背景不同的人達成一致，非常困難。而這種困難本質上源于各自知識儲備的差異及由此形成的思維模式差異，最後造成極大的溝通成本。
第二個基本事實：語言傳輸是有損壓縮的
文字是一種很了不起的語言，它将信息壓縮到極小的、可反復被傳播的載體，極大地提高了溝通的效率和信息的傳播範圍，并且得以讓人類實現協作，建立共識。
但文字流承載的信息，極其有限。更重要的事實在于，當雙方進行溝通時，說出的任何一段語言，經過壓縮後再還原，即信息的處理和接收，又開始依賴于各自的信息儲備。
整個信息從壓縮到解壓的過程，一定會有損耗。
同樣一個詞，放在不同的語言體系，一經壓縮傳遞，意思變化差之毫厘，謬以千裡。
最怕的就是形容詞。不同人看，理解不一樣。你覺得的 " 很多 "，在我看來可能就一點點。
第三個基本事實：人太容易進入以自我為中心的思考模式
每個人都很容易進入以自我為中心的思考模式。這裡體現為四種心态：
第一種心态：" 默認對方是自己肚子裡的蛔蟲，你就該懂。"
别人如果不懂，就懶得溝通。
第二種心态，" 這你應該懂啊，我講這麼清楚你怎麼就不懂？"
或許，别人只是恰巧比你少參加了一次會而已。
第三種心态更可怕，叫 " 自尊（自卑）心态 "。
即 " 你不理我，我也不理你，我憑什麼要找你溝通？" 大部分人都折在這種心态了，不經過思考，直接把問題歸結于對方。
第四種心态，叫道德制高點。
很多人跟我說，" 我什麼都不圖，就圖公司能更好 "；" 我就是想把這件事做好。所以，你們應該理解我 "；" 我很簡單很純粹，所以這個事兒一定是你們有問題。"
其實，每個人都有自己的訴求。我們不能簡單地用出發點或心理優越感，代替溝通本身的問題。
如果沒有意識到問題的内核，就容易回避溝通能力不足的問題。
二、六條溝通基本原則
如何避免溝通中遇到這些問題？
傅盛認為，溝通前，我們需要為自己樹立一些溝通的基本原則，他根據自己的經驗和觀察總結了以下幾條：
溝通原則 1：信息盡量透明
一個好的企業，一定要在内部做到信息透明，這樣做最大的好處就是降低溝通成本。
溝通原則 2：多傾聽，理解對方要表達的
看一個人會不會溝通，就看他打斷别人的次數、從他聽人講話的狀态，就可以辨别。
大部分人不具備傾聽的能力。因為一個人的語言輸入效率只占用大腦的 20%，冗餘的 80% 經常會被很多人用來走神，玩手機或交頭接耳等等。
聽别人講話的人很多，但擁有傾聽能力的人很少。傾聽的本質其實是讓你的大腦高負荷運轉，同時順着主講人的主線進入别人的世界，理解别人為什麼這麼講。
擁有這樣的能力，絕非易事，必須刻意訓練。
溝通原則 3：表述時 zoom in 和 zoom out 結合，要有框架描述
表述時要 zoom in（意指細節描述）和 zoom out（意指宏觀概括）結合，要有框架描述。最怕的是指令型的命令。
所謂框架描述，即要有戰略意圖的描述，也要有目标的拆解；不要用形容詞，描述越具體、越清晰越好。
溝通原則 4：把溝通本身作為問題，不作立場假設
當我們與别人一起協作，面對結果和預期不一致時，首先應該思考：雙方溝通不到位，而不是 " 對方就是不幹活，跟我對着幹 "。
每個人都有做事的驅動力，但我們必須承認：人都是懶惰的，都有理解能力的局限。
不要輕易去懷疑别人的立場。一旦進入立場假設，中間的過程就容易被忽略。
溝通原則 5：面對面溝通，效率最高
電子郵件或微信，不能作為溝通手段，最多作為一種信息的備忘手段。
如果問題很緊急，很重要，最好的方式是直接選擇面對面溝通。
面對面溝通之前，首先做好充分準備；其次帶着問題來；最後，做好會議紀要。如此，效率最高。
溝通原則 6：有反饋的溝通，才是有效溝通
當你完成一次溝通後，要想辦法去拿到别人的反饋。其實就是别人到底聽懂了什麼。
這樣的反饋，不是拍胸脯說，我懂了。而是溝通完後，他做了一份文檔，甚至把剛才溝通的事再講一遍。本質就是促使他花時間去思考，整理思路，最終将溝通結果做出來。
以上都是一些比較基本的溝通大原則。但溝通是一個系統工程，要想做到高效溝通，在具體的實際運用中，還需要刻意訓練和靈活運用。
三、跨部門協作，
如何做好溝通？
在企業中，跨部門溝通，一直是所有人頭疼的一件事。
為什麼？
舉個例子：領導交給你一個項目，靠你自己很難完成，必須要協同其他部門配合才行，但這個事根本不符合人家那個部門的利益。
你找過去溝通了，對方往往是嘴上答應，卻遲遲不行動。等到你再去追問，對方才會很敷衍的做一下。
在這種情況下，怎樣才能讓你的需求落地，大家一起完成工作？
脫不花給出了一個建議：你要忘掉自己原有的身份，不能以居高臨下的視角來要求對方做事。而是以 " 推銷員 " 的身份，來推銷你想幹成的那件事。
那到底怎麼推銷呢？
第一，共識目标和方案，激發對方的動機。
一個真正厲害的推銷員，不會 " 強硬的将產品塞給他懷裡 "，而是 " 讓客戶覺得，我推銷的是他需要的，甚至是他提出來的。"
所以，在跨部門協作時，我們要把我們的方案裝到他的目标裡。如果他能幫你完成你的任務，就是在實現他自己的目标，讓你們的目标在本質上變成一致的。
在這之前，你要先去收集對方的目标，看看在這段時間裡：
ta 的主要目标是什麼？
ta 要完成的 KPI 是什麼？
ta 從領導那接了什麼樣的需求？
領導最近怎麼批評 ta 了？
這些裡面都含着 ta 的目标，你要把自己的目标翻譯成 ta 的目标，把 ta 的目标、ta 的責任，翻譯成你這個方案的目标。這麼做，你們就有了推進方案的共同的基礎。
當然，除了目标一致，方案也得有共識。
怎麼共識呢？
① 你要說服别人同意你，你要提供一個最佳實踐。
最佳實踐是為了證明這件事不是你自己瞎想出來的，而是做了很多研究，找到了很多可供參考的信息。
通常，最佳實踐要來自于你的同行同業，他們也用過這套方案，而且取得了良好的效果。
② 在制定方案的時候，要承諾關鍵成果。
你要告訴對方要做哪些動作，這些動作背後分别會帶來一些什麼樣的結果。
簡單來說，就是要讓人家提前看到好處，每一個動作通往什麼樣的結果，對方做決策就變得簡單了，也會更有動力。
第二，了解和掃除對方的障礙。
當對方了解你的方案之後，也不一定能夠配合你。
因為他可能存在一些不能答應你的障礙，有一些操作的難題。
有可能是他部門的預算不夠，他已經把今年的預算花完了，所以他支持不了你。
也可能是他的工作排期很滿，在這段時間，對方部門有更重要的既定任務必須完成，分不出人手來。
當然，也可能是在之前的合作中，你已經把對方給得罪了，部門裡的人不願意再跟你合作了。
對方的阻礙很可能是特别細節的問題，很容易被我們忽略，卻實實在在地影響了我們。
比如，有一個合作部門的負責人不願意參加你安排的會議，你覺得是她不願意支持你，但你稍微做點功課，就會知道，人家家裡有倆孩子，一個 4 歲，一個 2 歲。
你這個部門挺拼命，為了這個項目動不動晚上 9 點要召集一個會，兩天過去之後，人家就不參加你的會了，因為你實實在在地給人家造成了困擾。
但如果你真的了解了一下對方的狀态，你知道她有這麼一個特定的小障礙，在合作的時候，你是不是就可以适當地考慮，跟這個部門開會，盡量選在中午。
這時，對方的障礙就被你給清除掉了，對方也就沒有什麼道理不再支持你的工作了。
研究對方的障礙，針對每一種障礙，去準備相應的解決辦法，這是我們特别值得做的一件事。如果你沒有幫人家清除障礙，那就不能怪人家沒有好好跟你協作。
第三，滿足被看見的人性。
請記住：每個人畢生的追求都是被人看見，被人重視。
平級部門一旦真幫你把事辦成了，你一定要 " 敲鑼打鼓 " 地表示感謝，把功勞記到對方身上，讓對方意識到幫你是值得的。
這樣，當你再需要進行跨部門溝通和協作時，就會一帆風順。
四、如何做好向上管理，與上級溝通？
要想做成事，除了要做好平級部門的協作溝通，更要用好你的上級。
但大部分人，都太不重視與上級的溝通。這往往會造成：你做的事情領導不知道，領導也不知道你的想法，最後活兒沒少幹，卻沒落個好處。
那麼，有哪些方法，能更好地和上級溝通，做到向上管理呢？
1. 改變心态，把領導還原成人
我們之所以感到畏懼，排斥、躲避向上溝通，本質上是因為我們給領導加上了：總經理、董事長、局長、部長這些标籤。
當你能把你的領導還原成人的時候，就意味着你開始能跟 TA 好好溝通了。
你會發現 TA 跟你的任何一個同事沒有什麼太大的區别，只是手裡多了一點權利，而這些權利是可以用來支持我們實現目标的。
2. 提高溝通頻率，主動匯報工作
" 不到萬不得已，不跟領導說話 "，幾乎是所有人在向上溝通時會踩的坑。所以，我們要先建立向上溝通的節奏，别讓你的領導有 " 失控感 "。
試想：如果一個下屬從來不主動跟上級匯報工作，工作中產生什麼新想法也不說，而我作為上級，手頭有個機會，一定會給我可控的下屬，而不會給一個失控的下屬。
這是人之常情，換了誰當上級都是一樣的。
3. 事事有閉環
很多人對閉環這個詞有誤解，以為事情做完了有交代就結束了。但切記：不是做完事了才叫閉環，閉環的核心是要管理對方的期待。
作為領導想要的閉環是什麼樣的？
首先，你需要了解領導的期待是什麼，當你去執行一個任務，領導除了想要了解結果，TA 也想要了解下屬在執行過程中的思路和困難。
假如你被領導派出去幾天見客戶，除了要辦好自己的工作，在領導的視角裡，是 TA 把手裡的人際關系交給了你。
幾天之後，你回來要給領導交差以外，這幾天當中你跟客戶轉達了什麼？客戶有什麼情況？你們有什麼情況？作為領導内心都是想知道的。
正确的做法是：這些過程，跟領導主動去溝通，產生一個閉環。
這個閉環的價值在于：如果你遇到困難，TA 可以幫你，比如，TA 可以給這個客戶再打個電話過去，把你做的工作再夯實一下，一起打配合，你們之間互相成就。
" 孤獨大腦 " 主理人老喻曾說過：我們通常以為閉環是為了給别人一個交代。其實不是，它甚至也不是為了給自己一個交代，而是要給未來一個交代，產生一個起點。
所以，你從領導那兒接了活以後，不單單完成的那天需要交付，在過程中那些無數個重要的閉環點也要交付，只有抓住這些、做好這些，才能管理好領導的期待，形成真正的閉環。
4. 成為領導的外挂
每個領導的工作量都很大，你去觀察領導要處理的那些問題，能不能主動地 " 抱走 " 他要處理的一部分繁雜的工作，不僅幹，還要幹得漂亮，承包 TA 能力圈的一部分，這樣你們不僅在協同進化，你更成為了 TA 的外挂。
如果你和團隊協同進化，成為領導的 " 外挂 "，那麼，原先讓你苦惱的 " 怎樣獲得信任 " 的問題、" 怎樣争取資源 " 的問題，都迎刃而解了。
因為在這個時候，領導支持你，就是在支持他自己。
5. 帶着方案去溝通
德魯克說：" 管理者的時間往往不屬于自己 "。領導每天可能要處理很多雜事，所以我們如果遇到棘手的問題，需要領導定奪時，最好是帶着方案去。
因為如果直接跟領導說某件事，讓他想方案，就不可能馬上給到回復，再之後可能就忙忘了。
所以，我們要明白，自己是這件事的負責人，領導和同事是幫手，自己肯定要有一些方案。其次，要給領導選擇題，而不是填空題。
脫不花曾說過一個例子，我有個下屬，當時她要催我确認一件事情，她的郵件是這麼發的：
" 花姐你好。有一件事需要您确認，這件事是 XXX，我們準備的方案是 XXX，想請您确認下這個方案是否合适。因為上線時間是 X 點，所以請您最遲在 X 點之前務必回復我。或者我在這個時間點來當面找您，如果您這個時間不太方便，請務必告訴我一個您方便的時間。"
你看，當我收到這樣一份郵件，我會清晰地知道，這件事我必須馬上回復，如果不回復，後果是什麼。
同時，我會非常有安全感，因為我知道，這件事哪怕我忘了，問題也不大，她會記着，她會為這件事的最終結果負責。
五、溝通不是天賦，而是能力
太多人低估溝通對自我能力的塑造作用。當你認為别人可以獲得更多資源，一定不要簡單認為：他比我能講，比我多跟老板幹了幾年。
其實不是，本質是他整個邏輯思路更強、更清晰、更懂得溝通。
我們一定要意識到——溝通不是天賦，而是一種能力，是可以被刻意訓練、被學習、被精進的能力。只有如此，你的成長，才可能真正上一個大台階。
參考資料：
1.《傅盛：如何用溝通解決 80% 的工作問題？一個 CEO 的幾條溝通建議》，筆記俠；
2.《脫不花：職場溝通，最大的禁忌是什麼？》，筆記俠；
3.《脫不花：如何做好跨部門溝通？》，羅輯思維；
4.《脫不花：和領導溝通，你要掌握的 2 大技能》，羅輯思維；
5.《如何有效地向上溝通？》，羅輯思維。
* 文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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