今天小編分享的科技經驗：李斌談蔚來造手機：肯定會被大家群嘲，但我們也無所謂，歡迎閱讀。
李斌少見的沒有穿西裝，而是穿了一件黑色 t-shirt。
" 你看我今天穿的衣服都故意科技感。"9 月 21 日，蔚來汽車創始人、董事長兼 CEO 李斌在位于上海寶山區的寶武鋼鐵會博中心，發布了第一款手機。他自我調侃道，從口袋裡掏出手機向公眾展示，頗有點不适應。
蔚來手機項目籌備僅 1 年，團隊不到 600 人。大家似乎已經接受手機公司造車，但對一家成立 8 年的智能電動汽車企業做手機，不免感到匪夷所思。
" 蔚來一旦做手機肯定會被大家群嘲。" 李斌說。這天下午，李斌接受了兩場媒體群訪，每場為期 1 個半小時。我們對這 3 小時的信息進行了整理。
他一共談到以下 32 個關鍵問題，包括手機業務、企業的邊界、蔚來的戰略、產品節奏和管理，以及對新能源汽車變局終局的預判。
這其中，很多問題都是蔚來和李斌本人受到質疑最多的——包括攤子怎麼鋪得這麼大，而且毫無收斂迹象，繼續越來越大，這次竟跨界到了手機？也包括，這家公司看起來不夠敏捷的組織效率問題。
他談及，經常有人會對他說：李斌，你怎麼不聽我的勸？
被問及最近熱議的《埃隆 · 馬斯克傳》和李想在得到開設產品實戰課程，李斌稱：" 我們現在哪敢開課？都是别人教我怎麼做 CEO。你要想聽我的深夜反思，這可以。"
談手機：
" 蔚來一旦做手機肯定會被大家群嘲 "
1. 做手機的一個私人視角，和我太太有關。
李斌：光 0 預裝、0 商業預裝（除了 NIO App）、0 系統廣告，就是讓我下定決心做手機的一個點。我要思考我如果做手機，大家為什麼會買？
這裡面講一點私人的東西。我太太原來用蘋果，後來切換到一個國產品牌，她覺得挺好，五六年沒用蘋果。
後來她又每天問，你買不買新 iPhone？我說你幹嘛？她說我要你的二手機，受不了現在的手機，廣告太多，愈演愈烈，搞得她正常使用都受影響。所以每次我都會先買 iPhone，買完以後趕緊把我的手機給到她。
我老婆還是非常節約的，從來都不肯花錢買新手機。
2. 手機廠商的商業模式固疾：拿毛利布渠道，靠互聯網服務盈利。
李斌：安卓用戶有這樣一個痛點，它是手機行業商業模式決定。毛利都布到渠道裡，要靠互聯網服務變成自己盈利的一個基礎。
這樣的循環給蔚來提供了一種可能。我也不去裝互聯網服務預裝，不靠這掙錢，就踏踏實實把自己當渠道。掙渠道的錢也可以，能保證商業模式持續，何況用戶還得益。
3. 手機技術進入平台期，過去這麼多年創新有限。
李斌：我要說得非常直接，今天做出一款好手機門檻沒那麼高，但把手機賣好門檻很高。
今天大部分手機公司是渠道運營商。一方面要管理這麼多店，這麼多復雜的銷售；另一方面它也成為互聯網服務的渠道，要靠渠道服務的本質去賺錢——我個人認為，這是為什麼創新有限的一個原因——大家比來比去，真正的創新少。
我們是全世界做手機最新的新人。過去這麼多年，手機行業沒有太多創新。今天手機大同小異，拼的都是那些——市場策略，怎麼定位、定價，怎麼營銷。手機技術進入一個平台期，往下怎麼發展？蔚來做的嘗試是，以車為中心去定義手機。
4. 談手機定價（6499 元起）：我們賺的是渠道費。
5. 蔚來做手機的定位：為車主提供一個好用的，哪怕是 " 超級鑰匙 "。
6. 蔚來手機立項時間是 1 年，負責人尹水軍。手機團隊不到 600 人，70% 是軟體工程師。
7. 手機廠商造車和車企做手機，有點像從珠峰的南坡和北坡同時爬。
李斌：我們今天定義叫 " 全新移動互聯體驗 "。這是雙關的，一個講車，一個講手機，怎麼把它結合？可能是創新機會點。
這是為什麼現在很多手機公司做車，而我們從汽車產品定義手機，也許會殊途同歸。至少是不同視角。我們在手機上沒那麼多包袱，做起來相對輕盈。
8. 發布手機的節奏：一年就這一款。
李斌：手機的研發周期大家清楚，形成了固定模式，第二代 NIO Phone 已經在開發，這是有 pipeline 的。
我們的好處是一年就這一款，持續打磨，肯定會越來越精致、好用。還是那句話，我的包袱少，沒有說一定要搞多少款機型。你看，在這件事情上我們非常克制，不像我們的車搞這麼多。
9. 做手機是可以持續、可以自己滾動的。
李斌：假以時日，如果我們有 500 萬車主，一半願意買手機，每三年買一次也還行。我們的手機有毛利，毛利可能不是那麼高，是可以持續的生意。
10. 蔚來用戶的手機滲透率：57% 是蘋果，43% 是安卓。
李斌：我認為蘋果用戶很多願意把它當備用機，或者叫另一部手機。安卓用戶如果要換手機，有理由考慮蔚來。
11. 手機備貨或有不足。
李斌：我們寧願要對大家表示抱歉，說我們備貨不夠，預估銷量不夠，也比過于樂觀積壓庫存好。
12. 有沒有一個銷量預估？有内部計劃，但不透露。
李斌：現在看肯定是保守了一些，有的款式預定已到 12 月份。
如果蔚來車主用完，覺得值得向别的車主推薦，手機的銷量就會上去；如果确實沒達到大家預期，那該是多少就是多少。
13. 目前沒有做 Pad 計劃，耳機肯定會做。
李斌：别的的東西有評估，如手表。但我們很長時間可能做不過 Apple Watch，所以不在優先級高的 list 裡。
14. 蔚來一旦做手機會被大家群嘲，我們也無所謂。
李斌：像我屬于原來沒造過車，跳下來做車的人。做手機對我來說就像從高空跳過傘，你再從一個上海中心跳傘，哪有那麼復雜？
我們思考得非常透徹。我們也知道，蔚來一旦做手機肯定會被大家群嘲，說你不務正業，我們也無所謂。用戶最後願意買就行。
用戶如果哪天說你們做手機太爛了，都不願意買，那是我們的能力不足。
談邊界：
" 進攻和防守之間，永遠有一些玄學 "
15. 不把手機當主業。
李斌：我們今天做手機，不是說要把手機變成主業，是我們要做讓汽車用戶體驗更好的手機。這個和把手機作為出發點很不一樣。
就像這次發手機，很多電商平台都找我們，說希望幫我們首發，他們平台包銷多少，我們友好婉拒。我們并不是把手機當成最主要的業務，核心還是智能電動汽車。即使在這裡邊，也并不是什麼都自己做。
16. 回應，蔚來是不是攤子鋪得太大？
李斌：業務邊界是每個創始人都需要高度小心管理的。
我做公司非常專注，做蔚來也會非常小心去管理公司能力的邊界、業務的邊界。在取和舍之間，在進攻和防守之間，永遠有一些玄學，不完全理性。這取決于你到底用多長時間評估你的戰略。有的事你用 1 年、3 年還是 5 年的維度評估，想法完全不一樣。
相對我們想事情遠一些，可能比其他公司寬一些。我更願意讓大家理解我們是布局深。
我們是非常專注的，但有些需要我們去試。中國早就是全球最大市場，在智能電動汽車領網域也有先發機會，總有一些公司需要在高端市場參與全球競争。蔚來從 15 年成立，就給自己樹立了這樣的目标，這是初心。所以，我們不是魯莽、無序地進入。
也請大家放心，我們清楚自己業務的邊界、資源的邊界，會專注把精力放在研發基礎設施和服務用戶上。肯定不會進入跟智能電動汽車、跟用戶沒關系的領網域。
17. 不認同外界說 " 蔚來應該關停并轉 "。
李斌：我們對自己為什麼做想得非常清楚，包括手機。
12 個領網域的全棧技術（芯片及車載智能硬體、電池系統、電驅系統、車輛工程、作業系統、移動互聯、智能駕駛、智能座艙、智慧能源、智能制造、人工智能和全球數字運營），我們有資源持續投入。它們是蔚來度過接下來一段時間，争取決賽資格的底氣。能力積累需要時間，不是一天建立的。
18. 該投入的地方堅決投入，該省的地方堅決省。
李斌：所謂體系化效率是，要對為什麼做這件事的底層邏輯想清楚——到底能給用戶創造什麼價值？給公司長期競争力打怎樣的基礎？給公司長期毛利和經營提升提供怎樣的貢獻？
企業資源有限，要把優先級排好，如果是長、中、短期都有意義的，堅決投入；如果這件事過于長期，企業堅持不到，只能忍痛舍棄。該投入的堅決投入，該省的堅決省。有天我們請合作夥伴吃飯，開玩笑說：" 菜是不是點多了？"
19. 控制風險：毛利率在三季度目标回到兩位數。
李斌：邊界問題，我們要嚴格管理風險。這有幾個維度，現金的角度，PNL 就是公司的損益角度，毛利率的角度，是不同維度。
我們首先改善的肯定是毛利率，大家可以看到我們即使在今年二季度做了用戶權益調整，仍然能讓三季度的毛利率回到兩位數——我們在前段時間資本市場溝通時說了，目标是回到兩位數。
大家都知道在這麼充分競争的情況下，毛利還能觸底，還能反彈，說明我們各方面的執行力有向好的一些角度。
經歷過 19 年，我們非常清楚公司的邊界應該守好，我們也有信心經歷這個波折以後重新回到一個在各方面上揚的軌道。挑戰雖然巨大，信心從來不會低。
談管理：
" 我現在哪敢開課？都是别人教我怎麼做 CEO"
20.2010 年我就給董事會寫信總結，易車犯的 6 個錯誤。
李斌：我們現在哪敢開課？都是别人教我怎麼做 CEO，所以咱不開課。你要想聽我的深夜反思，這可以。
我在 2010 年，有一次就給董事會寫了一封信說易車犯的 6 個錯誤。所有董事給我回信說，這是最好的新年禮物。總結反思永遠是一個 CEO 的成長路徑。
21. 我還沒看《馬斯克傳》，也不是那麼想看 …
李斌：馬斯克當然非常成功，我還沒看他的傳記，也不是那麼想看。
看别人成功，人家的路不一定是你的路，每個人還要有自己的路。這個自己的路到底是什麼？是你要把事情想清楚，我們當然知道我們選擇了一條什麼樣的路。
22. 反思：蔚來從組織效率來講，不夠敏捷。
李斌：關鍵的關鍵是什麼呢？我們可能還是沒有完整建立起一個堅實的公司底層作業系統。
整個公司在面臨外部快速市場變化，很多事的延時比較長，甚至于有的地方非常差。
比如說，我已經想到了，我們整個團隊自上而下全部都一致行動了，這說明公司組織和系統能力強。
我們最好的時候是 20 年二季度或三季度，兩三個月可以從我想做一件事到所有人做到一體行動。因為各種各樣的内外部原因，去年年底到今年上半年公司不夠敏捷，遠遠不如那時的表現。最近我們做很多調整，希望進一步提高效率和執行力。
23. 秦力洪回應歐洲銷量不達預期：就一個字——忍。
秦力洪：今天在歐洲，努力和做的準備不足以讓我們會比今天更好。蔚來是要依托基礎設施投入、用戶社區運營的提升來進行成交的一個高端品牌。
我們在歐洲比在中國價格更高，我們在中國的價格加運費、關稅，在歐洲的普遍價格，同樣車型在 BBA 和保時捷之間。客觀理由都很多了，世界動蕩等等，但我們自己在全流程打通、數字運營體系的建設、服務和基礎設施的鋪設等方面晚于預期。我不怪我們團隊，他們都很努力，主要責任還是在我，作為管理者小看了在歐洲鋪設服務設施的難度。
在中國，我的朋友圈每天都會發今天上了幾個換電站，歐洲我很少說。為什麼？确實慢。我們在中國換電站，從立項到上平均 6 周。歐洲以德國為例，可能要 16 個月，有勁使不上，得一點一點去攻克。
德國是聯邦國家，很多是博士級官員，很有學問。一個管經濟的地方官員對我們非常友好，也喜歡創新。他說，我上大學受到的教育就是，凡是動了土的東西都叫建築，所以換電站要走建築報批。這事就麻煩了。我問他，那電線杆子是設施，就不是建築唉？他說好像也是吧，但沒有法規定換電站到底是什麼，要回到他們的聯邦政府去溝通。
接下來就一個字，忍。
24. 怎麼看何小鵬在敦煌發布會說，去年 12 位高管僅剩 2 個？
李斌：我們找到的真正問題和大家一般能理解的還是不太一樣，區别挺大。比如說，做加法還是減法，是不是我們真正的問題？一般人覺得效率問題，是不是我們真正的問題？我們到底是效率高還是低？我們真正的根因在哪？
我們在一些關鍵事情上的能力建設，不管是從個人還是組織，是需要大大提升的。歐洲的事就一下子暴露出來，整個公司的體系能力在那個時間點，不具備輸出的可能性。我們因為 21 年在挪威的嘗試，做了一些誤判。挪威市場特别美好，我們遠程培訓，把車運過去，遠程招聘，然後就開賣了，就賣一款車，也還不錯。
大概一年後再去歐洲另外幾個國家，拿第二代平台進入，發現我們整個的運營體系不具備在那個時間高效部署和運營的基礎，現出原形。很多東西你在中國已經能用了，但在歐洲不能用。
我們不會輕易簡單認為，這個是某個人的問題，這是組織的能力。在關鍵的能力短板上，我們反思、總結、提高。
當然一些必要的組織和人事調整，肯定也是需要的，但這不是主要原因。
談戰略：
" 我這個人最不喜歡折返跑 "
25. 我這個人最不喜歡折返跑，不會動搖、撤回來，然後悔過自新。
李斌：至少大家有一點可以說，你 15 年聽我講和我今天講的東西，總的來說方向是一致的，并不是我有多固執，是因為在之前我想了好幾年。
這麼多年，我們逢山開道、遇水搭橋。但有一條：我們的方向從來沒有動搖過，我們沒有去做過折返跑的事。
我這個人最不喜歡做折返跑。就像 15 年，我們說可充可換可更新，我們就堅持做。就像我們說希望服務全球用戶，認為應該有一家中國背景的公司參與全球競争，我們就這麼做。哪怕碰上 19 年、20 年、21 年等一些事情，我們也不會動搖，不會撤回來，更不會就悔過自新了。
在今天這麼一個變動快的環境，我們這樣一個體系性的、長期思考的方式會讓風險增加、回報降低。你說我們會調方向嗎？不會。我們會根據外部變化調節奏，提升效率、能力和面對市場變化反應的速度，讓公司更敏捷。這是我們解題的方法。但不代表混動賣得好，我趕緊搞混動；螢幕多感覺賣得好，我立刻加一大堆屏。蔚來不是這麼做事的公司。
有時候大家覺得，李斌怎麼這麼執拗？怎麼沒什麼成長？每個人都有自己的堅持，我們如果認為自己錯了，會堅決改；如果認為自己的方向沒錯，為什麼不去堅持呢？每個公司有自己的方向，每個公司有自己的機遇。
26. 比亞迪今天很成功，但它曾經歷了十幾年的橫盤。
李斌：今天看這兩年比亞迪非常成功，我們也非常尊重。比亞迪 2008 年銷售 40 多萬台，他們當時制定了到 2009 年要到 80 多萬台的計劃——在那個時間點，這不算瘋狂的計劃。結果，2009 年他們賣到 50 多萬台。
但那是中國汽車產業高歌猛進的時候。比亞迪在後面那麼長時間，經歷了十幾年的橫盤。一直到 2021 年能賣到 69 萬台，2022 年賣到 186 萬台，今年能站上一個台階。
你今天看比亞迪這兩三年它确實做得非常好，但你别忘了，它從 09 年到 21 年長達 12 年的堅持。這就是汽車行業。很多東西你是繞不過去，也不要因為短期誰幹得好一點、誰幹得差一點，就覺得誰一定行、誰一定不行。我們要用更長時間評估每個公司的可能性。
27. 從每個季度做一次 5 年戰略讨論，到現在只要求想清楚 2 年。
李斌：原來我們公司每個季度會做一次每五年的戰略讨論。
這個是什麼時候來的？是 19 年 12 月我們快死的時候。我說那不行，咱還得想想長期的事，不想長期的事怎麼活過當下？所以開始有這個傳統。
今天世界變得更不确定、更動态。我們最近要求想清楚兩年具體的經營計劃。也不要看一年，一年在汽車行業很多事情太短，兩年是合理周期。
我們今天評估一件事，會看它兩年的收益。在優先級設定的時候，會把兩年左右的時間能取得給公司增加顯著競争力的事，優先級提高。不代表三年以後的事不做。
我們原來有一陣可能會看得更遠一點，今天相對拉近一點。
談節奏：
" 發產品就像出牌，你一下，我一下 "
28. 回應，過去一年，8 款車型高密度打出來的產品節奏問題。
李斌：回頭看，公司活得最滋潤是 2021 年，最開心的就是銷售三款車，節奏很好，用戶很滿意，公司上上下下的士氣比較高，财務表現也很好。
明年我們整個第二代技術平台已經完成切換了，在不同階段會有一些小的改動，是肯定不會有什麼代際切換。在第二代技術平台上，我倒不認為是什麼問題，我們的車也是剛剛發布，即使兩年後仍然是非常有競争力的，不是一直依靠新車。
這個密度發布出來是有道理的。我們認為智能汽車的切換不能搞得拖拖拉拉。假如說某款車基于這個平台明年發，後年出來的是不是麻煩了？對于這輛車來說本身是不好的。所以，怎麼掌握節奏，對于所有的智能電動汽車非常重要。
我們今年通過產品切換，至少證明整個公司有能力 hold 住這件事情。這是一個很重要的能力。密度我是覺得沒有什麼。
29. 一大半的部隊早就轉向了下一代平台的開發。
李斌：研發是沒有止境的，你沒法停下來。我們的一大半的部隊早就轉向了下一代平台的開發。因為車的開發等你上市的時候，那已經是收尾工作了，大部分工作都是去年做的，所以整個研發是一個流水線。我們大部分都已經轉向下一代，甚至再下一代。大家會持續看到我們在不斷的持續推出新產品。
有的時候就像出牌，你一下，我一下。
30. 是否、何時開發大眾品牌？
李斌：你說我們不開發大眾市場的品牌，蔚來的車确實平均價格也不便宜，那我們什麼時候進？戰略決策我不認為有問題。
比如，我們等整個市場已經出牌，大家出得七七八八了，我們再進入，這一直是我們規劃的。市場上很多同行很優秀，我們晚一點進，你看我們并沒有盲目早進，對吧？我們還是有一些定力的。
我們還是找自己的節奏、找自己的問題，不是簡單說别人告訴：李斌，你怎麼不聽我的勸？我掌握的信息比你多很多，我也不可能把我了解的信息花三天三夜去掰開了、揉碎了跟你說。我們真正要改進的點和大家想的，有差異。
談終局：
" 汽車行業不是白刀子進、紅刀子出 "
31. 未來兩年至關重要、非常殘酷。
李斌：從競争角度，将來兩年我認為至關重要，不是每個人都能過得了這兩年。我們也在确保我們能過這兩年。
24 年、25 年是決賽圈開始。什麼叫決賽開始？前面都是資格賽、淘汰賽、小組賽，并不是說你到了決賽你就一騎絕塵了，不是這樣的，決賽圈以後還要經歷差不多十年左右的時間才可能這個塵埃落定。
這個行業真正的終局什麼時候才能看清楚？我覺得 2032 年到 2035 年。可能全球的汽車格局、企業之間的競争格局，在那個時間點你才可能看得清楚一些。
這兩三年确實會非常殘酷。你不能把力氣都用盡了，還得留着力氣參加後面的決賽。你不能說我參與了資格賽，後面沒子彈了，你就算出現了又怎麼樣呢？你上來就幹掉了。
你死在 2026 年和死在 2024 年沒本質區别。
32. 一個底層認知：汽車行業不是赢者通吃。
至于誰能夠參與最後的競争？我想講一點，汽車行業不是赢者通吃，這個非常重要。我最近對這件事情有更深的認知。
如果你把時空拉大一點，你去看全球汽車格局，你考慮到汽車本來就是一個高度政治敏感的產業，現在又加上了能源變革的因素，加上全球的數字治理、數據保護的因素，你會發現超級復雜——是 2 的三次方。
在這樣一個大環境下，全球汽車格局到底會往哪個方向走？有很多不确定因素。
你把時間和空間兩個維度考慮進去，汽車行業不是一個赢者通吃的邏輯，那你的競争對手是誰？是你自己。
你只要把你的產品做好，你的產品做對，你的體驗做好，你的服務做好，你就會有支持你的用戶，你不需要去創造市場。
蔚來原來在營銷方面一直有點佛系，但後來确實老被針對，有的時候我們也被迫回怼一下，還被人去說，就好像你這個人怎麼回事？搞得有點辛苦——這是因為我們有這個理念。
你不要期望有我沒他。這不是白刀子進、紅刀子出。
我相信這個行業還是合作大于競争，我們真正的競争對手是自己。
