今天小編分享的教育經驗：企業擁有戰略力量，就是有擁有持續的利潤，歡迎閱讀。
作者：漢密爾頓 · 赫爾默
來源：中信出版集團 《戰略 7 力》
今年春季最火的新劇，《黑暗榮耀》一定能拔得頭籌。這部劇在豆瓣上斬獲 9.1 的高分，在微博上的話題閱讀量更是突破 25 億。
從《鱿魚遊戲》到《黑暗榮耀》，網飛就像是躺在了熱搜榜上，能獲得如此強的商業成功，網飛毒辣的選題視角和高品質的制作能力自然不可或缺，可更核心的還是網飛自創立以來不斷積累的商業戰略能力。
戰略決定了企業是生存還是滅亡。網飛到底是如何建立自己戰，它真正的戰略力量來自于哪裡？最具權威性的發言人，恐怕就是漢密爾頓 · 赫爾默——斯坦福大學商業戰略學教授，戰略資本首席投資官和聯合創始人。他不僅以獨到眼光投資了創業初期的網飛公司，而且給網飛提供了重要戰略建議，是網飛飛速發展的重要推手。
他是如何理解商業戰略？以何為依據投資網飛，并推動了它的騰飛？漢密爾頓•赫爾默在新書《戰略 7 力》中，為我們詳細拆解了網飛為何不可超越。
七種戰略力量，競争獲勝
一個擁有優秀戰略的企業是不懼競争的。企業的戰略力量意味着企業具有某種優勢，讓它即使面對高強度的競争環境，也擁有創造持久、顯著利潤的潛力。
赫爾默表示，以下 7 種戰略力量，足以幫助企業在大部分競争中勝出。
一、規模經濟
規模經濟是指随着產量的上升，產品的成本可以随之下降。此類業務可以保障企業有足夠的回旋餘地，通過自身成本優勢阻擊跟随者的挑戰，保持原有的市場份額不被蠶食。
評估它們是否有足夠的回旋餘地通過自身成本優勢阻擊跟随者的挑戰，從而保持原有的市場份額不被蠶食。這種回旋餘地越大，就越有助于規模經濟領先者保持長期的市場地位。
二、網絡效應
網絡效應是指企業提供的某種價值，會随着客戶數量的增加而增加。誰在早期把產品做對，誰就能以最快的速度跑馬圈地。當手握眾多有價值的用戶後，挑戰者會因高昂的代價而不得不退出競争。
臉書作為全球最成功的社交媒體之一，其核心資產恰恰是臉書所擁有的緊密人際關系。臉書的為用戶提供的價值，取決于其他用戶的存在，這是網絡效應的核心特點。
擁有網絡效應的企業，可以享受到帶來的兩大優勢：
1、赢者通吃。擁有強大網絡效應的市場通常有一個臨界點，即一旦一家公司獲得了一定程度的領先地位，其他公司就會認輸。參與挑戰會帶來巨大虧損，遊戲只能就此結束。
2、決定性的早期產品。由于網絡臨界點的特征，企業早期的相對規模是發展戰略力量的關鍵。誰在早期把產品做對，誰就可以以最快的速度增長。
三、反定位
反定位是指當競争者采用一種更優秀的新商業模式時，優勢企業無法阻擊新進入者。
這些元素在商界很普遍，從諾基亞無力應對蘋果的颠覆，到博德斯（Borders）被亞馬遜狠狠擊敗，這些故事的結果幾乎相同：在位企業要麼無動于衷，要麼回應得過晚。這意味着，當創業公司的商業模式打破傳統且更勝一籌，并且對大企業造成威脅的時候，很多時候大企業對此無能為力。
四、轉換成本
轉換成本是指客戶轉向另一個供應商進行額外采購時，将會導致的損失。擁有較高轉換成本的企業，可以通過提高客戶留存率、拓展產品線、實施并購，讓用戶越來越難以承受放棄服務帶來的資金、流程和關系損失，從而形成壁壘。
轉換成本可以分為三大類。
财務：财務類轉換成本包括那些從一開始就可以明确用金錢衡量的成本。例如一家企業需要更換新的服務商，财務成本就是其購買新服務的總價。
流程：流程類轉換成本源采用新產品所帶來的風險。當員工投入了時間和精力去學習如何使用某產品後，在不同的系統中對他們再次進行培訓可能會花費大量成本。此外，流程上的改變容易導致犯錯。在涉及數據庫的情況下，這類錯誤的代價非常高，因為它們關乎客戶的全部信息。
關系：關系類轉換成本指通過使用產品及與其他用戶和服務提 供商互動而建立的情感紐帶被打破而產生的成本。客戶通常與供應商的銷售和服務團隊建立了密切且有益的關系。這種熟悉感、溝通 的便利性和相互間的積極感受可能會導致客戶不願切斷這些聯系并 轉向另一家供應商。此外，如果客戶已經對產品和自己的用戶身份產生好感，或者如果他們享受一個用戶社區中的同志情誼，他們可 能不願轉換身份并放棄該用戶社區。
五、品牌效應
品牌效應是指一件客觀上與其他產品相同的商品，由于賣家的久遠歷史而具有的更高的價值。企業需要專注和勤奮來引導品牌的發展，并确保所創造的聲譽與所產生的價值保持一致。
2005 年，《早安美國》的工作人員在蒂芙尼以 16600 美元購買了一枚鑽戒，并在普通超市以 6600 美元購買了一枚同樣大小和切割的鑽戒。他們随後請知名寶石學家兼估價師馬丁 · 富勒來評估這兩枚戒指的價值。富勒評估來自超市的戒指價值為 8000 美元。富勒估計那枚蒂芙尼戒指在一家非名牌零售店出售價格會是 10500 美元。
蒂芙尼之所以能夠收取如此高的溢價，正是因為在漫長的歷史中，蒂芙尼精心将自身打造成為财富和奢侈的代名詞。
六、壟斷性資源
壟斷性資源是指以有利的條款優先獲得可提高企業價值的令人垂涎的資產。只有壟斷性資源才能創造更好的產品或服務，這其中不僅包括資金、專利、技術、人才，也包括可持續運營的能力。
皮克斯作為最知名的動畫制作公司之一，它為動畫電影史上帶來了一段最引人注目輝煌時光。從《玩具總動員》《蟲蟲危機》到《玩具總動員 2》。皮克斯的電影在藝術和商業上都取得了驚人的成功，它的前 10 部電影在爛番茄上的平均得分為 94%，有 8 部電影獲得了奧斯卡最佳動畫長片獎，其中兩部獲得了最佳影片提名。
這種持續的成功在電影行業是沒有先例的。它的戰略力量歸結起來，實際上是來自于它的核心創意團隊。這個被稱作為智囊團的核心團隊，是領導皮克斯工作室持續成功的創意骨幹。
這一戰略力量類型在經濟學中被稱為壟斷性資源。
要想滿足戰略力量的定義，一項屬性必須足夠強大，能夠推動高潛力、持續的差異化利潤率，并具備可以讓潛能變為現實的卓越運營能力。
七、流程優勢
流程優勢是指企業通過優化組織流程，提升產品屬性和降低成本，獲得雙重收益。流程優勢需要長期持續建立，因此非常稀缺，很難被對手模仿。
20 世紀 70 年代，豐田在美國汽車市場幾乎沒有引起任何關注。它只占有 0.1% 的市場份額，而在當時，通用汽車的市場份額達到了驚人的 48.5%。到 2014 年，豐田在美國市場中幾乎與通用汽車和福特平起平坐。
如此巨大的成功，來源于豐田花了近 20 年的時間，不懈打磨出的一項極具競争力的資產—豐田精益生產體系。
通用汽車曾希望可以復制豐田的這條生產體系，降之復制到位于世界各地的眾多其他工廠，于是通用汽車在 1984 年與豐田合作成立了新聯合汽車制造公司。但事實并非如此。雖然豐田提供了關于新聯合汽車生產操作的全部信息，通用汽車還是不能在自己的工廠復制它的結果。
問題在于 TPS 另有玄機。表面上看，它由一系列很簡單直接的步驟組成，例如即時生產、持續改善、庫存控制，以及警報燈。通過觀察，通用汽車的工人自然認為他們可以復制這些程式以創造一個一模一樣的 TPS 生產系統。
然而事實證明，這些生產技術僅展示了一些更深層次、更復雜的系統。你可以看到運營的機器，但是你看不到支持整個新聯合汽車工廠的系統流程。即便你可以在工廠裡走動觀察，了解生產流程，甚至向一些關鍵人物提問。但真正的問題是豐田如何讓 TPS 生產系統和公司中所有其他職能協同作戰，這是無法輕易復制的。
赫爾默教授總結道：" 無論競争對手多麼努力，只要擁有一種或多種戰略力量，你的業務就會處于理想狀态并持久地產生現金流。如果你不具備任何一種戰略力量，你的公司就勢必面臨風險。"
途徑：戰略力量緊随創新而來
7 種戰略力量通過創造差異性收益和壁壘，為企業打造了一條難以被逾越的護城河。
這是所有企業夢寐以求的理想狀态。然而，每一個企業家都會問：" 這些戰略力量從何而來？獲得戰略力量的途徑是什麼？"
不論是網飛、推特等互聯網企業，還是蒂芙尼、豐田這樣的傳統企業，他們打造護城河的案例中，都埋藏着統一的路徑：
想要實現規模經濟、壟斷性資源，都必須要通過創新的商業模式來打破在位企業的優勢。
品牌效應的戰略力量來自于全新的品牌定位。
而若想獲得流程優勢，則很顯然要在工作流程上做出顯著的創新改善。
每種戰略力量的第一個成因都是創新，這種創新可能是產品、流程、商業模式或品牌。" 我也是 " 是行不通的。創新指導着戰略力量的創建。
因此，漢密爾頓 · 赫爾默斷言，戰略力量緊随創新而來。
一、網飛的啟示：創造和創新才是唯一的途徑
卓越的運營并不是戰略。
在網飛經營的前期，他們盡管在用戶界面開發、推薦引擎優化方面投入了大量的精力，但還是不夠。從長遠來看，所有這些進步或多或少都可能被其他公司模仿。網飛獲取戰略力量的潛力仍然難以捉摸。
真正讓網飛獲得戰略力量的決策，是一個大膽的決策：制作原創内容。這裡，網飛借鑑了 HBO 的打法。多年前，HBO 向原創内容的轉變就确保了它作為付費有線電視巨頭的地位。很快網飛投下了一顆炸彈——原創作品《紙牌屋》。
網飛在《紙牌屋》上投入了 1 億美元，擊敗了 HBO、CBS 和娛樂時間（Showtime）。這部政治題材電視劇分為兩季，一共 26 集。這在當時是一個很大的賭注。盡管網飛從用戶數據中獲得了一定信心，但風險還是相當高。
作為回報，網飛獲得了越來越多的訂戶和無數獎項，包括 9 項黃金時段艾美獎提名。這不僅使網飛獲得可觀的收益，還加固了它通往勝利的壁壘。原創作品是一項固定成本，這既保證了強大的規模經濟，也永久地改變了網飛與内容供應商的談判地位。
到 2015 年，原創作品現在已經成為網飛戰略的核心。這種強勁戰略創造的價值令人震驚。網飛的股價上漲了近 100 倍，最終市值達到約 500 億美元。
網飛的戰略決策向我們展示了，在戰略力量尚未建立的階段，創造和創新才是唯一的途徑——你必須創造能在價值鏈中產生實質性經濟收益的新事物。戰略力量很少產生于計劃。行動、創造和風險都是創新之根。
二、從創新到戰略力量
所以這種戰略力量與創新的交織包含哪些元素呢？劇本通常是這樣演繹的。
1. 外部條件的不斷變化創造了新的威脅和機會。就網飛而言，兩者兼而有之：DVD 郵寄業務的最終衰落是威脅，而流媒體則是機會。
2. 不斷變化的需求接踵而來，所以任何希望利用這些新需求的企業必須創新再—次強調，通過 " 創造 "，而非 " 設計 "。對于一家公司來說，這些結構性轉變并不會頻繁發生，但你可以确定它們即将到來。科技的不斷進步确保了這一點。
3. 你必須找到一條通往戰略力量的路徑。讓網飛的市值增長 100 倍的不是它對 DVD 郵寄業務的微調，而是流媒體業務，因着它不可逾越的規模經濟效應。
所以如果你想發展戰略力量，你的第一步就是創新：突破性的產品、吸引人的品牌、新穎的商業模式。
在創新的過程中，你需要時刻關注建立戰略力量的機會。7 種戰略力量框架将你的注意力集中在關鍵問題上，增加了有利結果的概率。這是戰略學可達到的最 佳貢獻。
三、從創新到企業價值
如果你想讓自己的企業創造價值，那麼行動和創造力是第一位的。但成功需要的不僅僅是戰略力量，它還需要規模。
赫爾默教授作為戰略學家和投資人，把企業價值總結出了一個簡單的公式：價值 = 市場規模 × 戰略力量。
因此，企業的成功需要的不僅僅是戰略力量，它還需要規模而創新具有強大的價值二連擊：它既打開了戰略力量之門，也推動了市場規模。
在客戶眼中足夠優秀的產品，一定是具有 " 難以抗拒的價值 "，這種價值會讓客戶有一種 " 非要不可 " 的反應。正是這種 " 非要不可 " 的動力推動了企業市場規模的擴張。
為了在客戶中達到 " 非要不可 " 的反應，產品的差異必須是巨大的。若想創造難以抗拒的價值，你需要調動你的能力去提供一個產品，而該產品需要滿足目前尚未有競争對手可以滿足的重要的客戶需求。
結語
戰略決定方向。對于企業來說，方向大致正确，才能以最小的力量做好關鍵決策，在動蕩的外部環境中持續創造商業價值。
作為紅杉資本、網飛、Spotify、Adobe 等國際知名企業的戰略導師，斯坦福大學的商業戰略學教授，漢密爾頓 · 赫爾默通過清晰明了的分析框架，為我們拆解了企業戰略的内涵，幫助管理者建立自身的競争優勢，持續創造差異化回報。相信每個創業者和管理者都可以從 7 種戰略力量中汲取智慧，從而找到自己的制勝之道。（本文完）
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