今天小編分享的科技經驗：抖音VS美團：本地生活終局之戰不會有大赢家，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 錦緞
互聯網時代，流量就是經濟。為流量尋找合适的變現路徑，才能使平台型的商業模式形成閉環。
流量變現最直接的方式就是廣告。而廣告的模式又随着商業模式的變遷形成新的形态。" 本地生活服務 " 本質上就是廣告。
對于擁有流量的平台來說，只要有利可圖，掀起一場大戰又如何？抖音在 " 本地生活服務 " 的強勁增長直接威脅到了美團的核心利益，但這場戰役最終難有大赢家。
美團的護城河
美團成立于 2010 年，恰逢移動互聯網進入 3G 時代（以及智能手機的快速滲透），這是 PC 互聯網向移動互聯網進行大規模陣地轉移的關鍵節點（微信就是在 2011 年推出的）。移動互聯網（帶寬增大）和智能手機提供了全新的基礎設施，并由此產生了新的商業模式，而新的商業模式在極大程度上改變了人們的生活習慣，其中最核心的莫過于人與人、人與事、人與物的連接方式和互動程度。
美團以團購切入互聯網服務領網域，經過一将功成萬骨枯的 " 千團大戰 " 後與騰訊投資的大眾點評進行戰略性合并；随後在與阿裡系扶持的餓了麼在外賣領網域的對決中确立其霸主地位。納西姆 · 尼古拉斯 · 塔勒布《随機漫步的傻瓜》中提到的未然歷史（過去可能發生但沒有發生的事）告誡世人，美團的勝利并非是後視鏡中的必然事件。坐穩外賣業務龍頭之後，在網絡效應與資本的加持下美團開啟了狂飙模式。自 2015 年與大眾點評攜手後，營業收入從 40 億元飙升至 2022 年的 2200 億元，八年時間增長了 55 倍，代價為 527 億元的經營虧損。
在互聯網時代，諸如騰訊、阿裡、百度、京東、拼多多等一眾企業，其本質形态都是 " 免費 + 收費 " 的流量型平台（對用戶免費，對用戶的對手方收費），其核心在于連接：阿裡系（主業）連接了制造商與制造商（B2B）、廠商與消費者（B2C）；騰訊的微信和 QQ 連接了人與人。美團作為連接器（2021 年之前的戰略定位是 "Food + Platform"），以連接服務商和消費者為起點；在 2021 年将戰略定位提升為 " 零售 + 科技 "，意味着美團業務的擴張：為 C 端提供更多的選擇和服務（橫向擴充品類），為 B 端提供供應鏈和管理服務（縱向深度賦能）。
騰訊，作為國内社交軟體的霸主，憑借超高的用戶轉換成本作為其護城河，圍繞着首屈一指的流量開疆拓土。美團同屬流量平台，其核心競争力是 700 萬的 " 運力 " 和其轉換成本。更本質地理解是：社會（經濟分布）的金字塔結構才是當前美團的護城河。
勉強地說，雖然送外賣被貼上 " 底層 " 的标籤，但美團實實在在提供了大量的靈活就業崗位，為塔底階層的勞動力提供 " 開源 " 的選擇。
而 " 運力 " 的轉換成本之高，與另一個靈活就業崗位相比即可理解：存在許多身兼多個 APP 的網約車師傅，但幾乎沒有一位能夠多平台同軌的騎手先生 / 女士，不同的群體面臨的生活成本和選擇是跳躍式的差距。
流量的共鳴
美團憑借龐大的運送網絡，利用外賣業務產生強大的網絡效應（由 " 運力 " 產生的便利性吸引更多的用戶，更多的用戶吸引更多的商家，更多的商家提供更多的選擇，更多的選擇吸引更多的用戶 ...），為其平台提供雙向的增量流量，而量積累到能產生規模效益的時候引發質變，在 2C 的業務上衍生出 2B 業務（商家數量的持續增長，美團推出了快驢為商家的供應鏈賦能）。
任何依靠流量的 2C 業務，最容易變現的路徑就是廣告，平台的流量越多、黏性越高，其經濟價值就越大。美團的業務基礎就是廣告，或衍生、或變形。美團的業務由 " 核心本地商業 " 和 " 新業務 " 兩部分構成，前者貢獻超 7 成的營收，又進一步的分為 " 餐飲外賣 " 和 " 到店、酒店及旅遊 " 兩個板塊。商家入駐美團從本質上就是通過平台為自己打廣告，而美團一方面撮合交易收取提成構成其 " 傭金 " 業務，另一方面又對有需求的 B 端收取額外服務費用成就其 " 在線營銷服務 " 業務。
對平台型企業而言，流量就是經濟（更重要的是流量幾乎沒有邊際成本）來源，将流量有效地轉化為經濟收入才能形成商業模式的閉環，流量的共鳴就產生了：變現（自媒體就是一個很好的例子，當聚集了大量粉絲之後就開始尋求變現）。
" 本地生活服務 " 已到烽煙最烈時
流量的核心屬性（幾乎沒有邊際成本）促使其不斷地尋找變現路徑以提升流量的經濟價值（例如，不考慮用戶體驗的話，騰訊在朋友圈打兩個廣告和一個廣告的成本幾乎是一樣的）。那麼從理論上，只要有利可圖，流量變現幾乎無 " 跨界 " 一說，出行業務一超多強的局面或許将在 " 本地生活 " 復現。
抖音擁有 8 億的日活躍用戶量（僅次于微信），正所謂 " 流量在手，天下我有 "，僅通過 3 年半的時間，抖音電商的成交額就達到驚人的 2.2 萬億元（約等于 1/4 個淘寶，1/2 個拼多多）。而抖音進軍 " 本地生活服務 " 不僅僅是因為其高頻和剛需，更重要的是 " 暴利 "。通過解剖美團的業務構成（2021 年）發現：
（1）" 餐飲外賣 " 營收 963.12 億元（營業利潤率僅 6.41%），其中 " 餐飲配送 " 營收 542.04 億元（虧損 139.79 億元）；（2）" 到店、酒店及旅遊 " 收入 325.3 億元（營業利潤率高達 43.32%），" 傭金 " 和 " 在線營銷服務 " 是核心利潤來源。
" 在線營銷服務 " 的本質是廣告，而 " 傭金 " 則是廣告（見效）帶來的附加值。既然本質是廣告，那麼擁有巨額流量的抖音就能做，甚至對抖音而言不存在任何門檻：平台在 B2C 模式之下充當着連接器的角色，對 B 端來說需要更多的曝光量來提升銷量從而帶動規模產生更高的經濟效益，而對 C 端來說能夠擁有更多的選擇權以及平台争奪份額而產生的性價比。
抖音在 2020 年以 " 團購 " 業務切入 " 本地生活服務 " 領網域，GMV（總成交額）從 2021 年的 110 億元飙升至 2023 年的 3100 億元，若按照 10% 的變現率約 310 億元的營業收入，相當于 15% 的美團核心本地業務；并且，抖音不僅對 2024 年的 " 本地生活服務 " 定下了 6000 億元的銷售額，還要提升該業務的盈利能力。
對于美團而言，" 本地生活服務 " 市場規模雖然大，憑借其 " 運力 " 網絡在時效性上占據優勢，以往的對手幾乎都難以撼動其地位。美團面對這場無可避免的戰役，競争難度将遠超過往。
抖音的目标是既要增量又要增利，那麼在 C 端無溢價的背景下只能向 B 端下手，而 B 端在多平台之間擁有充分的選擇權（抽傭太多或其他服務費用太高侵蝕商戶的邊際利潤甚至導致商戶增收不增利的話就留不住商戶），唯一能做的就是增加商戶的數量發揮規模效應（打廣告嘛，一個也是打，兩個也是打），這就意味着要搶奪這有限的資源，直接向美團宣戰。
戰争從來沒有大赢家
抖音強勢進入 " 本地生活服務 " 勢必與美團兵戎相見，但自古以來，戰争從來就沒有大赢家。從 " 本地生活服務 " 的價值鏈上看：平台的利潤幾乎只能向 B 端索取，但是 B 端從本質上也是為了獲取更多的經濟利益，平台利潤空間的大小取決于其為 B 端帶來的邊際利潤，而 B 端的邊際利潤就是其通過銷量的增加攤低其固定成本。美團和抖音在 " 本地生活服務 " 的競争，不可能無限地創造賦能所帶來的增量價值，也就無法持續向 B 端索取利潤，最終的結果大概率就是大幅降低 " 本地生活服務 " 業務的利潤水平（目前可是 43.32%）：對于抖音而言，20% 的營業利潤率也都是增量；但對于美團而言則必須要依靠大幅增加的量來彌補即将失去的質。
美團也好，抖音也罷，對于消費者和商家而言都是可選消費品，有限的資源在面臨多方争奪的時候價值會提升，而平台不可能無限通過賦能創造增量價值，就意味着利潤空間必然會壓縮至傳統業務的水平。
