今天小編分享的财經經驗：餐飲關店潮下，國外“老字号”都是如何“求生”的？，歡迎閱讀。
文 | 新營銷 NewMarketing
最新數據顯示，2024 年上半年，中國餐飲業面臨着嚴峻的挑戰。
根據北京市統計局的數據，2024 年上半年，北京 200 萬元限額以上餐飲企業的利潤總額為 1.8 億元，同比下降 88.8%，利潤率僅為 0.37%。而上海的情況更為嚴峻，二季度限額以上住宿和餐飲業企業虧損高達 7.7 億元。在全國範圍内，11 家上市餐飲企業中，8 家的淨利潤明顯下降，3 家出現虧損，總體上超七成的餐飲企業面臨淨利下滑的困境。
不可否認，餐飲業的困境與經濟周期密切相關。在經濟繁榮期，消費者信心強，消費能力高，餐飲行業往往能夠快速擴張，實現收入和利潤的增長。然而，随着經濟周期進入下行波段，消費者的支出更為謹慎，外出就餐頻率下降，餐飲企業面臨的挑戰就會顯著增加。
值得一提的是，不同類型的餐飲企業表現也出現了分化。很多高端餐飲品牌和大型連鎖餐飲企業由于依賴線下門店客流，近一兩年表現不佳。而像達美樂中國、百勝中國這樣的快餐品牌，通過線上線下結合的方式優化運營效率，反而實現了盈利的增長。可見，在經濟放緩的背景下，餐飲企業需要更加靈活調整經營策略，創新產品和服務模式以适應市場變化。
根據《2023 中國餐飲產業生态白皮書》，目前中國餐飲門店中約 80% 是獨立運營門店。對于這些獨立餐廳而言，要想持久活下去，如何度過經濟谷底期的挑戰是一個長期課題。
而放眼全球大都市，從紐約、倫敦、巴黎到東京，不少獨立餐廳在經歷了戰争、經濟危機、市場變化等多重考驗後依然屹立不倒。那麼，這些 " 老字号 " 餐廳在面對經濟谷底時采取了哪些獨特的策略？在經營上是否有一些經驗可供借鑑？
01 利用 " 隐秘 " 服務，滿足高端客戶的低調需求
1929 年，全球經濟遭遇了空前的蕭條，大量企業倒閉，失業率急劇上升，消費者的消費能力大幅縮水，大家普遍傾向于節省開支，減少不必要的高端消費。與此同時，美國禁酒令的實施也使得公開的酒類消費受到限制。對于富裕階層來說，他們的社交和娛樂活動也開始變得更加低調和私密，安全感和熟悉感成了重要需求。
21 Club 成立于 1922 年，位于紐約市曼哈頓，是一家以美式餐飲和酒吧服務為主的高端餐廳。面對經濟蕭條和禁酒令的雙重夾擊，21 Club 利用 " 隐秘酒吧 " 這一獨特模式，提供了一種參與 " 禁忌 " 的獨特體驗，很快吸引了大量不願放棄奢侈享受、又希望相對保持低調的富裕階層。
盡管這家店在禁酒令期間多次遭到警察的突襲，但工作人員總有辦法保護場地免受侵害。比如一旦突襲開始，一個杠杆系統就會将貨架的酒瓶掃過滑槽，使其進入城市的下水道，避免搜查。
同時，21 Club 引入了會員制，提供定制化和私密的服務。這種策略增強了顧客的歸屬感和忠誠度，确保在經濟不景氣時仍能保持穩定的客戶群體。這些措施幫助 21 Club 順利渡過了經濟大蕭條，還進一步鞏固了其在紐約高端餐飲市場中的地位。不過遺憾的是，新冠疫情開始後，21 Club 還是宣布關停。
在中國也有類似情況：經濟谷底期，中產階層的消費能力大幅下降；頂尖階層的消費能力相對穩定，但消費心理發生了微妙的變化：更傾向于低調、私密的消費體驗。因此，高端餐廳可以推出更為私密和定制化的服務，甚至為會員提供專屬的 " 秘密菜單 " 或限量版餐品，提升他們的尊貴感。
例如，北京的 Now Mansion 鬧公館就将 " 隐秘性 " 和 " 專屬感 " 做到了極致。餐廳隐藏在一棟獨立的别墅内，外部沒有明顯的招牌或标識，入口宛如私人住宅大門。這家餐廳采取全預約制，每個用餐時段只接待一桌客人，确保每一位顧客都能享受到極致的私人用餐體驗。不過，在限制堂食服務的同時，鬧公館并沒有将自身定位局限在少數人群中，而是通過推出可外帶的高端甜品和蛋糕，成功将品牌影響力延伸至更廣泛的消費群體。
對于其他高端餐廳來說，這種 " 雙軌策略 " 同樣值得借鑑：在保持高端形象的同時，通過開發不同產品線來增加現金流，增強企業在經濟波動中的抗風險能力。
02 推出經濟型套餐 ，适應大眾消費降級
Ginza Lion（銀座獅子）成立于 1899 年，是一家連鎖餐飲企業，主要提供日式和西式啤酒及餐飲服務，其 7 丁目店是日本現存最早的啤酒館。在 1997 年亞洲金融危機期間，日本經濟受到嚴重打擊，消費者普遍更願意選擇性價比高的消費方式，即便是外出就餐，也傾向于選擇價格實惠、服務快捷的餐飲場所。
為滿足 " 消費降級 " 的需求，Ginza Lion 推出了經濟實惠的套餐，吸引那些既希望節省開支又仍想外出就餐的顧客。在較為繁忙的商圈和辦公區，Ginza Lion 還開設了一些小型店鋪和快餐型餐廳，為那些忙碌的上班族提供更便捷和低價的選擇。
此外，洞察到消費者在預算緊張時仍希望享受輕松時光的需求後，Ginza Lion 主動與啤酒廠商商談合作，舉行促銷活動，提供打折啤酒和套餐。通過這些靈活的措施，Ginza Lion 在經濟低迷時期保持了較高的客流量，并不斷擴大市場份額。
在經濟谷底期，白領上班族普遍會更注重性價比，傾向于減少不必要的支出，但由于工作需求，他們仍然需要快速解決日常就餐問題。針對這類人群，餐廳可以推出更适合白領上班族的經濟型套餐，提供營養均衡且價格實惠的餐品，滿足他們對快捷和性價比的需求。
例如，位于北京核心商務區的一家土耳其餐廳，原本可能不在很多人的午餐選擇範圍内，但在推出不到百元的特惠午市套餐後，這家餐廳的午間銷量大幅上升。
而連鎖餐飲企業也可以降低開設大店的頻率，更多地嘗試小型店鋪和快餐服務，進一步降低成本，提升存活能力。" 大家消費的頻次降低了，周末還是很火，但周一到周四就沒什麼人。所以今年我們放緩了節奏，寧願少開點，也要保證存活率好。你現要活下去，才能活得好。" 珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生說。
03 拓展私宴 + 外賣業務，擴大閱聽人群體
Rules 餐廳成立于 1798 年，是倫敦歷史最悠久的餐廳之一，主打傳統英式美食，吸引英國本土的上流社會和外國遊客。
2008 年，全球金融危機爆發，Rules 餐廳也面臨消費大幅下降的挑戰。為此，Rules 對菜單進行優化，推出更小份量和較低價格的菜品，吸引那些希望降低消費的顧客。與此同時，Rules 全新推出了午餐和早鳥特惠菜單，以吸引更廣泛的客戶群體。配合會員積分計劃和折扣卡，Rules 成功激發了顧客的忠誠度，确保他們在經濟不景氣時仍願意頻繁光顧。
經濟緊縮期間，很多消費者都希望在不犧牲生活品質的前提下減少外出消費，且更傾向于選擇家庭這類私密環境。觀察到這一現象後，Rules 加強了私宴和外賣服務，提供靈活的用餐選擇，讓那些不願外出但仍希望享受高端餐飲體驗的顧客得到滿足。這些多元化的措施，幫助 Rules 在金融危機中保持了營收和盈利。
經濟不景氣時，消費者普遍傾向于減少大額消費，但他們仍希望在保持生活品質的前提下，能夠繼續享受一些高品質的服務和產品，因此會更關注產品服務的性價比。對于這類人群需求，餐廳一方面可以通過調整菜單結構，提供小份菜和特惠套餐，吸引希望控制支出的消費者；另一方面随着家庭聚會和外賣需求的增加，可以拓展私宴和外賣業務，獲得更多收入來源。
需要注意的是，私宴和外賣這類 " 非到店 " 的業務更考驗品牌黏性。在中國，餐廳可以通過微信私網域的玩法，以抽紅包、發券等互動方式，提升顧客的參與感和忠誠度。有消費者分享，之前一個月可能只點一次外賣的餐廳，加入餐廳微信群後基本上每周都會點 1-2 次，可見，私網域運營可以有效提高餐廳的銷售額。
04 提供文化體驗與 IP 周邊，增強品牌附加值
2000 年代初，面對市場競争和消費變動，全球餐飲業都在尋找創新模式以吸引和維系客戶群體。東京赤坂的 Ninja Akasaka 也是其中一家。它成立于 2001 年，以忍者文化為主題，提供獨特的沉浸式用餐體驗。Ninja Akasaka 開業時，正值日本經濟恢復期，當時的消費市場對于新奇的餐飲體驗有着較高需求。
Ninja Akasaka 提供的是融合日本傳統和現代風味的菜品，餐廳内部設計成忍者村的樣子，服務員扮演忍者角色，通過隐秘通道、機關設定等元素，為顧客提供互動式的用餐體驗。這種獨特的氛圍設計使餐廳成功實現差異化。
在開業後的幾年裡，Ninja Akasaka 逐步引入以忍者文化為核心的體驗項目，包括忍術表演和簡單的忍者技能培訓課程，在豐富顧客用餐體驗的同時，進一步強化了餐廳的主題定位。随着餐廳的知名度提升，Ninja Akasaka 開始開發與忍者文化相關的 IP 周邊產品，包括忍者服飾、玩具、紀念品等。起初，這些周邊僅在餐廳内銷售，但随着需求的增加，餐廳逐漸将這些產品推廣至線上平台，擴大了銷售範圍。
随着時代發展，年輕人的消費觀念開始發生變化：很多人未必願意為高昂的品牌溢價付費，但仍然願意為獨特的體驗和文化認同感買單。特别是那些對特定文化有深厚情感聯結的垂直人群，更願意為沉浸式體驗消費。因此，相關餐廳可以結合自身的品牌特色，推出付費的文化體驗，包括烹饪課、茶道課或文化講座等，還可以開發與自身品牌相關的周邊產品，吸引特定垂直人群。
近兩年在國内 " 逆勢擴張 " 的跳海小酒館，正是以文化體驗活動吸引了眾多年輕消費者。比如在上海，跳海就圍繞 citywalk、播客、社區營造、文化内容等上海青年熱衷的領網域，探索多樣的活動形态。據創始人随易介紹，跳海曾與播客節目 " 在場證明 " 合作，組織圍繞新華街道的 citywalk；與播客 " 鹹檸七 " 主播曹檸和 " 晚點聊 " 主播漢洋合作，舉辦關于《奧本海默傳》和《埃隆 · 馬斯克傳》的共讀會；與潮流買手店 Element 聯合舉辦的酒館招聘會 ……
其他餐廳也可以借鑑類似做法，通過結合本地文化興趣、舉辦互動性強的活動、以及與其他文化品牌、達人進行跨界合作，滿足年輕消費者對新穎和有趣的體驗的需求，同時增強文化定位，形成獨特的競争優勢。
結語
想要做成 " 老字号 "，經濟周期的谷底是餐飲業難以避免的挑戰。一次經濟谷底往往會持續較長時間，這對餐廳的現金流管理提出了更高的要求。如果餐廳不能及時調整策略，削減不必要的開支并尋找新的盈利模式，很可能會面臨現金流枯竭的困境。回顧全世界那些成功度過經濟谷底期的餐廳案例，可以發現，這些餐廳都保持了敏銳的市場洞察力和快速反應能力，在控制經營成本的同時拓展更多收入來源，這樣才能真正做到 " 穿越周期 "。
