今天小編分享的教育經驗：美的開展全面預算管理的9大内容與6個步驟，歡迎閱讀。
以下文章來源于戰略與經營落地之道 ，作者梁承獻
作者 | 梁承獻
内容來源 | 戰略與經營落地之道
全面預算管理這個工具，大家耳熟能詳，有些企業一談到全面預算管理，就覺得很難，望而卻步，有些企業在嘗試推進全面預算管理，但感覺沒有什麼價值，也有部分企業，全面預算管理推行的很成功，極大地提升了公司經營管理水平，保障了企業的持續健康發展。
大家所熟知的美的集團，就是一個成功推行全面預算管理的代表企業，美的創始人何享健 2001 年在接受采訪時曾說：
我要求我們每個部門都嚴格科學地制定好财務預算，嚴格審核，以預算來作為企業轉換的手段。在制定好預算後，今年對企業高層管理者的考核指标也相應出台，作為最硬的指标，利潤肯定第一；第二是銷售規模增長；第三是控制好項目投放，對新上項目嚴格考核，保證不失敗一個項目，不允許一個產品虧本，尤其不能跟風，一哄而上。
全面預算管理對美的發展的價值
為什麼說全面預算管理對美的經營管理發揮着巨大的價值，再多的文字表述也不如直接來看美的過往 3 條經營曲線，就是最好的證明。
在美的集團全面預算編制和《經營責任制》中，不含稅銷售收入、經營利潤、經營淨現金流，是雷打不動的三個考核指标。而美的以全面預算管理為抓手，在過去的幾十年中，讓這三個指标畫出了一條條亮麗的趨勢線。
首先來看美的的營收規模增長曲線，從下圖大家可以看出，1990 年以來，美的集團營收規模只出現了 3 次下滑，其他時間一直在持續增長。
第一次是 1997 年，營業收入從 25 億下滑至 21.8 億，也正是因為這次下滑，促進了美的推進事業部組織變革、推行全面預算管理。
第二次下滑是 2012 年，營收規模從 2011 年 1341 億下滑至 2012 年 1027 億，但這次下滑是美的主動推進戰略轉型的下滑，可以說是預算中的下滑。
第三次是 2015 年，營收規模從 2014 年的 1423 億小幅下滑至 1393 億，這次下滑讓美的在轉型鞏固體質後，再次拾起并購戰略，在 2016 年實施了 4 個國際并購，讓營收規模再次進入增長快車道。
其次來看美的的利潤增長曲線，從下圖可以看出，美的 1990 年以來淨利潤只出現了 2 次下滑：
第一次是 1995 年，從 1994 年的 1.5 億下滑至 0.8 億，第二次是 2012 年，從 2011 年的 66 億下滑至 61 億，而 2012 年淨利潤的下滑，是在營收規模減少了 300 多億的基礎上的小幅下滑。
而從 2011 年至今，美的利潤增長速度遠遠超過規模增長趨勢，2022 年營收規模是 2011 年的 2 倍多，但淨利潤是 2011 年約 5 倍。
最後來看美的的經營淨現金流曲線，從下圖可以看出，2010 年以來，美的經營淨現金流從 2011 年的 41 億增加至 2022 年的 347 億，增長了約 8 倍。
而從 2013 年以來，美的的經營淨現金流都超過了年度淨利潤，這說明了美的集團每年數千億的營收規模運營，無需公司額外投入任何一分錢，還會給公司貢獻額外的資金用于日常運營之外的投資活動。
美的這三條高質量經營曲線的背後，離不開美的一套高質量的經營管理體系以及全面預算管理。
基于美的經營管理實踐和多年咨詢實踐，作者總結了 SOMS 高質量經營管理體系，如下圖示：
SOMS 高質量經營管理體系包括 4 個層次 12 個模塊，上圖中的第三層戰略執行 PDCA 閉環，則是美的推進戰略落地執行的管理閉環。年度經營計劃，對應着 Plan（計劃），卓越運營改善周，對應着 Do（行動），月度經營分析會對應着 Check（檢查），績效激勵兌現對應着 Act（處理），而全面預算管理，則在每個環節都發揮着價值。
這 5 個模塊就如一個車輪，不斷滾動着向前，全面預算管理就如輪子中間的軸架，讓 PDCA 緊密銜接在一起。
在 Plan 階段， 全面預算編制是匹配年度經營計劃同步進行的一個工作，全面預算編制和年度經營計劃就如同擰麻花一樣緊密結合在一起。在這個階段，全面預算編制發揮着兩大價值：一是基于戰略和經營策略要求，精準配置資源，确保戰略落地。二是用财務語言檢驗年度經營計劃的可行性。
在 Do 這個環節，通過全面預算管理，發揮兩大價值，一是對定價過程進行管控，定價主要是包銷售定價和采購定價。二是對資源的使用進行管控，日常運營過程中每筆資源支出是否在預算範圍内，每筆資源的支出，投資回報是否合理，通過預算管理進行把控和檢驗，推進增效降本。
在 Check 檢查這個階段，全面預算管理的價值，就是每個月開展預算執行分析，用财務數據語言評估年度 / 月度經營目标和預算的執行情況，并及時發現風險，進行糾偏。
在 Act 這個階段，全面預算管理的價值就是為各個績效指标最終達成情況提供相關數據，同時基于激勵規則核算出最終的獎金包。然後績效管理部門基于規則對這個獎金包進行分配。
美的全面預算編制的 9 大内容
總結起來，美的全面預算的編制，主要包括 3 大模塊（專項預算、經營預算、财務預算）和 9 大内容，如下圖示：
内容 1：研發投入預算
研發投入預算是對研發活動各項支出的預算，研發預算科目一般包括科技人員薪酬福利、研發人員辦公差旅費用、研發物料費用、模具費用、測試認證費用、專利費用、固定資產投入、外部合作費用等。
内容 2：投資預算
投資預算是指下一年度各類投資明細以及需要的投資資金預算，一方面包括公司戰略層面投資并購的投資預算，也包括未來一年生產擴充相關設備及土地廠房投資、研發測試設備投資、IT 投資、辦公類設備投資等。
投資預算既要輸出下年度投資總額需求，也要輸出需要在下年度支付的資金需求（這個支付資金既包括過往年度投資項目遞延到下年度支付的資金，也包括下年度投資需要在下年度支付的資金）
内容 3：薪酬福利預算
薪酬福利預算是指下年度全部人員的薪酬與各項福利支出，包括固定工資、績效獎金、銷售人員提成、項目獎金等，以及員工的五險一金、節假日福利、各種津貼等。
内容 4：銷售預算
銷售預算是對銷售收入目标的進一步細化預算，包括各客戶 / 各產品的銷售收入明細、各產品或各客戶銷售價格與毛利預算、成品庫存預算等，海外銷售收入的細化預算還要考慮匯率帶來的影響。簡單來說銷售預算就是把損益表中的銷售收入那一科目細化。
銷售收入目标定起來就是一句話、一個數據的事情，但是否可行，需要通過細化預算才能檢驗是否科學合理、實現可能性多大。
關于如何做好銷售和研發計劃預算管理，歡迎掃碼學習如下課程：
内容 5：成本預算
成本預算是支撐銷售毛利預算的基礎，包括材料成本、制造費用，材料成本要以產品為部門預算每個產品的材料成本，制造費用包括直接人工、能源動力、制程損耗、固定資產折舊等變動費用。
成本的預算，就是對大家所熟知的損益表中銷售毛利率科目的支撐。有的公司定銷售毛利率用簡單的利潤率、費用率倒推定目标，這樣的目标如果沒有經過細化預算檢驗，往往是不切實際的，也不利于真正提升毛利率目标。
内容 6：期間費用預算
期間費用預算，就可以按照損益表上的銷售費用、管理費用、财務費用三個大科目以及對應的細項科目去逐一展開預算，基于過往歷史數據、基于下年度經營策略和重點工作等，對各個細科目進行預算。一般先由各個部門提報、财務部門匯總審核檢驗合理性。
内容 7：損益表預算
損益表預算，簡單來說就是前面的 6 個内容預算，把未來一年的損益表提前做出來，測算一下最終的利潤是多少，能不能達到股東期望的利潤目标。如果達不到，就要重新修正計劃和預算。
内容 8：資產負債表預算
資產負債表預算，主要是對未來一年的貨币資金、存貨、應收賬款、應付賬款、長期股權投資、固定資產投資、短期借款、長期借款、未分配利潤進行預估，提前編制出資產負債表。
當然，對于很多中小企業來說，以上部分科目不涉及，比如長期股權投資、長期借款等，不涉及的科目就可以不用做預算。重點是做貨币資金、庫存、固定資產投資、應收與應付的預算。
内容 9：現金流量表預算
現金流量表預算，主要是基于現有的貨币資金以及預計銷售回款資金、未來一年每個月需要支付的運營性資金需求（比如采購付款、日常費用）和投資資金需求（比如固定資產投資、股權投資資金支出），測算未來每個月現金流是否滿足經營發展需求，如果不夠需要采取什麼方式解決，比如銀行借款甚至融資等。
總之，以上 9 個預算内容的編制，不是簡單的财務表單的編制，而是需要承接戰略和年度經營計劃，所有部門都要參與，同時 9 個内容之間是彼此有着很強的财務邏輯關系的。只有這樣編制出來的預算才是切實際的預算。而很多公司的預算被诟病為紙上談兵，是因為簡單的把預算當做是财務部門的事，由财務部門編表格。
全面預算編制 6 步法
基于美的經營管理實踐以及咨詢輔導實戰經驗，總結了全面預算編制 6 個步驟，供各企業參考，如下圖示：
第 1 步：成立以财務部門牽頭的預算，召開預算啟動會，并下發預算編制指引
預算不是财務部門的事，而是财務部門統籌，公司所有業務部門共同參與的事情，因此，我們首先需要成立預算組織，這個組織一般是公司總經理做領導組長，财務部負責人做執行組長，各部門負責人、預算編制成員為組員，只有這樣，才能保證公司各個部門全面參與到全面預算中來。
同時，财務部門要編制預算指引，類似于年度經營計劃指引一樣，财務部門也要明确預算編制的指引，基于公司戰略和經營策略，對下年度預算提出明确的要求，比如，标杆企業某年度全面預算編制指引中明确如下：
全面深化經營轉型，各部門經營目标要與 " 三年戰略規劃 " 緊密結合，進一步做好產品和改善品質，不斷鞏固和提升行業地位，高毛利產品銷售占比提升 X% 以上；
堅持科技領先戰略主軸，保障科技資源投入，先行性技術人員占研發人員比例不能低于 X%，先行性技術研究費用投入不能低于研發費用總額的 X%。
以 " 客戶為中心，以經營為導向 "，建立管理簡單敏捷型組織，通過持續優化内部管理流程來強化資源統籌和協同增效。非生產經營性費用要從嚴控制，集團及各部門職能部門要帶頭挖潛、提升管理效率，合理控制管理費用預算支出，下年各部門固定性管理費用絕對額不能增加，變動性管理費用率原則上要求較今年預計下降 X% 以上。
進一步優化銷售回款結構，改善海外客戶賒銷信用周期，通過合理理财來降低匯率波動風險、應收帳款呆滞風險。下年集團及各部門财務費用要求較今年預計下降 X% 以上。
合理控制投資規模，增強内部產業鏈協同，大力盤活現有產能和閒置資產，充分發揮資源整合效益，降低固定性費用攤薄對經營成果的影響。進一步推動以銷定產的計劃管理模式，持續開展對不良庫存的清理，改善庫存結構，提高資產周轉率，防範庫存呆滞風險。下年集團及各部門資產周轉率較今年預計提高 X% 以上。
很多公司在編制預算的時候，沒有這樣清晰明确的指引，導致各部門在編制預算時缺乏牽引，各編各的，不能很好的承接和落實公司戰略意圖。
成立了組織、做好了預算編制指引，就可以召開啟動大會，财務部門宣貫指引、分工以及進度要求。
第 2 步：确定年度經營目标
這個步驟是與年度經營計劃的經營目标就是一個事情，前文已經講過，年度經營計劃和全面預算編制，要像擰麻花一樣開展，二者互為支撐，協同推進。預算編制指引要與經營策略保持一致，年度預算目标要與經營目标保持一致。
對于全面預算編制來說，年度經營目标核心是銷售收入和利潤目标，這些目标值是基于公司戰略規劃和年度經營計劃來确定的。
第 3 步：編制專項預算
研發部門基于研發計劃，編制研發費用專項預算，投資管理部門基于年度經營計劃中的各業務部門的投資需求統籌編制投資預算，人力資源部門基于各業務部門的人員編制需求編制薪酬預算。
第 4 步：編制經營預算
銷售财務人員基于銷量分解表，和各產品、各客戶的價格政策，編制銷售收入預算明細表、銷售成本預算表、產銷存預算表。
成本财務人員基于銷售明細清單，編制每個產品 / 客戶的材料成本、直接人工、制造費用預算，形成成本預算。
費用财務管理人員統籌各部門基于各部門過往費用歷史數據和下年度重點工作計劃，編制各部門下年度費用預算，并匯總形成費用預算表。
第 5 步：編制财務預算
在專項預算和經營預算編制完成後，财務部門統籌編制财務預算，按照會計邏輯，輸出損益表、現金流量表、資產負債表。
第 6 步：預算檢驗與審議定稿
在完成所有預算編制後，還要對預算合理性進行檢驗，檢驗的核心就是看經營效率、經營質量有無提升。包括銷售能力、盈利能力、經營效率、現金流量、人均效率等指标。美的在預算編制完成後，會用數十個指标對預算的合理性進行檢驗。
如果檢驗發現不合理，需要重新調整預算，甚至要求經營計劃進行調整，只有在檢驗合理後，才會提報公司審議。
以上 6 個步驟，缺一不可，特别是第 1 步中的預算編制指引，是很容易忽略的。而很多公司為什麼不重視預算或編制不好預算，主要是對預算存在以下 3 個誤區：
誤區 1：認為全面預算只是紙上談兵、玩數字遊戲，因此不重視
很多公司職業經理人認為，全面預算只不過是在玩數字遊戲，是在紙上談兵，因此對全面預算編制工作不重視甚至嗤之以鼻。正是因為這種認識的誤區，很多公司不做全面預算管理。而美的職業經理人卻充分認識到了全面預算的價值，梁老師曾在美的就職參與全面預算讨論評審會時，事業部總經理曾發出了這樣一個感慨：如果未來一年的經營目标，通過财務語言進行紙上談兵都談不下去，那要想去實現那個目标，就更不可能，只能是聽天由命了。
全面預算，看似是一個紙上談兵、數字遊戲，但是沒有這個數字遊戲，我們就不能将戰略規劃、年度經營計劃轉為财務語言，将戰略規劃目标、年度經營目标轉化為财務目标，就不能将各部門工作結果與财務挂鉤，從而導致經營目标難以達成。
誤區 :2：認為全面預算就是費用預算，就是為了控制費用、砍費用
不少公司，甚至是上市公司，把全面預算當成費用預算在做，每年就是讓各個業務部門提報未來一年需要發生哪些費用，匯總各部門提報的費用後，财務部門再結合各部門歷史費用發生情況下，跟公司負責人溝通，進行一個簡單的增減。更有甚者，在各部門費用預算調整時，對各個部門按照一個統一的比例進行調減。這樣做的結果，就會讓各業務部門負責人簡單地認為，财務部門要求做預算，只是為了要砍各個部門的費用，因此，在做預算的時候，就先提出一個遠高于實際需求的費用目标，等着讓财務部門或者老板來砍。于是，就是一個簡單的費用預算，也難以做好。
誤區 3：認為全面預算管理就是财務部門的事
很多企業也想學美的做好預算管理，就讓獵頭招聘一個有美的财務預算經驗的人過來，以為這樣就可以做好預算管理了。不少公司業務部門負責人，也認為全面預算管理是财務部門的事，與本部門無關。或者把預算管理做得不好，全部歸結為财務部門的責任。要做好預算管理，組建專業的預算管理團隊很重要，但是，如果僅僅只有專業的預算管理團隊，還是遠遠不夠的，關鍵是各業務部門要參與到預算中來，各幹部要有經營意識。
END
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